жалоба как подарок. J. Barlow, С. Moller

• Название: J. Barlow, С. Moller
• Анкор: жалоба как подарок.rtf
• Дата: 27.04.2017
• Размер: 5 Mb.
• Имя файла: жалоба как подарок.rtf
• Тип: Документы; #6120
• страница: 5 из 20

Глава 2 Самый выгодный способ маркетинговых исследований

Потерять клиента достаточно легко. Для этого суще­ствует множество средств, и некоторые компании пе­репробовали их все. Два самых распространенных ме­тода — не обращать внимания на жалобы или ничего не предпринимать для улучшения ситуации. Однако при более серьезном отношении жалобы могут создавать крепкие связи между клиентами и организациями.

«Вам следует немедленно забрать из комнаты свои вещи», — выкрикнул нам служащий отеля. Все еще под впечатлением особенно активного семинара TMI² в Сан-Франциско, мы хо­тели попрощаться с его участниками, ответить на оставшиеся вопросы и договориться о продажах тренинга. Но сотрудники отеля думали иначе. На вечер они запланировали другое ме­роприятие в том же помещении, и мы были обязаны уехать точно в 17:30.

Они самовольно собрали наши вещи и бесцеремонно вы­кинули их в коридор. Мы ни о чем не договорились и оставили плохое впечатление у наших клиентов — неудивительно, что мы досадовали и злились на служащих отеля, который до этого инцидента в течение двух дней демонстрировал нам ве­ликолепный сервис.

Мы громко возмущались. Безусловно, в этот момент мы казались работникам отеля «трудными» клиентами, однако на­ши потребности не были учтены. На следующий день дирек­тор по логистике TMI написала сердитое письмо управляюще­му отеля, рассказав о произошедшем и сообщив ему, что мы никогда больше не станем проводить у них семинары.

Через два дня в кабинете нашего директора по логистике появился огромный букет роз. Все стали поддразнивать ее тай­ным воздыхателем, который, видимо, дошел до полного от­чаяния, если решился потратить такие деньги на цветы. Она сказала, что получила самый большой букет в своей жизни. Открыв сопроводительную карточку, она прочла на ней имя управляющего того самого злополучного отеля. Чуть позже он сам позвонил ей, извинился за ужасное обращение и сообщил, что категорически не хочет прерывать с нами деловые отно­шения. Он заверил ее, что в следующий раз, когда TMI будет проводить семинар в его отеле, помещения нам предоставят бесплатно. Он также прислал сопроводительное письмо, под­тверждающее его устное обещание и гарантирующее, что ру­ководство пересмотрит практику проведения в отеле мероприя­тий — недопустимо, чтобы между ними были такие маленькие промежутки времени.

Впоследствии разные сотрудники TMI предлагали органи­зовать семинары в других отелях, но наша директор по логи­стике настояла на дальнейшем сотрудничестве с тем, в кото­ром с нами так скверно обошлись, но зато с лихвой компен­сировали моральный ущерб. Она стала ярой защитницей этого отеля.

Поскольку проведение семинаров представляет собой мно­гоплановую деятельность, отели, которые TMI использует для этой цели, неизбежно становятся партнерами в достижении успеха на данном поприще. По существу, за каких-то два дня мы сотни раз взаимодействуем с десятком сотрудников отеля.

И естественно, высока вероятность сбоев. Порой у нас возни­кали проблемы с вышеупомянутым отелем, но после того не­приятного случая служащие всякий раз превосходно разреша­ли эти недоразумения — даже когда были виноваты мы сами! Управляющий отеля осознал, что хорошее отношение к недо­вольным клиентам может превратить их в союзников, помо­гающих выявлять «узкие места», создающие проблемы для клиентов.
Жалобы раскрывают потребности клиентов
Жалобы клиентов сообщают организации, как совершен­ствовать сервис и товары — а следовательно, помогают сохра­нять бизнес. Представитель IBM Джон Дейвис сказал по это­му поводу: «Самый хитроумный трюк в торговле — умение установить постоянный канал связи, идущий от мозгов потре­бителя к уху продавца. Когда вы в курсе желаний клиентов и делаете то, что они хотят, то, что им нравится и вдохновляет их, значит, вы смотрите их глазами и можете быть на шаг впереди конкурентов!» Джон Маккиттерик из General Electric идет еще дальше, заявляя: «Основная задача функционирова­ния рынка... не столько умело заставлять клиента поступать в интересах бизнеса, сколько умело предугадывать желания кли­ента и организовывать бизнес в соответствии с его интере­сами» .

Если компания способна определить желания и потребно­сти клиента, последний, как правило, готов заплатить больше за ее товары. Она же, в свою очередь, сможет потратить эти деньги на разработку продукции, нужной потребителю. Клиенты, обращающиеся в компанию повторно и таким образом прино­сящие ей повторный бизнес, снижают затраты этой компании.

Рассмотрим успешную фирму, работающую по каталогам, L. L. Bean. Она продает спортивную одежду. Недавно L. L. Bean планировала расширить складские помещения и разослала свои каталоги потенциальным клиентам. Подсчитав количество возвратов товаров — оно возросло на 14% в год, — в компании

тешили остановить планы по расширению и перенаправить усилия на удержание уже существующих клиентов, а не гонять­ся за новыми. Руководство разумно увидело в возврате това­ров показатель неудовлетворенности клиентов, заслуживающий внимания²³, поскольку он отражает положение дел на рынке.

Лучшее понимание потребностей клиентов может также привести к повышению спроса и расширению рынка. Так счи­тает Боб Макнилл, вице-президент и генеральный директор деловой компании Chris Craft. Он по собственному опыту значит, что внимательное отношение к жалобам клиентов позволило компании улучшить качество продукции⁴. Порой, по словам Макнилла, нужно помогать клиентам, поскольку они не «всегда предъявляют претензии непосредственно компании. Не­которые владельцы судов признаются, что не выражают своего недовольства, поскольку не вполне понимают, о чем они могут просить, или боятся, как бы к ним не отнеслись с раз­дражением. Другие не уверены, что дилеры достаточно хорошо разбираются в яхтах, которые продают, или вообще считают, что подобные проблемы бывают у всех. Поэтому Боб Макнилл настаивает, чтобы дилеры его компании общались с владельцами яхт непосредственно на борту и таким образом лучше удовлетворяли их претензии.

Время от времени прислушиваясь к клиентам, компании могут узнать, как приспособить товары и услуги к их потреб­ностям, как перестроить внутренние процессы на большую мощность и повышение качества, как организовать работу, лучшие сервис.

В результате опроса Компания General Tire, Inc., располо­женная в Акроне (Огайо), узнала, что 65% ее дилеров приоб­рели бы больше продукции компании, если бы могли делать заказ на поставку через одного приемщика. Когда в General Tire стали активно добиваться от своих дилеров информации о жалобах клиентов, выяснилось, что эта причина была самым распространенным источником раздражения последних⁵. На основании полученных сведений в General Tire произвели пол-"Y1O перестройку, и в результате обновленная компания снизила цены и значительно усовершенствовала работу с клиентами.

Wesbar, фирма-производитель запчастей для грузовиков, на­ходящаяся в Вест-Бенде (штат Висконсин), попросила потре­бителей высказаться — и получила весьма серьезные претен­зии к качеству своей продукции. На основании данной инфор­мации в Wesbar разработали целый ряд улучшенных товаров, которые стали основным оборудованием для двух дюжин круп­нейших производителей грузовиков. Даже сегодня люди назы­вают эту продукцию уникальной⁶. Одним из таких товаров была постоянно перегоравшая лампа стоимостью в два долла­ра, находящаяся на задней подвеске грузовика. Скотт Джон­сон, вице-президент Wesbar по маркетингу, заметил: «Будучи производителями, выпускающими оборудование для изготови­телей грузовиков, которые, в свою очередь, продают их диле­рам, мы оказываемся изолированными от непосредственного потребителя нашей продукции»⁷. Компании Wesbar приходит­ся предпринимать особые усилия, чтобы заполучить жалобы на свои товары.

Во многих случаях информацию, извлекаемую компанией из жалоб клиентов, невозможно добыть никаким другим спо­собом. Даже если жалобы отделены несколькими уровнями от самого клиента, как в случае с Wesbar, они все равно сообща­ют об упущениях в качестве услуг или продукции. Компании, интересующиеся такими вопросами, получают возможность улучшить облуживание клиентов, несмотря на то, что понача­лу некоторые претензии кажутся незначительными. Ник и Джон Хоути, владельцы шлюпочной пристани из Ohio's Hoty Enterprises, прислушиваясь к жалобам клиентов, узнали, что чистые туалеты — «это кратчайший путь получить довольных, щедрых клиентов, которые приведут за собой других» ⁸.

Жалобы, поступающие от клиентов непосредственно в ор­ганизацию, представляются наиболее эффективным и самым дешевым способом получения информации об оценке клиента­ми товаров и услуг. Другие, более дорогостоящие и менее пря­мые способы коммуникации с клиентами, включают: изучение претензий потребителей в параллельных отраслях; проведение скрытых опросов — например, с привлечением «секретных» по­купателей — или обширный анализ потребностей клиентов.

Крупные компании могут позволить себе подобные серь­езные маркетинговые исследования, но небольшие фирмы долж­ны рассчитывать на то, что клиенты сами сообщат им свое мнение о товарах или услугах.

В большинстве случаев клиенты не расположены генери­ровать для компаний новые идеи. Они не будут предлагать Форду изобретать мини-вэн или побуждать Sony производить Walkman³. Новации входят в компетенцию исследовательских отделов любой компании. Но обратная связь с клиентами по­могает лучше приспособить концепцию продукта для конкрет­ной группы людей. Более того, бизнес может так никогда и не понять потребностей клиента, пока какой-то вид продукта или услуги не окажется неудачным. Едва на рынке появляет­ся новый товар или вид услуг, как жалобы клиентов сообща­ют компании-производителю о его недостатках.

Компаниям, которые должны отзываться на быстрые изме­нения условий рынка, надо прислушиваться к жалобам кли­ентов и немедленно на них реагировать. Это поможет им быть в курсе их потребностей. Например, ночные магазинчики по нескольку месяцев не меняют ассортимент продуктов первой необходимости. Недовольство покупателей («Почему у вас нет...?») незамедлительно сказывается на положении компании на рынке. Другие, не столь активные организации, также ус­воили этот урок. По сравнению с быстрыми отзывами живых людей, непосредственных потребителей — разного возраста, интересов, достатка — маркетинговые исследования, основан­ные на сухой статистике, могут оказаться запоздалыми.

В 1985 году компанию Coca-Cola завалили жалобы на се­рию l-800-Get-Coke; тогда она была заменена на «New Coke», сегодня известную как Coke Classic. Компания мгновенно от­реагировала на негативное общественное мнение, успокоив сво­их взволнованных потребителей и предотвратив потенциально огромные финансовые потери. Уделяя внимание маркетинго­вым исследованиям, компания узнает только часть правды.

В итоге Coca-Cola тщательно пересмотрела концепцию «New Coke».

Эксперты по маркетингу определяют самые важные момен­ты, особенно если главным средством установления обратной связи с потребителями оказывается обычная карточка отзывов. Отели спрашивают о чистоте комнат и дружелюбии персонала. Гости ожидают этого. Но для них, возможно, важнее ровный матрас без бугров в тихой комнате и бра с яркой лампой у кровати, чтобы можно было почитать на сон грядущий. К со­жалению, в отелях почти никогда не спрашивают постояльцев о яркости ламп, о комках в матрасах или даже о тишине. Но если бы владельцы отелей прислушивались к жалобам гостей и даже поощряли их, они узнали бы о тусклых лампах, ком­коватых матрасах и шумном лифте или автомате по продаже напитков, работа которых слышна через тонкие стены. Тща­тельно проведенные маркетинговые исследования могут отме­чать такого рода проблемы, но жалобы действуют эффектив­нее, потому что задевают за живое.

Кроме того, обращая внимание на дефекты продукции, не­брежность обслуживания и плохо отработанную систему, жа­лобы потребителей могут также предупреждать руководителей об актуальных проблемах в работе персонала. Клиенты, как правило, первыми сталкиваются с плохо подобранным персо­налом компании. Фактически начальство может никогда не узнать о недобросовестном обслуживании клиентов, если бу­дет просто наблюдать за своими работниками, — ведь, зная, что их контролируют, последние обычно ведут себя лучше.
Ценность клиента в течение всей его жизни
Преданного клиента нелегко приобрести, зато просто поте­рять. Масса статистических данных в этой области свидетель­ствует: если клиенты верят, что их жалобы будут приняты доброжелательно и возымеют действие, они, скорее всего, снова обратятся в компанию. Вдобавок долгосрочным клиентам не только легче продавать товары — их легче обслуживать: ведь они знают, как добиться оправдания своих ожиданий. Им из­вестны ваша продукция, ваши сотрудники и ваша система ве­ления бизнеса.

Вы можете сказать, что потребители дешевых услуг недостойны больших затрат. Но здесь нужно увидеть долгосрочную перспективу. Каждая чистка одежды может стоить 10—15 дол­ларов. Однако в течение жизни клиент легко тратит на нее около 30 000 долларов, не говоря уже о его друзьях и родственниках, которым он порекомендует обратиться именно в эту химчистку. В компании Domino Pizza подсчитали, что за десятилетний период постоянный посетитель тратит около 5000 долларов. По данным консалтинговой группы Bain and Co., расположенной в Бостоне, прибыль может вырасти от 25 до °с — просто оттого, что количество ушедших клиентов сни­зится на 5% ⁹¹⁰. Что же для сохранения клиента может быть тоще внимательного отношения к его жалобе?

Безусловно, исследования показывают, что из-за неприятия жалоб уходит не 5% клиентов, а гораздо больше". По дан­ным IBM, только менее половины потребителей, чьи пробле­мы не были решены, собираются и в дальнейшем пользовать­ся услугами разочаровавшей их компании. Но практически все клиенты, считающие, что все улаживается к их удовольствию, говорят, что дадут компании еще один шанс ¹².

Некоторые ратуют за увеличение объемов продаж постоян­ным клиентам, за «долю покупателя»; понятие «доля рынка» - уразумевает работу с максимальным количеством покупателей ¹³. Две трети продаж большинства компаний происходит за счет существующих клиентов¹⁴. Как минимум, компания обычно знает, что представляют собой ее клиенты, и может бросить их в своих магазинах. И хотя порой выбирать не приходится, часто работать с постоянными клиентами легче, просто и дешевле.

Каждый год сохраненный клиент дает прирост прибыли, поскольку затраты на долговременных покупателей могут амортизировать с учетом результатов долгосрочных продаж ¹⁵. Возьмем. к примеру, клиентов с кредитными картами. Если открытие нового счета стоит компании 100 долларов, то через десять лет к цене добавляется 10 долларов в год. Банки также свиде­тельствуют, что, чем дольше клиент с кредитной картой оста­ется с ними, тем большие суммы он выплатит в качестве про­центов за кредит. Аналогичным образом снижение удельных издержек, потерь и показателей невыплат способствует удер­жанию клиентов ^|6.

Роберт Лабант, первый вице-президент Североамериканско­го отделения IBM по продажам и маркетингу, указывает, что для IBM: «...каждое колебание показателей удовлетворенности потребностей клиентов оборачивается выигрышем или потерей 500 миллионов долларов с продаж за пять лет». Он говорит, что развитие нового бизнеса стоит IBM в три-пять раз дороже, чем продажи существующим клиентам

Статистика жалоб должна учитывать тех, кто не жалуется
Несмотря на то, что жалобы могут сообщать организации о ее работе и положении на рынке, многие компании прячут­ся от плохих новостей и претензий потребителей. Они не учи­тывают при расчетах тех, кто не жалуется. По статистике 26 из 27 пользователей, которых обслужили неудовлетворительно, не жалуются ¹⁸ — значит, для получения точных сведений о недовольных клиентах компании должны умножить количество имеющихся у них жалоб на 27. Таким образом, сотня офици­альных претензий подразумевает наличие 2700 потенциальных жалобщиков в индустрии услуг.

Один из наших клиентов, влиятельный банк, похвастался нам, что получил всего 100 жалоб за один месяц. Скорее все­го, этот банк увидел только верхушку айсберга. Большинство людей редко жалуются на плохую работу банков. Они выстаи­вают в длинных очередях и ворчат вместе с другими клиента­ми банка, но ничего не говорят кассирам. Если в банке не работает банкомат, они вздыхают, возвращаются к своему ав­томобилю и едут искать другой, чтобы снять свои деньги. Но сам банк, возможно, никогда не узнает, какие неприятные чувства вызывает качество его услуг. Клиента может шокиро­вать поведение кассира, устанавливающего его личность, но он вряд ли сообщит об этом управляющему. Клиентам не нравится получать счета по почте в последнюю минуту, когда практи­чески не остается времени уплатить и есть риск попасть под штрафные санкции. Но и в этих обстоятельствах по большей части никто не говорит банку ни единого слова, даже если карточку аннулируют. Жалующиеся клиенты — подарок для нас. Мы должны помнить, что большинство недовольных по­требителей не оставляют нам ничего, включая свое доверие.
Не ставьте себе цель снизить количество жалоб — это опасно
Вместо того чтобы пытаться уменьшить количество жалоб, организациям нужно поощрять своих сотрудников их выяв­лять — ведь именно они определяют, чего хочет клиент. Во время посещения завода Toyota в Японии группа американ­ских автопромышленников стала обсуждать программу качества по Демингу. Тогда директор завода сказал гостям: «Ваши слож­ности происходят оттого, что вы, американцы, считаете жало­бы проблемой. Мы же только приветствуем их. Вы хотите уста­новить систему, при которой не было бы жалоб. Мы же стара­емся получить их как можно больше. Как еще вы узнаете, что думают ваши потребители?»

Уменьшить количество жалоб по сравнению с предыду­щим годом легче легкого — достаточно поставить такую задачу. В этом случае персонал компании, получив нарекание, просто не станет докладывать о нем руководству. Сколько раз вы оставляли свои претензии в письменном виде на стойке адми­нистратора в отеле и гадали, дошло ли ваше письмо до началь­ства? Оба автора настоящей книги не раз, заполняя гостевые анкеты в гостиницах, отмечали квадратик, означающий, что им нужен ответ на жалобу, — но не получали ничего. Значит, в отеле либо плохо организован отдел по работе с клиентами, либо претензии просто не доходят до начальства.

Перед тем как поставить перед персоналом компании цель снизить число нареканий, руководство должно десять раз по­думать. Это может ему дорого обойтись. Некая сеть гостиниц получала по телефону огромное количество жалоб по поводу санитарных условий. Исполнительный директор предложил учредить карточки отзывов для учета таких звонков, поступа­ющих по выделенным бесплатным линиям. Каждый управ­ляющий отеля должен был собирать эти карточки, сортировать их и ежемесячно отсылать в головной офис. При таком под­ходе управляющие могли предпринимать незамедлительные ме­ры для разрешения проблем с уборкой и экономить на почто­вых расходах.

Снижение количества жалоб было привязано к выплатам премиальных. Вскоре после того, как система заработала, уп­равляющий, в отеле которого были самые грязные номера, получил один из лучших показателей уровня жалоб. На мой вопрос, как ему это удалось, он ответил: «Я был одним из от­ветственных за рассылку карточек, но я их придерживал. За­чем рубить сук, на котором сидишь?». Позже этот отель, по­лучивший также премию за самое малое количество нарека­ний, был закрыт департаментом здравоохранения. А скоро и другие отели неназванной сети последовали примеру упомяну­того хитрого управляющего, сообразившего, что делать с жа­лобами ^|9.

Компания по обслуживанию лифтов попросила своих кли­ентов не звонить в местные технические службы, а обращать­ся с претензиями по бесплатной телефонной линии. Это долж­но было позволить начальству корпорации руководить про­цессом и, возможно, снизить количество нареканий. Местные технические службы быстро поняли, как действует эта систе­ма. Они сообщили своим главным клиентам, что обращение в вышестоящие органы замедляет работу, и подтолкнули их сразу звонить в местные службы. Довольно скоро головной офис утратил возможность получать полную и точную картину ра­боты своих служб и уровня жалоб ²⁰.

Но иногда снижение количества претензий может сигнали­зировать о позитивных тенденциях. В таких случаях компания сравнивает количество жалоб по конкретным вопросам. Напри­мер, до 1980-х годов Brooks Brothers, Inc. имела репутацию хо­рошей компании, производящей высококачественную одежду. С тех пор компания трижды сменила хозяев. Последние вла­дельцы, Marks и Spencer, учредили новые параметры улучше­ния качества и заметили, что количество конкретных претен­зий к качеству товаров снизилось с 25 до 5%. Это существен­ные показатели²¹. Однако в Brooks Brothers известно лишь, что число жалоб сократилось; указанные цифры не говорят ком­пании ничего определенного о том, как потребители оценивают их товары в целом.

Southern Pacific Transportation Co. представляет собой другой пример детальной оценки претензий. Они измеряли время ре­акции на жалобы клиентов и теперь отвечают на 96,5% жалоб, поступающих за 24 часа²². Компания-производитель Avery Dennisson сократила время реакции на обработку претензий клиентов с 20 дней до одной недели ²³. Эти компании не от­махиваются от жалующихся потребителей в стремлении сни­зить уровень нареканий; информация о реакции на последние становится более точной и конкретной.
Компании, чутко реагирующие

на потребности клиентов, создают им

условия для выражения претензий
Люди неохотно выражают свое недовольство (о чем мы бу­дем подробно говорить в следующей главе) — следовательно, компании должны прилагать серьезные усилия, дабы узнавать мнение клиентов о себе. Motorola, компания, одной из первых завоевавшая премию качества Malcolm Baldrige (Malcolm Bald-rige National Quality Award), организует ежемесячные собрания (которые длятся обычно с семи утра до полуночи) для обсуж­дения технических сбоев, или попросту проблем. На этих собраниях не разрешается говорить о позитивных явлениях — только о негативных.

На собрания также приглашаются пользователи продукции Motorola — им предлагают высказывать свои жалобы. Иногда их нужно подталкивать: «Говорите начистоту». Вице-президент Motorola по качеству и работе с клиентами отмечает, что при­сутствие последних, несомненно, оживляет эти мероприятия. Клиенты предъявляют претензии, которые не решаются вы­сказать служащим местных предприятий компании или продав­цам ²⁴. Никому из сотрудников Motorola не разрешается при­носить извинения или оправдываться. Но даже при таком ог­ромном потоке информации от клиентов компании Motorola с сожалением признается, что не получает достаточного количе­ства данных от потребителей.

Иногда претензии оказываются скрытыми от компаний из-за самой структуры бизнеса. В таких случаях организации должны проявлять находчивость, чтобы услышать жалобы кли­ентов. Некоторые парки развлечений, например, перепоруча­ют важнейшие аспекты своего бизнеса другим организациям, заключая договора с пунктами питания, что позволяет им со­средоточиваться на управлении самим парком. Вследствие этого жалобы на качество еды уменьшаются или, по крайней мере, сокращаются данные, поступающие к руководству парка от ор­ганизаций общественного питания ²⁵. С точки зрения посети­телей, однако, некачественный хот-дог или плохое обслужи­вание лежит на совести не конкретного ресторана, а самого парка. Отдыхающие часто даже не знают, что данный ресто­ран не имеет прямого отношения к парку. Парк же, в свою очередь, порой не подозревает о плохом обслуживании, а сле­довательно, не имеет возможности и исправить такое поло­жение.

Некоторые компании организуют опросы клиентов, чтобы узнать побольше о скрытых претензиях. На первый взгляд это хорошая идея. Но кто в них обычно участвует? Клиент, нахо­дящийся в парке в момент опроса. Компании не могут взять интервью у всех людей, пользовавшихся их услугами или то­варами, и получают информацию только у потребителей, являющихся таковыми в данный момент. А если эти клиенты пользуются продукцией определенной компании, значит, они пока еще довольны ею. Отсюда вывод: Исследования, прово­димые среди потребителей, являющихся таковыми непосред­ственно в момент опроса, не могут считаться показателями недовольства последних. Они, конечно, дают некоторые идеи по улучшению сервиса, но вам необходимо найти ушедших от вас клиентов и выяснить, почему они так поступили. Эта инфор­мация и станет настоящим подарком компании.

Например, First Chicago Bank буквально гоняется за жало­бами клиентов, отказавшихся от его услуг. Этому банку уда­лось получить подробные интервью почти у сотни из 300 своих бывших клиентов. Их ответы поразили Оскара Фостера, ви­це-президента банка. Бывшие клиенты хотели чувствовать соб­ственную значимость для банка; не добившись желаемого, они отказались от его услуг. На основе полученной информации First Chicago разработал систему показателей менеджмента и тренингов, чтобы выполнять пожелания клиентов. Если по­стоять на выходе из банка и поспрашивать клиентов, какие сегодня процентные ставки, большинство не смогут ответить. Зато они наверняка расскажут вам об отношении к ним слу­жащих, стоявших за стойкой. Фостер отмечает: «Банкиры при­выкли думать, что клиенты уходят от них из-за ставок. Од­нако я был поражен, узнав, что не ставки определяют чувство удовлетворенности» ²⁶. Это кажется очевидным, но лишь бан­ку First Chicago удалось докопаться до истины путем опроса потерянных для него клиентов²⁷!

Если компании обращают внимание только на тех, кто име­ет обыкновение жаловаться, и не ищут обратной связи от по­требителей, не выражающих вслух своих претензий, у них не будет ясного представления о социальном составе последних и причинах их недовольства. Люди, которые любят жаловаться, не являются типичными представителями населения. В Соеди­ненных Штатах большинство «жалобщиков» — это хорошо об­разованные белые мужчины с доходом выше среднего уровня²⁸. И они совсем не обязательно являются представителями боль­шей части потребителей в той или иной сфере бизнеса.

Поведение и бесплатная устная «реклама»
Безусловно, компании хотят знать, что о них говорят. От­зывы друзей и знакомых могут сорвать бизнес или продвинуть продукцию на рынке; каждый недовольный потребитель, от­казывающийся от услуг или продукции фирмы, представляет для нее потенциальную угрозу. Жалобы работают на вашу ком­панию или против нее по следующим причинам:

• 
  Люди скорее поверят дружеским рекомендациям, чем зазыв­ным увещеваниям рекламных агентов.
  
• 
  Эффективное разрешение жалобы может стать мощным ис­точником положительных отзывов.
  
• 
  Чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем недовольстве окружающим.
  

• 
  Люди скорее поверят дружеским рекомендациям, чем зазывным увещеваниям рекламных агентов
  

По данным исследований, проведенных в General Electric, рекомендации потребителей своим знакомым в два раза цен­нее рекламных заявлений²⁹. Возможно, вы наблюдали, как продажу может остановить один человек, стоящий рядом с по­тенциальным покупателем и вполголоса сообщающий: «Я бы на вашем месте не брал. Однажды купил — так он тут же по­ломался... (или: полинял... или: раз надел — хоть выбрасы­вай... или: прибор работает не так, как они обещают... или: я видел такой же гораздо дешевле)». Зато торговля может пой­ти значительно успешнее, если потенциальный покупатель услышит: «У меня есть такая штука — работает отлично. Я очень доволен... и гарантии выгодные. Обязательно бери­те, и увидите, это будет одно из ваших самых лучших при­обретений».

Каждое сказанное и пересказанное дурное слово о компа­нии является труднопреодолимым препятствием для развития бизнеса. Человек скорее послушается совета хорошего друга, чем поверит стоящей многие миллионы долларов рекламной кампании. Негативный отзыв потребителя способен сыграть драматическую роль даже в жизни целой отрасли.

Возьмем, например, сферу страхования. Ее имидж в США упал до небывало низкого уровня. По результатам исследо­вания фирмы Gallup⁴, почти две трети опрошенных потреби­телей уверены, что компании назначают завышенные цены страховки автовладельцам, собственникам домов и держателям других страховых полисов. В Gallup также с удивлением об­наружили, что 61% американцев считают доходы в сфере стра­хования более высокими, чем в других отраслях, а компании, по их мнению, в своих отчетах жульничают, чтобы скрыть небывалые прибыли . Это плохая реклама. Обсуждение в пе­чати каждого безрезультатного требования по следам множе­ства природных катаклизмов, происходивших в последнее вре­мя (ураганы, пожары, землетрясения и наводнения), убеждало десятки людей в том, что от страховых компаний хорошего ждать не приходится.

Если и у вас подобное мнение о своей страховой компа­нии, вас бесполезно убеждать по телевидению в том, что вы в хороших руках. Вы все равно не поверите. Джеральд Стивенс, специалист по страхованию, жестко высказался о своей соб­ственной профессии:

Сосредоточиваясь на практических результатах, многие руководители страховых компаний считают клиентов ка­кими-то соперниками и видят в них показатели, которы­ми можно манипулировать, а не ценные активы. Наша сфера реагирует на критику, не поворачиваясь лицом к реальной проблеме, а прибегая к системам защиты и бес­смысленным затратам. Нам известно, что многие жалобы наших клиентов обоснованны. Но мы отказываемся при­знавать эти факты или, даже хуже, мы пытаемся опровергнуть их

Неблагоприятные отзывы в прессе не только влияют на общественное мнение, но способны легко распространяться в вечерних новостях, заставляя потребителей вспоминать о про­шлых проблемах.

В конце 1994 года газеты и телеканалы по всему миру тру­били о катастрофе восстановленного круизного лайнера «Куин Элизабет II» (Queen Elizabeth II — QE2), который дал течь, названную Ниагарой. В результате выявилось наличие асбесто­вого волокна, делавшего часть судна практически непригодной.

Вместо того чтобы взять на себя ответственность, владелец судна, Джон Олсен, председатель Cunard, стал утверждать, что пассажиры, путешествовавшие из Лондона в Нью-Йорк, чрез­мерно преувеличили свои бедствия. Фактически он назвал пас­сажиров нытиками ³⁰³². К несчастью для лайнера и к удоволь­ствию средств массовой информации, пассажиры сфотографи­ровали и засняли на видео свидетельства плохо произведенного ремонта и несправедливости обвинений компании в их адрес, а телевидение показывало эти любительские съемки в выпус­ках новостей. Хотя в результате и были приняты соответству­ющие меры, QE2 имеет дурную репутацию, а средства массо­вой информации не дадут людям забыть ни о рейсе, обернув­шемся для пассажиров «адским путешествием», ни об отказе компании нести за это ответственность.

• 
  Эффективное разрешение жалобы может стать мощным источником положительных отзывов
  

Пожалуй, ни об одной крупной сети универмагов в Аме­рике не писали столько теплых слов, сколько об универмаге Nordstrom Store. История «О Nordstrom и лысой покрышке» хорошо известна и рассказывается по сей день. Предположи­тельно, пожилой человек пришел в универмаг Nordstrom и по­просил возместить ему стоимость автомобильных покрышек, явно неновых и даже лысых. Не колеблясь, универмаг вернул ему деньги. А ведь в Nordstrom не торгуют покрышками. (До­вольно трудно пересказать историю в точности. Иногда в ней фигурирует пожилая леди. В самом Nordstrom никогда ее не подтверждают, но и не опровергают. Однако эта история являет собой пример правильного отношения к покупателям. Су­ществуют и реальные случаи возврата денег в этом универмаге, что только подкрепляет правдоподобность истории с лысыми покрышками. Например, недавно в одной телепередаче пока­зали снятую скрытой камерой сцену возврата денег за рубаш­ку, купленную в другом месте.)

Некоторые предприниматели не приветствуют действия уни­вермага Nordstrom, поскольку боятся, что подобные примеры подтолкнут клиентов к мошенничеству. Это случается, но не слишком часто. Конечно, если Nordstrom начнут атаковать сотни людей, требующих денег за свои старые покрышки, все кончится не так благополучно, как в известной истории. Одна­ко признаем, что данный пример можно считать хорошей рек­ламой, передающейся из уст в уста. Если в Nordstrom готовы возвращать деньги за товар, который они не продавали, пред­ставьте себе, как беспрекословно они отдают деньги за това­ры, которые продают! «Случай с лысыми покрышками» был описан на первых полосах нескольких газет, включая «Wall Street Journal», «USA Today» и «New York Times». Он упоми­нается во многих книгах, и наверняка сотни докладчиков при­вели этот пример в своих речах перед тысячами людей во всем мире. Сколько стоит такая реклама? Разве можно назвать цену подобного PR?

Многие люди так любят Nordstrom, что даже называют себя «норди» (Nordy). Постоянные покупатели тратят много денег, платят высокие цены и агитируют знакомых приобретать то­вары именно в этом магазине. В начале 1990-х Nordstrom про­дал товаров больше, чем любой другой универмаг в Соединен­ных Штатах. Принцип обязательного возврата денег компен­сируется повышенными ценами магазина. Когда Nordstrom стал распространять сеть магазинов за пределы района Сиэтла, зна­токи уже предсказывали банкротство дорогого универмага. Почти сразу Nordstrom поразил всех высокими прибылями и преданными покупателями. Люди приходят туда, ожидая ис­ключительного обслуживания. Если предоставлять клиентам то, что им нужно, и принимать их претензии должным образом, реально достичь успеха практически в любой области.

• 
  Чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем недовольстве окружающим
  

Это вполне соответствует здравому смыслу. Действительно, когда разгневанные клиенты уходят, не высказав своих пре­тензий ³³, компания не в силах остановить поток негативной информации в свой адрес. Но если компании создадут своим клиентам условия для предъявления жалоб, уровень недоволь­ства снизится, неприятных слов станет меньше, а их место займут положительные отзывы. Совершенно ясно, что многим просто нужно рассказать кому-то о своих проблемах, и если они не сообщают о них компании, то находят себе другую аудиторию ³⁴. В Nordstrom готовы услышать от общественно­сти негативные слова о своей работе, потому что репутация магазина во многом базируется на принципе: «Мы возьмем товар обратно и не будем задавать вопросов». Или, другими словами: «Приходите к нам со своими претензиями. Мы хотим знать о ваших проблемах». Демонстрируя клиентам готовность принимать жалобы, компании только выигрывают.

Во избежание потока негативной информации, исходящей от общественности, компании должны гарантировать потреби­телям, что никакие, даже самые мелкие, проблемы не смогут разрастись в огромный ком общего недовольства. Лучший спо­соб это сделать — поощрять жалобы и эффективно устранять их причины.
Порочный круг плохого отношения организации к жалобам

Неэффективные попытки вернуть доверие клиентов в соче­тании с неправильной политикой в отношении жалоб запус­кают цепную реакцию негативных последствий, которые при­водят к снижению качества сервиса и продукции, а следова­тельно, создают для компании рискованное положение на рын­ке. Плохое отношение организации к жалобам начинается с недовольства потребителей, а заканчивается взаимной непри­язнью. Вот какова эта последовательность:

1. Клиенты уходят, разочарованные работой организации. Они превращаются в послов «злой воли», выражающих недоволь­ство своим знакомым.

2. Общественность начинает понимать, что в этой организации жаловаться бесполезно.

3. Клиенты перестают выражать претензии, и компания теряет возможность узнать, как улучшить обслуживание в соответ­ствии с потребностями клиентов.

4. Качество продукции и обслуживания не улучшается, что при­водит к еще большему недовольству клиентов.

5. Потребители, по-прежнему пользующиеся услугами или това­рами компании, делают это исключительно из-за сниженных цен, которые последняя вынуждена устанавливать, чтобы вы­держать конкуренцию. Они и не ожидают от компании ни широкого ассортимента, ни хорошего обслуживания.

6. Персоналу компании также не нравится обслуживать враж­дебно настроенных клиентов. Порой работники даже начина­ют их оскорблять. (Мы сами слышали, как сотрудники «уми­рающей» авиакомпании говорили о пассажирах, проходящих на посадку: «Вон опять табун повалил».)

7. Служащие компании все больше и больше чувствуют, что они «просто отсиживают положенное время». Те, кто может найти себе другое место, уходят, лишая компанию опытного и зна­ющего работника. А вынужденные остаться имеют слабую мо­тивацию и не способны добиться доверия и расположения кли­ентов.

8. Это, в свою очередь, приводит к дальнейшему уменьшению количества клиентов: разочарованные, они отказываются от услуг компании, сообщая всем и каждому, какая она плохая. Вот и бесплатная «реклама». Порочный круг начинается снова.

Многие компании не понимают настоящей цены потери кли­ентов. Они точно скажут вам, что делают для привлечения клиентов и за какие суммы, но они ничего не знают ни о том, сколько клиентов теряют, ни почему так получается, ни во что это им обходится.
Пример из практики: работа с жалобами TNT Express Worldwide
Компания TNT Express Worldwide своей миссией сделала внедрение культуры улаживания жалоб. У нее есть всемирная система оповещения, определяющая все без исключения неуда­чи посредством еженедельного подробного тщательного их ана­лиза, что помогает выявить ключевые области сбоев в работе. TNT принимает результаты исследований, проводящихся TARP⁵. Как мы упоминали ранее, если TNT получает одну жалобу, на самом деле это предполагает существование двадцати семи не­высказанных жалоб. Эдриан Холл, генеральный директор гон­конгского филиала, также считает, что общее число неудач определяется не только вслух предъявленными претензиями: «Добавьте к ним остальные 27». Самостоятельные управляющие собирают общие данные, TNT их анализирует и определяет конкретные шаги для отдельных сотрудников.

Как TNT удалось получить информацию? Компания созда­ла активную группу сотрудников, занимающуюся разработкой способов удовлетворения клиентов. Они начинают с мотивационной программы личного развития «Человек прежде все­го», разработанной TMI, чтобы подчеркнуть следующую мысль: все сотрудники компании TNT являются «владельцами» проб­лемы работы с жалобами клиентов. Затем TNT дает сотрудни­кам полномочия работать с жалобами и отслеживать их коли­чество каждую неделю, не ставя себе задачу его сокращать.

Однажды Холл спросил своего служащего, в чем заключа­ется его работа. И тот ответил: «Я мальчик на посылках». Со­труднику было 53 года, поэтому Холл выразил сомнение, что взрослый мужчина, называющий себя мальчиком, способен со­ответствовать потребностям клиентов. Холл дал этой должности другое название, и «мальчики на посылках» превратились в «агентов по качеству сервиса». Цели введения новой долж­ности агента по качеству сервиса — поднять самооценку и соз­дать программу финансового поощрения качественных и ко­личественных показателей работы персонала. Каждый год Холл проверяет качество работы агентов, чтобы определить, соответ­ствуют ли они возложенной задаче.

Пристальное внимание к жалобам помогло TNT кардиналь­но исправить качество услуг. Показатели своевременной до­ставки улучшились на 96%, точность отгрузки внутри города — на 97%, потери уменьшились на 76%, а простои снизились на 86%. Вдобавок сократилось и количество прогулов, агенты стали гордиться своей должностью и работой. В TNT Express также упразднили сменяемость сотрудников. Более того, теперь на долю TNT Express приходится в среднем 96,6% своевремен­ных доставок сотен тысяч посылок в Гонконг. И, возможно, самое поразительное — за два года после запуска этих программ прибыли компании взлетели на 81%.

История TNT представляет собой яркий пример того, как внимание к клиентам может привести в действие положитель­ную цепную реакцию.
Вопросы для обсуждения
• Относитесь ли вы к жалобам клиентов как к важной ин­формации о рынке?

• Что вы узнали о своей компании, прислушиваясь к жало­бам клиентов?

• Как в вашей компании обстоит дело со статистикой кли­ентов? Ведете ли вы учет жалоб клиентов?

• Если вы считаете жалобы, принимаете ли вы во внимание фактор клиентов, которые не высказывают своих претен­зий, что обоснованно для вашего типа бизнеса?

• Сравниваете ли вы эти цифры с обшим числом своих кли­ентов?

Во сколько вам обходится приобретение новых клиентов? Сколько клиентов вы потеряли в прошлом году? Что они собой представляют?

Какую прибыль клиенты принесли вам за все время сотруд­ничества с вашей компанией?

Что говорят ваши клиенты о вашем положении на рынке? Есть ли у вас реальный план по управлению «обществен­ным мнением» или устными отзывами?