жалоба как подарок. J. Barlow, С. Moller

• Название: J. Barlow, С. Moller
• Анкор: жалоба как подарок.rtf
• Дата: 27.04.2017
• Размер: 5 Mb.
• Имя файла: жалоба как подарок.rtf
• Тип: Документы; #6120
• страница: 8 из 20

Глава 5 Связь между жалобами клиентов, возвращением доверия разочарованных клиентов и непрерывным развитием

В одном из последних номеров специализированного жур­нала Гонконга персонал ресторана так описывает не­довольных клиентов: «капризные... требовательные... истеричные... грубые... эгоистичные... мучители... глу­пые... обманщики... и коварные» '. В действительности большинство недовольных людей не придирчивы и пред­ставляют собой «весьма широкий слой клиентов» ².
Обширные исследования, проведенные за последние 25 лет, показывают, что в основном клиенты говорят о тех проблемах, которые имеют для них большое значение и на решение кото­рых, по их мнению, они могли бы каким-то образом повлиять. Данное наблюдение идет вразрез с мнением производителей то­варов и услуг. Ведь недовольные клиенты — это люди, вклады­вающие деньги в руки бизнеса и пытающиеся — в подавляющем большинстве случаев — исправить то, что, по их мнению, непра­вильно. И поэтому компаниям лучше бы было уважать их и по-настоящему поощрять высказываться открыто.
Взгляд на жалобы с позиции клиента
Когда мы выступаем в роли клиентов, у нас формируется определенный взгляд на вещи, но если мы предлагаем товар, мы смотрим на ситуацию с иных позиций. Компании склонны винить клиентов, а клиенты ругают компании. Не признавая свойственную потребителям точку зрения на недостатки това­ров и услуг, большинство компаний будут серьезно недооце­нивать законность их требований. У них возникнут трудности при сопоставлении жалоб и улучшении качества сервиса и то­варов.

Группу управляющих компаниями и группу потребителей ознакомили с некоторыми письменными жалобами, а затем спросили, считают ли они их справедливыми. Более полови­ны управляющих нашли жалобы необоснованными, тогда как столько же потребителей поддержали авторов писем и сочли их претензии разумными. Управляющие решили, что потреби­тели либо явно хотели получить вещь или услугу «за просто так», либо что-то спутали, либо вообще были совершенно не­правы ³. Если большая часть руководителей так относятся к жалобам потребителей, разве удивительно, что они не хотят их слышать?

В других исследованиях взгляды покупателей одежды и ав­товладельцев, чьи машины требовали ремонта, сравнивались с точкой зрения продавцов одежды и автомехаников. Всем че­тырем группам предлагали воображаемую ситуацию, связанную с проблемой автосервиса (поломка машины после ремонта) или покупкой одежды (разошедшийся шов у новых брюк). Респон­денты должны были решить, из-за чего это произошло — по вине потребителя или из-за плохого качества изделия или сер­виса. 80% потребителей обвинили механика в небрежно выпол­ненном ремонте, тогда как 80% механиков утверждали, что поломка автомобиля произошла по вине водителя или по «дру­гим причинам». Разошедшийся шов на брюках 87% покупате­лей объяснили плохим качеством изделия. Однако 64% про­давцов одежды обвинили покупателей: они, дескать, купили меньший размер или были слишком толстыми ⁴.

Одна из авторов настоящей книги пожаловалась служаще­му гостиницы на то, что верхний свет непосредственно над экраном засвечивает слайды, которые проецируются с ком­пьютера. Служащий равнодушно ответил: «Быть не может. Никто раньше на это не жаловался». Деловые люди должны по­нимать: отсутствие жалоб от других клиентов не означает, что претензии данного конкретного человека не имеют права на существование. Главная цель обучения лиц, работающих с жа­лобами клиентов, — донести до их сознания, как нечасто пос­ледние говорят вообще хоть что-нибудь.
Жалобы должны стать предпосылкой для возвращения доверия клиентов
В каком прекрасном мире мы бы жили, если бы компании выпускали никогда не ломающуюся продукцию и предостав­ляли услуги, никогда не вызывающие нареканий. Однако по данным экспертов 10—12% неисправностей — самый низкий показатель, которого удается достичь в любых сферах произ­водства⁵. С уверенностью можно сказать, что проблемы будут существовать всегда. Значит, компании должны учиться оздо­ровлению сервиса — процессу, позволяющему исправлять ошиб­ки. А для выполнения этой задачи компании прежде всего нужно знать о возникающих проблемах.

Чтобы жалобы потребителей наверняка попали в организа­ции, служащим нужно внимательно следить за ожиданиями клиентов, начиная с их формирования на стадии покупки. Ес­ли покупатели верят в то, что приобретаемая ими продукция отличается в целом высоким качеством, а при возникновении проблем компания реагирует честно и быстро, они вряд ли будут ее винить. Они станут партнерами организации в ула­живании проблем.

Для иллюстрации недостатков качества товаров или услуг, а также жалоб клиентов мы предлагаем рассмотреть таблицу возможностей, пронумерованных по степени усложнения от 1 до 4 (см. рис. 3).

Квадрант 1 достоин торжественного «ура» и, может быть, даже шампанского. При поверхностном наблюдении все вы­глядит хорошо, поскольку с точки зрения компании дела идут

Недостатки продукции или сервиса отсутствуют Клиент ничего не говорит Действия компании: она торжествует	Недостатки продукции или сервиса отсутствуют Клиент недоволен, и клиент говорит Действия компании: упреждающее обучение клиента
1	2
3	4
Недостатки продукции или сервиса Клиент ничего не говорит Действия компании: поощрение жалоб клиента	Недостатки продукции или сервиса Клиент недоволен, и клиент говорит Действия компании: возвращение доверия разочарованных клиентов

Рисунок 3

гладко, а клиенты как будто подтверждают это, не высказывая жалоб. В действительности компания просто не знает, сколь­ко клиентов удовлетворены — ведь они ничего не говорят. Учитывая склонность руководителей и продавцов скорее обви­нять клиентов в возникающих проблемах, нежели брать ответ­ственность на себя, похоже, что большинство компаний доволь­ны молчанием клиентов; они говорят: «Должно быть, у нас всё в порядке». А это серьезная ошибка. Квадрант 1 на самом деле может быть меньше, чем кажется.

Ситуация, показанная в квадранте 2, требует деликатной подготовки клиента. Иногда потребители действительно жалу­ются на вещи, происходящие не по вине компании. Например, пассажиры авиалинии считают компанию ответственной за соб­ственное опоздание на рейс — а ведь сами могли невнимательно прочесть в билете время вылета. Такие пассажиры остаются клиентами авиалинии даже несмотря на свою «неправоту». Они потратили свои деньги — значит, получили некоторое право выразить недовольство. С позиции организации все же лучше

считать этих пассажиров «правыми»: изучив их претензии и рассмотрев их положительно, она может сохранять таких лю­дей в качестве клиентов.

Беря на себя ответственность за происходящее — хотя бы выражая сожаление, — представители сферы обслуживания де­монстрируют клиентам свою заинтересованность. Если работ­ник сталкивается с повторяющимися проблемами, значит, ему необходимо упреждать их и обучать клиентов избегать подоб­ных ситуаций.

В квадранте 3 самая сложная проблема компании — молча­ливые клиенты. Многие компании, однако, полагают, что, если клиенты молчат, значит, с их продукцией и сервисом ничего плохого не происходит. Другими словами, для них 3-го квад­ранта просто не существует. Мы считаем 3-й квадрант «мол­чаливым убийцей» компаний. Если организация знает, что теря­ет своих клиентов, она должна сделать все, чтобы они начали высказываться. Возможно, самый яркий пример — история о молчании клиентов ныне покойной компании Pan American Airlines. Весь багаж пассажиров рейса был потерян при пере­садке с одного самолета на другой, а затем, когда они прове­ли какое-то время во втором самолете, им сообщили об окон­чательной отмене рейса. Предположительно никто из пассажи­ров не пожаловался на Pan American. А поскольку компания не получила ни одной жалобы, интересно было бы пофанта­зировать, как она отнеслась к инциденту. Неужели, не получив жалоб, она решила, что ей повезло?

Квадрант 4, в котором клиенты сообщают компании о своих проблемах, требует большого мастерства с ее стороны. Обще­ние с клиентами — это тесный контакт, позволяющий полу­чить максимум информации, а значит, и прекраснейшую воз­можность улучшать сервис и совершенствовать качество. Если компания способна разрешить проблему, взять на себя ответ­ственность и проявить вежливость и дружелюбие, клиенты за­хотят дать ей еще один шанс и, может быть, вернутся.

Все четыре квадранта будут выигрышными, если клиенты высказываются, а компании дают им понять, что приветству­ют любые виды обратной связи.

В некоторых организациях представления не имеют, как узнать, что дела идут не лучшим образом. Один наш друг по­звонил в агентство междугородных перевозок, чтобы покри­тиковать их способ составления счетов. В какой-то момент разговора он заявил работнику агентства: «Вы меня плохо об­служиваете». «Нет, хорошо, — отозвался тот. — Я следую ин­струкциям». В розничной торговле считают, что 74% недоволь­ных клиентов можно было бы сохранить, если решать их проб­лемы. Но, как мы видим из предыдущей главы, подавляющее большинство потребителей никогда не жалуются или жалуются только в случае дорогостоящей покупки ⁶. Следовательно, вла­дельцы и персонал магазинов, готовые признавать и поощрять жалобы, делают первый шаг к оздоровлению сервиса.

Улучшение качества услуг само собой не происходит. Ор­ганизации, думающие о возможных проблемах, разрабатывают способы их решения (поскольку, как известно, без проблем жизнь не обходится). Авиакомпании, например, должны ин­структировать свой персонал, как вести себя в случаях задержки взлета или прибытия. Гостиницам нужно научить свой персо­нал адекватно реагировать на серьезные претензии, связанные с оформлением счетов. Работники супермаркетов должны уметь правильно относиться к длинным очередям в кассу.

Все ли предприниматели обращают пристальное внимание на неполадки в своей работе с клиентами, а затем продумыва­ют план их устранения? Посмотрим, например, могут ли воз­никать такие ситуации в кабинете стоматолога или врача дру­гой специальности.

• 
  Пациент вынужден ждать приема в течение двух часов.
  
• 
  У пациента нет при себе медицинского полиса.
  
• 
  Задерганный технолог или медсестры грубо разговарива­ют с пациентами.
  

Если организация активно выявляет информацию о жало­бах клиентов и следит за решением проблем, ей легче класси­фицировать сбои в работе. Затем организация уже может со­ставить план их устранения. В своей статье «Service Recovery:

Doing It Right the Second Time» («Возвращение доверия разо­чарованных клиентов: в следующий раз мы поступим правиль­но») консультанты Рон Земке и Чип Белл пишут следующее: «Это продуманный планомерный процесс возвращения обижен­ному потребителю чувства удовлетворенности работой органи­зации, если услуги или продукт не оправдали его ожиданий» ⁷. Некоторым компаниям лучше, чем другим, удается со­вершенствовать обслуживание клиентов. Они обучают своих сотрудников правильно относиться к жалобам потребителей. Руководство поощряет персонал разрешать проблемы и прини­мать активные меры, включая самые простые вещи, например, напоминание клиенту о необходимости купить батарейки, не включенные в комплект только что приобретенного изделия. Основной персонал компаний, настроенных на совершенство­вание сервиса, знает: руководство поддерживает их в работе с претензиями клиентов — а потому не боится привлекать вни­мание начальства к жалобам ⁸. Компании, которым прекрасно удается совершенствовать обслуживание, никогда не прекра­щают работать над этим. В Nordstrom, возможно, лучше, чем где бы то ни было, преуспели в обслуживании клиентов, од­нако Брюс Нордстром заявляет: «Мы мало говорим о нашем сервисе. Мы не так хороши, как наша репутация. Ведь она — очень хрупкая вещь, требующая ежедневной и ежечасной за­боты» ⁹.
Эффективное возвращение доверия

разочарованных клиентов

приводит к укреплению связи с ними
Если клиент может выделить солидную сумму на покупку автомобиля, это хорошо и для покупателя, и для продавца. Покупателя возбуждает предвкушение такого серьезного при­обретения, а работники компании будут счастливы видеть, как клиент, оставивший им деньги, отъезжает от магазина на но­вой машине. Однако процесс продажи еще не может считаться показателем характера компании. Чтобы узнать, как про­давец автомобилей ведет себя в сложной ситуации, клиенту нужно столкнуться с какими-нибудь неполадками в своей ма­шине. Станет ли продавец так же радостно улыбаться, когда клиент расскажет ему о проблемах покупки? Будет ли прода­вец столь же отзывчив к нуждам клиента, как при первом обсуждении характеристик автомобиля?

Если сервис компании превосходит ожидания потребителя и в момент покупки, и при предъявлении претензий, ей уда­ется формировать доверие покупателя. Это особенно важно во взаимодействии специалистов и клиентов. Если люди доволь­ны отношением к ним их врачей, адвокатов, стоматологов, психологов, фининспекторов или других специалистов, созда­ется связь, формирующая преданность клиентов и способству­ющая дальнейшим контактам ¹⁰.

Один отель в Гонконге недавно продемонстрировал нам выдающийся пример укрепления связи с клиентами в резуль­тате пересмотра политики отношения к последним. Служащий крупной американской коммуникационной компании, только что прибывший в Гонконг, остановился в этом отеле на дли­тельный срок, пока подыскивал постоянное жилье. Съезжая из отеля, он оплатил огромный счет, который затем передал сво­ей компании. Как выяснилось, отель ошибочно занизил его счет на 4500 долларов. Через месяц служащие отеля, обнару­жив недостачу, обратились к бывшему гостю и сообщили ему, что он должен отелю дополнительную сумму. Клиент был огор­чен незапланированными затратами, поскольку уже сообщил своей компании размер счета за пребывание в отеле и предста­вить другую сумму было не так просто. Его могли даже за­ставить оплатить эти расходы из собственного кармана.

Злополучный счет обошел несколько уровней руководства отеля и в итоге попал на стол управляющего. Тот спросил уже измученного бывшего гостя, как должно поступить руковод­ство отеля. Бывший гость утверждал, что не обязан платить дополнительные деньги: отель сделал ошибку, а теперь нака­зывает клиента за собственные огрехи. Управляющий прогло­тил эту горькую пилюлю и сдался. Дополнительный счет аннулировали. Несколько недель спустя этот самый бывший гость позвонил в отель и на весь следующий год забронировал но­мера для работников своей компании на сумму более 129000 дол­ларов. Затем он позвонил во второй раз и заказал еще несколь­ко номеров на сумму 50 000 долларов. Принцип обратимости в действии!

Покупателей, возвращающих товары в магазины для устра­нения неполадок, может привлекать перспектива купить что-то еще, если отдел по ремонту отнесется к ним с должным вни­манием. Одна наша коллега недавно вернула неисправный ла­зерный принтер дилеру, у которого приобрела его, и он отнесся к ней настолько приветливо и так хорошо обслужил ее, что она, прогулявшись по отделу телеаппаратуры, вышла с новым видеомагнитофоном. Она никогда бы этого не сделала, если бы не осталась довольна отношением к ней в отделе по ремонту.

Если сервис на уровне, то, пока заказ выполняется, кли­ент может купить еще какой-нибудь товар. Корпорация Po­laroid обнаружила следующее: если люди, звонящие по теле­фону, чтобы сообщить о неполадках с уже купленным фо­тоаппаратом, оказываются довольны решением своих проблем, им можно продать дополнительное оборудование в процессе этого же телефонного разговора ^п. Например, диспетчер гово­рит: «Между прочим, у нас появился новый принтер всего за 599 долларов». И многие люди приобретают товары, пока зво­нят по поводу неисправности предыдущей покупки. Разве это не подарок!

Том Гранди, консультант по составлению контрактов, убеж­дает сотрудников, улаживающих жалобы клиентов, быть щед­рыми. Главное, по его мнению, уступать потребителю и делать это артистично. Среднестатистический потребитель за четы­рехлетний период приносит подрядчику 16000 долларов: глу­по, считает Гранди, отталкивать человека, отказывая ему в услуге ценой в 45 долларов. Более того, долгосрочный клиент, довольный обслуживанием, каждые два года прибавляет к ком­пании еще одного. Когда вам звонят клиенты, будьте к ним внимательны, предупреждает Гранди: «Более 80% потре­бителей прекращают сотрудничество с компанией из-за одного-двух служащих, не умеющих нормально разговаривать с

людьми»

Именно этому Национальная ассоциация торговых агентов (The Manufacturers' Agents National Association) учит своих со­трудников, принимающих звонки по обслуживанию. Им ре­комендуют использовать время общения как возможность укре­пить отношения с клиентом и продвинуть имидж своей компа­нии. Телефонные звонки являются источником информации о клиентах. Даже если, принимая жалобы, вам не удается что-ни­будь продать, члены Ассоциации уверены: вы все равно вы­игрываете, демонстрируя клиентам свою способность быстро и положительно реагировать на их претензии ^|3.

Обширное исследование 700 случаев, связанных с претен­зиями к сервису на авиалиниях, в гостиницах и ресторанах, позволило специалистам утверждать, что из всех клиентов, по­зитивно отзывавшихся об обслуживании, по меньшей мере 25% начинали с предъявления претензий по поводу каких-либо не­достатков сервиса ^|4. Это хороший урок менеджменту органи­заций. Бизнес не может избежать накладок. Однако каждый поставщик должен использовать свой шанс обернуть негатив­ную ситуацию в положительный опыт клиента.
Качество сервиса: роль жалоб в программе «Всеобщее управление качеством»
Между однократной продажей и постоянным бизнесом су­ществует такая же разница, как между краткосрочной и дол­госрочной оценками рынка. Получаете ли вы отрицательную устную «рекламу» от существующих клиентов или расширяете бизнес с помощью довольных клиентов, вы пожинаете плоды своих действий. На этом базируется качество сервиса.

Основополагающее предписание программы Всеобщего уп­равления качеством (Total Quality Management, TQM) — посто­янное совершенствование. Оно означает, что вы никогда не до­стигнете абсолютного качества — вы можете только прибли-

жаться к нему. Это процесс адаптации компании, ее сервиса и продукции к постоянно меняющейся ситуации на рынке.

Современный гуру по вопросам качества У. Эдварде Деминг сравнивает возвращение доверия разочарованных клиентов с тушением пожара. При подобном подходе возвращение дове­рия клиентов — не то же самое, что совершенствование ка­чества. «Контроль, выяснение конкретных причин изъянов и устранение их — это лишь возвращение процесса назад в ис­ходное положение, но отнюдь не его улучшение» ¹⁵. Чтобы об­наружить, какие услуги или товары нуждаются в изменениях, компании нужна информация. И самая важная информация поступает в форме жалоб клиентов.

Постоянная обратная связь с клиентами позволяет компа­нии находить такие методы улучшения сервиса и расширения ассортимента товаров, которые невозможно было бы придумать самостоятельно. Отношение к жалобам как к информации от са­мой значимой части капитала компании — клиентов, позволяет формировать культуру, ориентированную на потребителя. Это, в свою очередь, является базисной стратегией программы Все­общего управления качеством. У Фила Кросби, другого гуру по вопросам качества, свой лозунг: «Соответствуй пожеланиям клиента сначала, потом и всегда» ¹⁶.
Пример из практики: жалобы как база для постоянного совершенствования
Raytek, Inc. — это компания стоимостью 10 миллионов дол­ларов, производитель приборов, измеряющих температуру, рас­положенная в Санта-Круз, в Калифорнии. Десять лет назад компания была неприбыльной и выпускала продукцию низ­кого качества. Клифф Уоррен, став ее исполнительным дирек­тором, получил фирму, изделия которой постоянно возвраща­лись обратно. Кроме того, контроль за точностью приборов, накладных, внутренней бухгалтерией и учет возврата продук­ции были в лучшем случае минимальными.

Первое, что сделал Уоррен, — учредил ежемесячные собра­ния с изготовителями, проектировщиками, работниками сер­виса и закупщиками с целью изучения каждого экземпляра оборудования, возвращенного компании, для выяснения кон­кретных изъянов продукции и продумывания способов предот­вращения их в дальнейшем. Он реорганизовал компанию та­ким образом, чтобы сервис попадал в подчинение продажам и отделу маркетинга. Он уполномочил руководителей отделов сервиса делать все необходимое для удовлетворения потреби­телей. И никакой бюрократии! Уоррен говорит: «В вопросах о том, как сделать клиентов довольными, лучше всего доверять мнению работников отдела сервиса».

Уоррен признается, что в компании все еще существует сопротивление недовольным потребителям. Raytek понадоби­лось сделать еще более важную вещь — использовать инфор­мацию о жалобах для создания упреждающей системы и укре­пить последнюю. Уоррен рассказывает:

Возврат изделия скорее ориентирует нас на выяснение причины неисправности, чем на поиск способа его почи­нить, даже если спешки нет. Внимание: очень важный момент. Чаще всего людям просто хочется поскорее ула­дить конфликт, чтобы скинуть его с плеч долой. Это может оказаться дорогостоящим способом соответствия пожеланиям клиентов. Мы внушаем нашим сотрудни­кам: если у потребителя возникает проблема и он хочет немедленно вернуть прибор, лучше прислать ему другой и использовать сложившуюся ситуацию для анализа при­чины неисправности. Безусловно, нам приходится идти на расходы в связи с обменом продукции, но мы также выигрываем, выясняя причину поломки возвращенных приборов¹⁷.

В компании Raytek подсчитали расходы на решение указан­ных проблем, принимая во внимание следующие затраты:

• 
  изучение возвращенного изделия;
  
• 
  разговоры по телефону с недовольным клиентом;
  
• 
  приемка возвращенного изделия (перевозка, определение порядка работы, поиск неполадки, ремонт и дальнейшее оповещение клиента);
  
• 
  отправка изделия обратно клиенту;
  
• 
  расходы на зарплаты и дополнительные выплаты, например по больничным листам.
  

Уоррен замечает: «Если вы сделаете это однажды (учтете все названные издержки) — хотя бы один раз, — вы быстро обна­ружите, что все вышеперечисленные расходы превышают за­траты на изготовление продукции». Поэтому улаживание жа­лоб клиентов на дефекты продукции стало основой програм­мы качества компании Ravtek.
Вопросы для обсуждения
• Каким было ваше самое худшее ругательство в адрес недо­вольного клиента?

• При каких обстоятельствах вы приходили к выводу, что претензии клиента необоснованны? Как, по вашему мне­нию, чувствовали себя клиенты, обращаясь к вам с подоб­ными жалобами?

• Как ваша компания относится к клиентам, которые жалу­ются на то, что происходит по их вине? Можете ли вы сказать, что основное количество жалоб в адрес вашей ком­пании относится к этому типу? Есть ли у вас упреждаю­щий план улучшения сервиса или обучения клиентов, что­бы справляться с подобными ситуациями?

• Существуют ли в вашей компании примеры, когда недостат­ки сервиса или продукции впоследствии привели к укреп­лению отношений с клиентами?

• Есть ли у ваших служащих стремление создавать положи­тельный образ компании в процессе разрешения проблем клиентов?

Знаете ли вы, во что обходится вашей компании разреше­ние проблем клиентов? Производите ли вы регулярные под­счеты этих расходов и информируете ли о них своих со­трудников?