жалоба как подарок. J. Barlow, С. Moller
 Скачать 5 Mb.
|
Глава 4 Почему большинство людей не жалуютсяАвтолюбитель заказывает в фаст-фуд чизбургер, а отъехав на некоторое расстояние, обнаруживает, что в нем нет сыра. Как вы думаете, вернется ли он, чтобы пожаловаться ? Путешественник резервирует в гостинице номер с одной большой кроватью, прибывает туда после целого дня полета и обнаруживает в номере две обычные кровати. Как вы полагаете, потащится ли он на первый этаж к администратору, станет ли требовать номер с огромной кроватью? Посетительница универмага спрашивает, где туалет, и ее отправляют на пятый этаж. Оказывается, что туалет находится на третьем этаже. Как вы считаете, будет ли эта дама искать управляющего, чтобы выразить ему свои претензии? Человек заказывает кое-какие материалы по каталогу, и ему обещают, что заказ поступит через пять рабочих дней. Он получает материалы через десять рабочих дней. Как вы думаете, настроен ли этот человек обращаться в фирму с жалобой? Если покупатели приобретают дорогостоящие товары, они, без сомнения, будут жаловаться — ведь расходы стоят того, чтобы потратить время на претензии. Они, скорее всего, больше не придут в этот магазин, но попытаются защитить свои сбережения. Если же товары или услуги недорогие, потребители должны сопоставить расходы с неприятностями и затратами, связанными с попытками возместить ущерб. Сколько людей не жалуются в ресторане, если еда не оправдывает их ожиданий? Сколько из них скажут: «Лучше выпьем кофе дома вместо того, чтобы устраивать скандал. А сюда мы больше не придем». Если есть такая возможность, люди просто меняют своих поставщиков. Мы записали несколько аргументов в пользу того, почему иногда лучше не жаловаться:
Как служащие отбивают у клиентов желание предъявлять претензии Служащие, отбивающие у клиентов охоту жаловаться, используют все или некоторые из следующих приемов: только извинения (как сказано в главе 3, это не имеет должного воздействия, за исключением случаев, когда уже поздно предпринимать что-либо, кроме извинений); отказ; невыполняемые обещания; вовсе никакого ответа; грубость; отсылки к другому сотруднику; отрицание личной ответственности; невербальный отказ; опрос или допрос клиента.
Посетитель входит в ресторан и прислоняется к свежевыкрашенной стене — на пальто остается пятно. Все работники ресторана сожалеют о случившемся, но не пытаются хоть как-то возместить ущерб. «Мне очень жаль, но что я могу поделать — это вина компании». Реакция клиента: «Очень мило, что они извиняются, но они ведь ничего не делают. „Простите" в карман не положишь».
Клиенту говорят, что он сам виноват: «Вы поступили неправильно. Вам нужно было жаловаться раньше. Вы принесли не ту гарантию. Вы не прислали гарантийный талон». Реакция клиента: «Их гарантии ничего не стоят».
Клиенту обещают исправить ошибку в срок, но даже не шевелятся. Это может совершенно расходиться с рекламой компании. Реакция клиента: «Они совершенно не отвечают за свои слова».
Более распространенная ситуация, чем вы думаете. Человеку не перезванивают, он тщетно ждет письменных извинений. Клиенты напрасно по многу раз набирают телефонный номер компании — с ними только обещают связаться, а в ответ — тишина. Реакция клиента: «Проехали. Эти люди просто хотели моих денег. Что ж, они их получили».
Часто с потребителями обращаются бесцеремонно: куда только деваются воспитание и вежливость? Люди оскорблены. Иногда они даже чувствуют себя виноватыми: «У нас еще никто не жаловался», — говорят в некоторых компаниях. (Это не означает, что никто не был обижен. Просто никто не позволил себе пожаловаться.) Реакция клиента: «Чтоб я еще раз с ними связался!..»
«Я не могу вам помочь. Вам нужно подняться на следующий этаж (поговорите с кем-нибудь еще... отправьте свои претензии в письменном виде... на другую планету...). Мы только продаем товары, а вам надо связаться с производителями». Реакция клиента: «Почему они все усложняют? Почему они не хотят выслушать меня ?»
«Я этого не делала. Это не моя вина. Я бы хотела вам помочь, но я не имею отношения к вашей проблеме (Я просто здесь работаю, а не пишу правила... Это все наши поставщики... наш почтальон... наши дурацкие законы... наш плохой начальник... фазы луны...), и вообще, чего вы ждали?». Реакция клиента: «Они сваливают вину на других. Никто ни за что не отвечает, в результате меня отправили к какой-то мелкой сошке, а он и коту хвоста привязать не может!»
Иногда хмурый вид и нетерпение продавцов оставляют у клиентов ощущение, что они только мешают. Служащие ведут себя так, будто у них есть более важные дела, чем выслушивать ничтожные жалобы клиентов. Конечно, ничего такого они вслух не произносят, но атмосфера пропитана неприязнью. Реакция клиента: «Они говорят, что хотят выслушать мои претензии, но им это явно не по вкусу».
Прежде чем сделать хоть какую-нибудь попытку помочь, клиентам задают длинный список вопросов: «Ваше имя? Ваш адрес? Когда вы купили этот товар? Кто вам помогал? Кто вам такое сказал? Вы платили наличными? Где ваш чек? Если ли у вас регистрационный номер покупателя? Девичья фамилия вашей матери?». Может быть, компании и нужны ответы на некоторые из этих вопросов, однако не стоит подобным способом налаживать отношения. Реакция клиента: «Почему они держат меня в заложниках, когда я только хочу оправдать свои расходы?» Часто такой опрос оборачивается допросом.
Клиенты подвергаются допросу «третьей степени»8, при котором берется под сомнение мотивация клиента, его состоятельность или право жаловаться. «Как вы докажете, что говорите правду? Вы уверены, что сделали покупку именно у нас? Вы следовали инструкциям? Вы хотя бы их прочли? Вы точно не роняли эту деталь?». Подобный допрос часто заканчивается следующими заявлениями: «Каждый может предъявлять такие требования. Вы даже не представляете, сколько людей рассказывают нам подобные сказки». Реакция клиента: «Да пошли вы...». Каким образом компании дают понять клиентам, что жаловаться не следует Клиенты не дураки. Они чувствуют, что причины неприязненного отношения обслуживающего персонала кроются в инструкциях начальства. Они замечают малейшие признаки, по которым можно сообразить, что жаловаться не следует. Если клиенты настаивают на своем, несмотря на все намеки, они могут создать компании серьезные проблемы. Организации дают понять клиентам, что жаловаться не стоит, несколькими способами: люди не получают информацию о том, кому и как жаловаться; реакция на жалобы — оскорбительное обращение; нет никакой проверки исполнения и/или гарантии не всегда действуют.
Во многих магазинах, торгующих в розницу, покупателям не сообщают, где находится отдел по работе с клиентами. Порой человек не может найти сотрудников, которые должны его выслушать или направить в соответствующую службу. Даже если сотрудники компании на месте, они не знают, где нужный специалист и существует ли он вообще. Покупателя могут отослать к директору, но при этом велят идти в отдел по обмену товаров, где не занимаются приемом жалоб. Позвонив по номеру, указанному в телефонной книге, клиент нередко слышит от оператора, что тот не знает, где принимают жалобы. Оператор соединит человека с каким-нибудь сотрудником, тот отошлет его к другому, также понятия не имеющему, куда можно обратиться. В конце концов покупатель приходит в бешенство и требует к телефону директора, что совершенно не обязательно для разрешения его простых проблем. Вы сами можете провести такой эксперимент. Пойдите в магазин и спросите, к кому обратиться с жалобой. Посчитайте, сколько служащих знают, куда вас отправить. Проследите, сколько сотрудников будут готовы разрешить ваш вопрос лично и немедленно. Позвоните в компанию, расположенную в вашем районе, сообщите оператору, что хотите пожаловаться на их продукцию, и спросите, к кому вам обратиться. Позвоните в крупную компанию, любую из Fortune 100, и спросите того, кто возьмет трубку, по какому адресу можно отправить претензии. По собственному опыту знаем, что, если только вы не везунчик, вам не получить вразумительных и быстрых ответов на свои вопросы.
Клиентам предлагают обратиться в отдел жалоб в определенные часы приема. В этот период времени люди, как правило, находятся на работе. Их попросят заполнить или слишком подробную анкету, или бланк, в котором нет графы именно для их проблемы. Некоторые организации норовят запугать клиентов чрезвычайными сложностями, возникающими в связи с подачей жалобы. Например, многие компании, занимающиеся высокими технологиями, задачу обеспечения технической поддержки продукции передают субподрядчикам. Обращаясь за технической поддержкой, люди не знают, что разговаривают вовсе не с производителем. Например, человек может позвонить по телефону поддержки в компанию, продающую программное обеспечение, чтобы сообщить, что продукт не работает. С его звонка начинается 30-дневный период бесплатной помощи. Но что, если потребитель не хочет, чтобы указанные тридцать дней отсчитыва-лись с этого момента, а просто намерен предупредить, что в программе содержится вирус? Тогда ему говорят, что он обратился не к производителям, а о вирусе нужно информировать непосредственно саму компанию, выпускающую данное программное обеспечение. Однако организация, занимающаяся технической поддержкой, не знает, куда направить недовольного клиента. (Может такое быть? Еще как — это случилось с автором книги.) Возникнет ли у клиента мотивация получить обратную связь с компанией-производителем? Организации, перекладывающие техническую поддержку на плечи другой фирмы, должны внимательно координировать свою политику приема жалоб, чтобы любые внешние дилеры в обязательном порядке реагировали на них. Необходимо, чтобы в каждой компании был человек, отвечающий за координацию работы с жалобами в течение всего цикла использования продукта. Иногда в организации есть все системы помощи клиентам, обратившимся с претензией, однако после подачи жалобы никто с ней не работает. Сталкиваясь с полным отсутствием реакции, люди приходят в уныние: они вряд ли станут обращаться с жалобами в будущем. Есть несколько объяснений тому, что клиенты не получают ответов на свои претензии. Нередко сотрудники, работающие на «передовой», выслушивают жалобы, но не дают им ход. Исследования организационного поведения показывают: как клиенты не любят жаловаться, так и служащие не торопятся передавать их претензии руководству. Они явно считают, что, отправляя плохие новости вышестоящему начальству, они критикуют существующую политику компании. Поэтому они сглаживают претензии, обвиняют самих клиентов или просто не передают информацию дальше. Согласно данным других исследований, жалобы не по душе не только ведущим сотрудникам компаний, но и администрации, также не желающей знать о существовании недовольных клиентов 12. По-видимому, директор сердится или раздражается, услышав о жалобе. Кому захочется с этим сталкиваться? Изменение подобного отношения к жалобам во всех структурах организации является основой для того, чтобы услышать клиентов и узнать причины их недовольства. Проводя широкомасштабное исследование, мы спрашивали работников сферы услуг о том, как начальство относится к их сообщениям о жалобах потребителей. Около трети служащих считают, что руководство поощряет их давать такую информацию. Однако более 17% сказали, что подобное поведение не одобряется, а почти 23% полагают, что получают лишь слабую поддержку3. Когда же мы спросили руководителей и владельцев компаний, хотят ли они напрямую получить информацию о жалобах, все они отвечали, что поощряют своих служащих рассказывать обо всех претензиях клиентов. Что-то здесь не так. Опрос служащих отдела по работе с клиентами показывает: чем больше жалоб получает этот отдел по сравнению с другими видами общения с клиентами, тем более изолированным от остальной компании он оказывается. Отделы по работе с клиентами становятся хранителями темных секретов недовольства последних. Такого рода «порочный круг жалоб клиентов» 4 предполагает, что, чем больше претензий получает компания, тем меньше у нее желания их слышать, а значит, она не может эффективно на них реагировать.
Гарантии — это питательная среда для «самых докучливых» жалоб. Часто, чтобы заставить гарантию заработать, нужно выполнить столько требований, что большинство людей сразу сдаются. Потребителям настоятельно рекомендуют посылать регистрационную карту прямо после покупки; при возврате товара компании во многих случаях необходима промышленная упаковка. Практически всегда обязательно наличие чека, при этом иногда чек с кредитной карты не принимается. Потребителям приходится отсылать товар на другой конец страны. Гарантия распространяется не на все изделие, а только на некоторые его детали. Она действует только при соблюдении строго определенных условий. Порой ремонт изделия по гарантии занимает целую вечность — покупатель предпочитает махнуть рукой на свои права и купить новую вещь. Можно с уверенностью сказать, что потребители давно воспринимают многие гарантийные обещания как уловку. Они дают покупателям ощущение, будто у них есть некоторая защита, но редко осуществляются на практике, если только речь не идет об очень дорогих приобретениях. Мы приведем пример реальной гарантии (компания не указывается). Политика удовлетворения требований клиентов [Название компании] твердо настроена на полное удовлетворение Ваших требований. Нераспакованный товар, снабженный товарными документами, может быть возвращен с компенсацией полной стоимости в течение 30 дней с момента покупки. Распакованные товары не могут быть возвращены, если они не имеют дефектов, за некоторыми исключениями (об этом обязательно спросите у представителей [название компании]). Неисправную компьютерную программу можно заменить в течение 30 дней с момента покупки, если у вас сохранились подлинные документы о продаже... Прежде чем возвращать любой товар, пожалуйста, позвоните [телефон отдела по обслуживанию покупателей компании], чтобы узнать номер разрешения на возвращение товара (Return Merchandise Authorization, RMA) и получить инструкции. Мы хотели узнать, как подобная политика влияет на общее соответствие пожеланиям потребителей. Сколько людей покупают товар, а затем, не открывая упаковку, умудряются узнать, что он не соответствует их требованиям? А что, если вещь в исправном состоянии, но они все равно хотят ее вернуть? Вы, конечно, можете спросить — а если это компания, производящая компьютерные программы? Не обанкротится ли она, принимая назад свой продукт в хорошем, рабочем состоянии только потому, что пользователь уже инсталлировал программу в компьютер? Компаниям, предлагающим такого типа гарантии, мы скажем: отлично. Вы можете иметь свои условия возврата; но далеко не все они полностью соответствуют пожеланиям потребителей. Зато они не предъявляют других требований, которые вводят в заблуждение и делают уже отчужденного покупателя еще более разочарованным. Знаменитая дизайнерская немецкая компания гарантирует, что любой ремонт письменных принадлежностей ее изготовления производится бесплатно — бессрочно. Звучит здорово, пока вы не знаете деталей: за «бесплатное обслуживание» вы автоматически платите 20 долларов, а ваша ручка или карандаши должны быть отправлены заказной почтовой посылкой с уведомлением — прибавьте к стоимости еще 2 доллара 50 центов. Это «бесплатное гарантийное обслуживание» обойдется вам приблизительно в 15% от общей стоимости ручки. Что же можно считать эффективной гарантией? Помимо всего прочего, она должна обеспечивать участие и помощь компании, если по тем или иным причинам потребителей не устраивает приобретение. Никаких обвинений и никаких допросов с пристрастием. Кристофер Харт в своей книге «Extraordinary Guarantees» («Экстраординарные гарантии») пишет: «Обычная гарантия предлагает потребителям смягчить их потери в случае, если продукт или сервис не соответствует нормам, но до определенных пределов. Экстраординарные гарантии бывают более претенциозными: в крайних формах они предлагают исключительное, безупречное качество, соответствие пожеланиям потребителя и возврат, который производится с выплатой по добровольному согласию потребителя с соблюдением нескольких условий 5. Эффективная гарантия не означает, что вы всегда можете получать новый продукт или возвращать свои деньги, однако у вас будет уверенность, что компания готова вам помочь в удовлетворении ваших потребностей. Безусловно, гарантии на некоторые продукты требуют определенных ограничений. Когда существуют подобные ограничения, компании должны быть осторожными с такими выражениями, как «полное соответствие пожеланиям». Например, компания, торгующая автомобилями, не может менять подержанную машину на совершенно новую по каждому требованию покупателя. Зато сеть закусочных вполне способна принести клиенту свежий гамбургер вместо некачественного. Карл Сьюэлл рассказывает, как из автомагазина он создал бизнес стоимостью в 250 миллионов долларов с помощью ограниченных гарантий. Он говорит, что, если человек покупает машину, забирает ее домой и показывает своей «половине», а той категорически не нравится цвет, можно беспрепятственно вернуть автомобиль обратно. Без всяких вопросов. Но если человек приобретает у Сьюэлла «Кадиллак», ездит на нем 10 дней, а затем вдруг узнает, что у другого дилера такой же стоит на 250 долларов дешевле, Сьюэлл не примет машину обратно. Сделка есть сделка — гарантии Сьюэлла не подразумевают возврата денег в таких случаях 6. Многие отели тоже решили ввести гарантии, чтобы оказаться на передовых позициях рынка 7. Гарантированное обслуживание требует доверия к персоналу. Работники должны знать об этом, терпимо относиться к недовольным клиентам и понимать, что удовлетворение их претензий является их самой важной задачей. McDonald's устраивает ролевые видеотренинги для обучения управляющих и обслуживающего персонала обеспечению своих гарантий 8. Эрик Пфеффер, президент Howard Johnson Franchise Systems, доказывая пользу гостиничных гарантий, ссылается на статистику. Он говорит, что гость, жалобы которого удовлетворили, с вероятностью 92% снова посетит этот отель. А если проблема гостя не была разрешена, вероятность его возвращения — менее 50% 9. Каковы составляющие этих экстраординарных гарантий? Кристофер Харт, считающий экстраординарные гарантии существенным вкладом в репутацию организации на рынке 10, указывает на три основных компонента: 1) ясные обязательства, в которых отчетливо изложено все, на что может рассчитывать потребитель; 2) определенные обещания того, что получит потребитель при нарушении обязательств; 3) четкие условия беспрепятственного возврата денег по гарантии. Эффективная гарантия не означает неограниченные возможности, но она должна быть простой и четкой. Гарантия такого типа сообщает потребителю: «Дайте нам шанс. Если мы не сможем соответствовать Вашим пожеланиям, то, по крайней мере, вернем вам деньги либо заменим или отремонтируем товар. Мы не откажемся от вас». Когда потребитель просит вас выполнить гарантийные обязательства компании, воспользуйтесь возможностью вновь завоевать его доверие. Так, автор данной книги однажды попросила вернуть ей деньги по такой «беспрекословной» гарантии. Ее просьбу исполнили тотчас, не задали ни одного вопроса, но никто не приложил ни малейшего усилия, чтобы вернуть ее расположение. И эта возможность была потеряна вместе с клиенткой. А ведь ей как минимум могли сказать: «Мы понимаем, что у нас „беспрекословное" выполнение гарантии, и мы не должны вас ни о чем спрашивать. Но нам очень важно узнать, что стало причиной вашего недовольства. Может быть, мы потеряем вас как клиентку, но ваш отзыв нам очень помог бы в работе с остальными покупателями». Не исключено, что при подобном обращении у нее вновь появилось бы доверие к компании. И наконец, последнее предостережение в отношении гарантий и жалоб. Domino, знаменитая фирма-изготовитель пиццы, обычно гарантирует клиентам, что заказанную по телефону пиццу доставят в течение 30 минут, а в случае опоздания она будет бесплатной. Многие читатели, возможно, знают, что Domino имела массу неприятностей, связанных с выполнением данной гарантии, поскольку компании приходилось отвечать за водителей, в спешке часто попадавших в дорожно-транспортные происшествия. Кроме того, у многих клиентов развивалось чувство вины за получение бесплатного заказа. Компании пришлось притормозить своих торопливых водителей и изменить условия гарантии: теперь клиентам возвращают три доллара, если пиццу привозят позже назначенного срока. Безусловно, любители пиццы не будут испытывать чувство вины в связи со сниженным счетом за опоздание, но им все-таки хочется получить хотя бы небольшую компенсацию. Domino сохраняет уникальный уровень продаж и по-прежнему получает отзывы клиентов о службе доставки. Зависимое положение клиентов усложняет возможность жаловаться Некоторые сферы, например медицина, создают реальную или иллюзорную зависимость клиентов. Могут ли пациенты жаловаться на людей, отвечающих за их жизнь и здоровье? Здравоохранение — далеко не единственная область, в которой существует подобная проблема. Могут ли, к примеру, родители жаловаться школьной администрации на учителя, если потом этот учитель накажет их ребенка? Может ли держатель страхового полиса жаловаться на страховую компанию, если существует вероятность умышленной потери его досье? Может ли постоялец гостиницы жаловаться на персонал в середине своего пребывания, не опасаясь за последствия в оставшееся время? Как может супруг/супруга жаловаться на свою «половину», если боится быть отвергнутым? Как может клиент жаловаться на своего парикмахера, если есть опасность, что тот оставит его без волос? Много ли людей станут жаловаться в финансовые органы, не опасаясь, что это обернется визитом налоговой полиции? И как могут поставщики жаловаться на торговые организации, если рискуют потерять ключевых клиентов? Хороший пример проблемы такого типа недавно обсуждался в письме к Энн Ландерс, знаменитой журналистке, ведущей газетной колонки. Взволнованный ученик третьего класса принес домой табель с низкой оценкой по предмету «изобразительное искусство». После беседы с учительницей мать мальчика выяснила, что произошла ошибка: эта оценка предназначалась другому ученику. Оценка была исправлена, но матери этого показалось мало. Она хотела, чтобы перед сыном извинились. Учительница не соглашалась, утверждая, что в данном случае произошла обычная ошибка, не требующая извинений. «Что мне делать?» — спрашивала мать пострадавшего ученика в своем письме Энн Ландерс. Ответ Ландерс заслуживает внимания. Она посоветовала матери ничего не предпринимать. По ее мнению, неразумно заставлять учительницу каяться. В противном случае это может обернуться против мальчика, который станет жертвой ее гнева ". Ответ Энн Ландерс, без сомнения, отражает широко распространенное мнение о таких зависимых отношениях. Компании или организации, создающие такого рода отношения, должны быть особенно внимательными к жалобам, если они вообще их получают. Исследования показывают, что в подобных ситуациях потребители предпочитают вовсе ничего не говорить, чем портить отношения с людьми, от которых они зависят 12. Любая организация — от больницы до парикмахерской — если она искренне заинтересована в совершенствовании обслуживания, должна смотреть на жалобы, являющиеся не более чем свидетельством неудовлетворенности клиента, как на подарок. Пусть такое отношение отражается на восприятии жалоб. Их нужно поощрять. Необходимо устранять препятствия, мешающие людям высказывать претензии; потребителей следует уверить, что их поведение не повлечет за собой негативных последствий. Было бы замечательно, если бы школы, государственные учреждения, некоммерческие организации и сами люди, строящие личные отношения, разделяли эту точку зрения. Пример из практики: как слушали болельщиков команды «Bullets» В 1987 году Сьюзен О'Малли назначили директором по маркетингу вашингтонской баскетбольной команды «Bullets». С этих пор, став уже президентом клуба, она заботится и об огромном количестве недовольных болельщиков. Она выслушивает их, выявляет основные жалобы и находит способы не допускать впредь подобных инцидентов. Кроме того, она наладила регулярное общение с болельщиками с помощью ежемесячного бюллетеня новостей. Каждую неделю О'Малли и семь остальных директоров команды звонят пяти владельцам сезонного абонемента, чтобы получить от них обратную связь. «Не надо бояться услышать правду», — говорит О'Малли. Она сидит рядом с болельщиками во время игры и, когда они уходят, прощается с ними за руку. Она принимает близко к сердцу их проблемы, вплоть до того, что способна даже лично проследить, насколько тщательно отскребли жевательную резинку от брюк раздраженного фаната. Помогает ли это команде лучше играть в баскетбол? Возможно, и нет. Тем не менее на фоне взлетов и падений своей команды болельщики упорно увеличивают свое присутствие на спортивной арене Capital Centre/US Air Arena. В течение сезона 1993—1994 года «Bullets» занимали третье место с конца в лиге, но О'Малли удалось поднять цены на билеты на 10%. По-прежнему 95% сезонных абонементов возобновляется, и клуб распродает все билеты на многие домашние матчи. Если организация не хочет прислушиваться к своим клиентам, у нее не будет возможности узнавать, сколько клиентов недовольны ее услугами и в чем причина их недовольства. Не имея информации о том, что чувствуют клиенты, организация не в состоянии реагировать достаточно быстро, когда необходимо их удержать. Компании не могут изменить прейскурант товаров, улучшить сервис или цены — ведь им нужно дойти до крайней точки, прежде чем они получат достаточно информации, вынуждающей их к действию. Это справедливо даже для спортивных клубов. Болельщики обычно предпочитают тратить деньги на бейсбол, футбол или хоккей, а не на баскетбольные матчи. Вот и доказательство того, что жалоба является подарком. Сьюзен О'Малли это понимает. Она утверждает: «Нельзя отворачиваться от подобной работы». К сожалению, слишком многие люди предпочитают прятаться от недовольных потребителей. Вопросы для обсуждения • Каким образом ваша компания дает своим клиентам понять, что они не должны жаловаться? • Как в вашей компании относятся к людям или подразделениям, занимающимся жалобами клиентов? • Насколько ваши сотрудники готовы передавать жалобы вышестоящему начальству? Каким образом руководство вашей компании намекает служащим, что плохие новости не приветствуются? • С помощью какой системы ваша компания гарантирует клиенту, что полученная жалоба попадет по адресу и будет рассмотрена своевременно? • Какие гарантии вы предлагаете? Облегчают ли эти гарантии вашим клиентам возможность выражать свои претензии? Все ли сотрудники вашей организации понимают, что такое гарантии и как их осуществлять? • Когда клиенты просят вас выполнить свои гарантии, используете ли вы этот шанс, чтобы вернуть их доверие к компании? • Создает ли ваша компания зависимые отношения с клиентами, являющиеся препятствием для выражения жалоб? |