жалоба как подарок. J. Barlow, С. Moller

• Название: J. Barlow, С. Moller
• Анкор: жалоба как подарок.rtf
• Дата: 27.04.2017
• Размер: 5 Mb.
• Имя файла: жалоба как подарок.rtf
• Тип: Документы; #6120
• страница: 16 из 20

Глава 13 Создание благоприятной атмосферы для жалоб внутренних клиентов

У персонала или, как его часто называют сегодня, внутренних клиентов, так же, как и у клиентов внешних, возникают жа­лобы. Не будучи разрешенным, их недовольство может при­вести к сильному негативизму. Порой люди, отстаивая свои права, даже готовы взяться за оружие. Сегодня почти каждая крупная компания располагает системой безопасности, способ­ной немедленно принять меры для защиты от таких сотрудни­ков. Каждый год в Соединенных Штатах происходит около 100 убийств на рабочем месте '. Многие компании обращаются за помощью к своим службам безопасности, едва уволив сотруд­ника. Например, руководство одной из компаний Силиконовой Долины (Калифорния), проводя сокращение, опасалось воз­можных выпадов со стороны увольняемых служащих. Поэто­му начальники организовали пожарные учения и, когда в зда­нии компании никого не было, тайно поменяли все замки в дверях и раздали людям извещения об увольнении на парковке! Некоторые люди считают это явление чисто американским феноменом. Безусловно, по американским законам получить право на хранение оружия легче, чем по законам других стран, но существуют и иные методы, используемые недовольными служащими для мести своим работодателям. Мы знаем компа­нию в Азии, которая купила консалтинговую фирму и прове­ла слияние, мягко говоря, неудачно: вступив в права собствен­ности, новые владельцы обнаружили, что все данные (вся интеллектуальная собственность компании) стерты из компьюте­ров спешно уволенными в конце недели сотрудниками.

Это экстремальные примеры; у компании немного возмож­ностей для защиты от подавленных и не боящихся наказания уволенных сотрудников. Данная глава посвящена атмосфере обычной ежедневной работы и синдрому невозможности для внутреннего персонала выразить свое недовольство. Претензии возникают не только у внешних клиентов: служащие органи­зации тоже бывают недовольны положением дел. И у них по­являются идеи по улучшению работы, систем и качества про­дукции. Однако внутренние клиенты не могут так же свобод­но, как внешние, просто разворачиваться и уходить всякий раз, когда с ними плохо обращаются.
Сотрудники, жалующиеся на положение дел в компании, преподносят ей подарок
Как правило, коллегам трудно жаловаться друг другу — они считают, что взлезают не в свое дело или нарушают чье-то личное пространство. Еще труднее служащим выражать недо­вольство своему менеджеру его же стилем руководства. Ис­следования Уоррена Бенниса (мы о нем уже упоминали, он — автор десятков книг о лидерстве) показывают: 70% людей в организациях не высказывают свое мнение, если думают, что оно расходится с общими взглядами или мнением руководи­теля, — даже если уверены в ошибочности его действий ². Те же, кто все-таки жалуется, сообщают руководству о проблемах, которые иначе могли бы остаться неизвестными.

Спросите в Alden's, сети магазинов одежды в Новой Анг­лии, считают ли они жалобы служащих подарком. В компании установлена круглосуточная бесплатная горячая линия под названием «Вахта» для жалоб и предложений сотрудников³. С помощью «Вахты» Alden's дала работникам возможность вы­сказываться, не соблюдая рутинной субординации. Если чело­век чувствует, что в компании с ним обошлись несправедливо, он может позвонить на «Вахту» — и начальство узнает о его проблемах. Майкл Прайс, президент Alden's, так описыва­ет программу своей компании: «Если работник считает, что конкретный начальник поступил с ним неправильно, он мо­жет обойти обычную цепочку и использовать горячую линию для информирования вышестоящего руководства о сложившейся ситуации» ⁴.

На «Вахте» также принимают предложения сотрудников по улучшению работы компании. Более того, компания считает, что с введением этой линии она стала получать больше инфор­мации от своего персонала. Помимо прочего, служащие нача­ли по «Вахте» сообщать о тайных нарушениях, и воровство среди сотрудников заметно сократилось.

Спросите у Хэла Розенблата, считает ли он жалобы сотруд­ников подарком. Компания Rosenbluth Travel стала лидером в своей отрасли с ежегодным оборотом 1,5 миллиарда долларов. Многие относят ее успех на счет Хэла Розенблата, наладивше­го получение обратной связи. Несколько лет назад он иниции­ровал процесс, названный «вертикальным интервью». Каждый, кто отчитывается перед Розенблатом, должен честно оценить его в официальном интервью по крайней мере раз в году. Ка­кими осторожными были его сотрудники, когда он только на­чал внедрять эту затею! Они ограничивались парой слов и по­желаний по улучшению работы и быстро переходили к комп­лиментам. Розенблат проводит интервью каждый год: он за­мечает, что конструктивная критика постоянно усиливается. Сегодня большинство руководителей практикуют его метод. Розенблат не требовал подобных действий от своих управля­ющих, но они поняли, насколько такая обратная связь помо­гает им совершенствовать качество работы.

Однажды Розенблат зачитал свой отчет на собрании, где присутствовали все непосредственные подчиненные. Он сооб­щил им, что собирается сделать для улучшения своей работы, и попросил их всех его контролировать⁵. Текучка кадров в Rosenbluth Travel находится на самом низком уровне в сфере туризма (вообще-то отличающейся непостоянством) — сравните 6% с 45—50% — обычными показателями.

Выслушивая своих сотрудников, Розенблат сделал их жиз­нерадостнее. Он подсчитал, что, когда люди недовольны рабо­той, расходы организации повышаются из-за потери времени, уходящего на конфликты, стрессы и проблемы. Чтобы узна­вать мнение своих работников (и партнеров), Розенблат исполь­зует необычные методы. Однажды он послал листы плотной бумаги и наборы фломастеров 100 своим партнерам и попро­сил их нарисовать картину, отражающую значение для них компании. Он получил 54 рисунка; один из них, по его сло­вам, был «особенно неприятным».

Рисунок состоял из двух частей. Первая часть изображала милую сценку: семья у рождественской елки с зажженными свечами, ребенок играет с воздушными шарами. Она называ­лась «Раньше». Вторая часть изображала ту же сценку, но здесь огонь уже потух, а шарики лопнули. Розенблат позвонил свое­му партнеру, чтобы поговорить о его рисунке. От него он уз­нал об изменениях, произошедших в этом филиале компании. Должности поменялись, и люди не знали, что будет дальше. Некоторые сотрудники начали бояться потерять свое место. Розенблату удалось устранить организационные неурядицы, и в филиале снова воцарился покой⁶.

Как часто компании теряют хороших работников — да и хороших клиентов — только потому, что ситуация становится для них невыносимой? Модель поведения недовольных кли­ентов («тихони», «заявители», «разгневанные», «активисты»), представленная в главе 3, подходит и к персоналу организации. «Тихони» копят негативные переживания, пока они не стано­вятся невыносимыми. Если же речь идет о сотрудниках орга­низации, «тихони» — это те, кто терпит до последнего, мол­чит, а однажды просто увольняется. Когда в прощальной бе­седе их спрашивают о причине ухода, они придумывают ка­кую-нибудь отговорку, например, говорят, что нашли работу с большей зарплатой, но не называют реальную причину. Ком­пания верит — и упускает возможность исправить недостатки системы.

Мы наблюдали такие примеры во многих компаниях, яв­ляющихся нашими клиентами. После применения концепции

«Человек прежде всего» текучка кадров почти везде сокраща­ется, и во многих организациях существенно. Наша програм­ма учит получать негативную обратную связь от подчиненных, коллег и руководителей. Мы предполагаем, что после прохож­дения данного курса многие сотрудники делаются активнее и не доводят ситуацию до крайности.

«Активистами» на работе становятся люди, считающие свои претензии справедливыми и предъявляющие их вслух, но не удовлетворенные способами их разрешения. Тогда они начи­нают распространять сплетни об организации и могут даже обратиться к юристам, чтобы возбудить судебный процесс. По­рой они мстят компании, саботируя ее деятельность. Многие люди, пойманные на воровстве, заявляют: «Я считаю, что мне задолжали, это все из-за их ко мне отношения!».

«Разгневанные» служащие ничего не говорят начальству, но распространяют сплетни внутри и вне организации. Интерес­но посидеть в кафе в обеденный перерыв и послушать разгово­ры служащих о первой половине рабочего дня: «Вы уже знае­те...?», «Это пустяки, вы лучше послушайте, что я вам скажу...». И после целого часа подобной «мотивации» люди должны воз­вращаться на свои рабочие места и трудиться в полную силу?!

«Заявители» в большинстве своем — люди, которых орга­низации должны поощрять. Они — преданные члены коллек­тива, заинтересованные в деле, чувствующие себя ответствен­ными за все улучшения в компании, включая их руководство. «Заявители» готовы произносить вслух неприятные веши: го­ворить о них обязательно надо, а слушать хотят далеко не все. Однако «заявителей» так просто не остановишь. Как и у кли­ентов, жалобы сотрудников могут нести более глубокий смысл, а именно: «Если здесь на мои жалобы не реагируют, я найду другую работу».

К сожалению, некоторые руководители, услышав жалобы подчиненных, говорят: «Если вам здесь не нравится, вы сво­бодны выбрать другое место работы». Начальство должно на­лаживать механизмы восприятия жалоб сотрудников органи­зации в разумной, позитивной и приемлемой форме, не боясь испортить репутацию. Большая ошибка считать, будто все сотрудники, критикующие систему, относятся к числу проблем­ных работников. Напротив, эти люди — самые полезные и пре­данные члены коллектива.
Как поощрять сотрудников жаловаться/давать обратную связь
Как может компания поощрять свой персонал высказывать­ся, чтобы извлекать пользу из его наблюдений? Существуют структуры (нередко проверенные временем и опытом), исполь­зование которых позволяет получать подарки от внутренних клиентов. Эти структуры также повышают культуру доброже­лательного отношения к жалобам.

Ящики для предложений

Ящики для предложений — это настолько просто, что мож­но лишь удивляться, как редко компании правильно приме­няют их в своей работе. Некоторые сотрудники так мало их ценят, что используют вместо мусорных корзин. Часто персо­нал даже не знает, где они находятся. Сходная ситуация воз­никает, когда о целях, которые за большие деньги разрабаты­вает для организации приглашенная фирма, собственные ее со­трудники понятия не имеют. Ящики для предложений — это системы, а не просто коробки на стене. Если система ориен­тирована лишь на получение хороших идей, у сотрудников не будет стимула делиться своими мыслями. Здесь необходимо со­блюдение следующих условий:

— Правила по использованию ящика для предложений не­обходимо сформулировать точно: например, к описанным проблемам должны прилагаться возможные решения; пред­ложения необходимо подавать в письменном виде; предло­жения должны быть подписаны. Идеи нужно собирать в определенные ящики или он-лайн. Если работник выска­зывает хорошую идею на собрании, руководству следует распространить это предложение через систему ящика, что­бы поощрять его регулярное использование.

— Благодарите за все идеи из ящика для предложений, даже за неприменимые. Рассказывайте о них на собраниях или пишите в информационных бюллетенях. Посвящайте их обсуждению специальное время.

— Если предложения награждаются, проследите, чтобы это делалось по справедливости — она подчас важнее размера премии. Здесь вы снова должны быть последовательны. В одних компаниях премии дают за предложения, помога­ющие сэкономить. В других деньги выплачиваются только рядовым сотрудникам; в третьих платят всем, за исключе­нием высшего руководства. А в некоторых организациях по-прежнему отмечают имена тех, кто внес предложения, и месяцами тянут с такими наградами, как бесплатные обе­ды для победивших.

— Идеи нужно рассматривать быстро и подключать служащих к воплощению в жизнь полезных предложений.

— Поощряйте идеи по улучшению функционирования ящика для предложений! Постоянно меняйте правила, чтобы осве­жать их в памяти персонала.

Внутренний аудит

Компании организовывают опросы своих клиентов: то же следует делать и по отношению к сотрудникам. С помощью опросов руководители высшего звена могут выявлять пробле­мы в определенных рабочих группах. Многие компании ис­пользуют внутренний аудит как инструмент для проведения сравнительного анализа — перед внедрением изменения корпо­ративной культуры. С его помощью определяют, какие измене­ния имели место (если они вообще произошли). Для извлечения максимальной пользы руководству необходимо сообщить о по­лученных результатах подчиненным. Эти данные подлежат со­вместному обсуждению всех членов коллектива. А затем каж­дый руководитель при участии персонала должен разработать стратегии по улучшению работы своего отдела.

Решив получать обратную связь от служащих, компания должна быть готова выслушать все их отзывы и предложения. Мы наблюдали, как высшее руководство просто отказалось верить в результаты аудита. «Если все настолько плохо, поче­му наша компания такая успешная?» — восклицали они. Мы слышали их слова: «Либо с этим исследованием что-то не так, либо с нашими сотрудниками. Я всегда знал, что они — куч­ка нытиков». Но руководители не понимали, что раньше они измеряли успех только в долларовом эквиваленте. Высокие прибыли могут не иметь ничего общего с компетентностью ру­ководителей и больше зависеть от текущей ситуации на рын­ке. Не исключено, что сотрудники работают успешно, но в более благоприятной обстановке они улучшили бы показатели вдвое.

Политика открытых дверей

«Политика открытых дверей» является простейшим спо­собом показать добрую волю высшего руководства, готового выслушать любого члена коллектива, который выходит за рам­ки обычной субординации. Это не значит, что дверь каждого руководителя открыта для всех в любое время. Если компа­ния хочет применять политику открытых дверей, она должна защищать людей, решивших ее применять. С того момента как сотрудник узнает, что за нарушение субординации можно по­лучить наказание, он рисковать не станет.

Один американец, работавший в Японии в корпорации So­ny, не мог поговорить со своим шефом — тот его просто не слушал. Поэтому он решил проверить знаменитую политику открытых дверей компании Sony. Как-то вечером, после окон­чания работы, он вошел в кабинет Акио Морита, на тот мо­мент главы Sony, и рассказал ему о происходящем. Морита вежливо выслушал его. На следующее утро все уже знали, что сделал американец, и были в шоке: «Как вы посмели?». Все чувствовали себя оскорбленными. Вскоре американец ушел из компании. Он больше не мог там работать.

Нечто обратное случилось в Hewlett-Packard (HP): несколько лет назад там пошли слухи, что Джон Янг, исполнительный директор HP, собирается уволиться — незадолго до того, как он на самом деле ушел в отставку. Эти слухи даже просочи­лись в газеты. Один предприимчивый молодой инженер под­нял трубку, набрал номер Янга, позвал его к телефону и пря­мо спросил, обоснованны ли подобные разговоры. Янг немед­ленно разослал по электронной почте всем сотрудникам ком­пании сообщение о том, что слухи ложные. За звонок никого не наказали. Слухи, смущавшие сотрудников компании, дошли до нужного уровня и были похоронены. Вот яркий пример успешного применения политики открытых дверей.

Большинство руководителей согласятся, что политика хо­роша — но только для какого-нибудь другого подразделения. От них можно даже услышать: «А как же, я и сам ее приме­няю». На самом же деле руководитель никаким образом эту политику не поощряет. Чтобы персонал мог спокойно «входить в открытую дверь», начальство должно демонстрировать успеш­ные примеры ее применения.

Горячие линии информации для персонала

Горячие линии информации для персонала иногда бывают полезными, особенно если компания собирается произвести серьезные изменения, например слияние. Консультант и автор бестселлеров Билл Бриджес рекомендует создавать «команды мониторинга перемен» — они будут сообщать служащим до­стоверные сведения и опровергать слухи ⁷. Если возникают во­просы, если появляются сплетни, люди могут обратиться к чле­ну такой команды, и он скажет им правду, поскольку облада­ет исчерпывающей информацией. Горячая линия принимает все разнообразные толки и кулуарные сплетни, которые рас­пускают «разгневанные», — и лишает их оружия.

Фокус-группы, состоящие из персонала

Компании называют фокус-группы, состоящие из персона­ла, «командами улучшения», «командами качества сервиса» и даже «кружками качества». Это, говоря терминами маркетин­га, фокус-группа, только вместо клиентов в нее входят работники. Фокус-группы, состоящие из персонала, организовыва­ют для разрешения особых проблем или для информирования вышестоящего начальства. Некоторые группы организовывают­ся на определенный срок; другие носят постоянный характер. Одни рассматривают общие вопросы компании, а другие соз­даются специально для решения конкретных задач. Для рабо­ты в таких группах нужно получить инструктаж: участие каж­дого обязательно.

Toyota в конце каждой смены отводит полчаса опросу ра­бочих конвейера, поощряя их предложения по совершенство­ванию качества. По подсчетам прошлого года, Toyota получи­ла более двух миллионов предложений по улучшению и 96% их применила. Ничего удивительного, что из мелкого пред­приятия, которое не принимали во внимание еще 20 лет на­зад, сегодня Toyota превратилась в гиганта автомобильной ин­дустрии.

Открывая в 1983 году совместное предприятие во Фремонте (Калифорния; теперь оно называется NUMMI), Toyota и General Motors (GM) организовали группы людей, чтобы об­суждать насущные проблемы качества. На старом заводе GM руководство рассматривало тысячи жалоб ежегодно. С воз­никновением новой системы NUMMI получил около пяти жа­лоб за первые полтора года работы. Можно сказать, что фо­кус-группы предприятия смогли превратить «активистов» в «за­явителей». Это неоценимый подарок для компании!

Собрания сотрудников

Каждое собрание сотрудников компании — прекрасная воз­можность получить с ними обратную связь. Руководителям при всяком удобном случае следует спрашивать своих сотрудников: «Что вы узнали от наших клиентов за прошедший период? Какие были проблемы? Что не получается?». Если задавать такие вопросы в течение долгого времени, персонал станет искать способы удовлетворения пожеланий клиентов, менять внутренние системы, улучшать контакты и качество про­дукции.

«Всесторонние» проверки работы

Если периодическая оценка работы хороша для персона­ла, возможно, она и руководству не повредит. Некоторые ру­ководители устраивают неформальные интервью, спрашивая сотрудников: «Что я могу сделать для вас как директор?». В других компаниях приглашают консультантов для проведе­ния анонимных исследований среди служащих, — таким обра­зом руководство может узнать их мнение о себе. Сейчас очень популярен метод под названием «360-градусная обратная связь», при котором каждый сотрудник организации может получить оценку своих коллег, руководителей, подчиненных и, возмож­но, даже клиентов и поставщиков. По мере того как органи­зации дают больше полномочий своему персоналу, «всесторон­ние» проверки становятся нормой.

Компаниям нужно быть осторожнее — ведь целью подоб­ных систем оценки вовсе не является клонирование идеального работника. Джек Уэлч, главный упраштяющий General Electric, говорит: «Мы не хотим стричь всех под одну гребенку» ⁸. За­дача не в том, чтобы все были одинаковыми, а в том, чтобы узнать, вписывается ли поведение конкретного сотрудника в осуществление важных целей и задач организации.

Посреднические программы

Это официальные посреднические структуры для изучения жалоб персонала. Многие компании обнаружили, что их выс­шее руководство очень нуждается в таких структурах. Эффек­тивные посреднические программы имеют пять характерных особенностей:

1) поддержка и ответственность высшего руко­водства;

2) полная конфиденциальность;

3) доступ к главному управляющему, совету директоров и высшему руководству;

4) опытные сотрудники, действующие как советники;

5) пер­сонал, который играет роль скорее посредника, нежели при­нимает решение самостоятельно⁹.

В Canadian Imperial Bank of Commerce пришли к выводу, что внимание ко внутренним жалобам позволяет посредниче­ским программам обнаруживать нераспознанные общие проблемы организации. McDonald's использует эти программы, что­бы справляться с рабочими вопросами, льготами, конфликта­ми, региональными проблемами и жалобами сотрудников ¹⁰. Bank of America имеет 21 рабочую программу «Давайте пого­ворим». Только кажется, что их много — на самом деле на 4000 служащих банка приходится только одна. Хорошая по­средническая программа служит системой раннего оповещения о возникновении серьезных проблем, которые, если позволить им разрастись, могут разрушить организацию.
Вопросы для обсуждения

• Хочет ли ваша организация слушать жалобы сотрудников?

• Знаете ли вы реальные причины увольнений вашего пер­сонала?

• Какие системы поощрения жалоб служащих существуют в ва­шей компании?