жалоба как подарок. J. Barlow, С. Moller

• Название: J. Barlow, С. Moller
• Анкор: жалоба как подарок.rtf
• Дата: 27.04.2017
• Размер: 5 Mb.
• Имя файла: жалоба как подарок.rtf
• Тип: Документы; #6120
• страница: 15 из 20

Глава 12 Развитие организационной культуры доброжелательного отношения к жалобам

Многие компании не развивают и не поддерживают культуру доброжелательного отношения к жалобам. Основная филосо­фия отношения компании к жалобам неопределенна, а поли­тика мешает эффективному их разрешению. В некоторых орга­низациях существуют инструкции по принятию претензий, на­писанные специально для отделов по работе с клиентами, или отделов жалоб, но отсутствует философия, определяющая от­ношение всей компании к жалобам.

В своей книге «Organizational Culture and Leadership» («Куль­тура организации и лидерство») Эдгар Шейн определяет орга­низационные культуры как модели общих базовых подходов, ко­торые группы узнают из прошлого опыта и, считая их эффек­тивными, обучают им новичков¹. Шейн подчеркивает: если компания хочет перестроиться или видоизменить свои тради­ции, ей в первую очередь нужно их понять, а затем руко­водители должны привносить новые идеи и «внедрять их в различные структуры своей организации» ². Один из способов добиться этого — определить философию отношения к жало­бам и убедиться, что поведение служащих на всех уровнях ей соответствует.

Простая философия, определяющая взгляды организации на жалобы, может выглядеть так: «Мы считаем жалобы наших клиентов подарками. Мы полагаем, что, если клиенты не ле­нятся обратиться к нам с жалобой, они дают нам шанс сохранить с ними сотрудничество. Вдобавок они информируют нас о недостатках нашего сервиса или продукции, то есть о наших упущениях. Используя полученные сведения, мы сможем луч­ше соответствовать потребностям клиентов, а следовательно, станем более успешным предприятием. Поскольку мы считаем жалобу подарком, мы приложим все усилия для получения как можно большего числа отзывов от наших клиентов».

Такое заявление, широко распространенное в организации, может стать определяющим принципом философии доброжела­тельного отношения к жалобам — оно поощряет сотрудников рассматривать жалобу как подарок. В конечном счете культуру отношения к жалобам определяет поведение персонала. Одна­ко для глубокого внедрения такой культуры в организацию нужна определенная практика.

Информируйте всех служащих о своей незыблемой политике
Как часто клиенты слышат от сотрудников: «Простите, я не знаю, что можно сделать» или: «Извините, я бессилен вам помочь». В экстремальных случаях работник как бы говорит: «Я боюсь совершить ошибку в этой ситуации, и лучше просто не стану вам помогать. Вам нужно прийти в другое, неудоб­ное для вас время, потому что лучше пусть плохо будет вам, а не мне. Вы просто очередной клиент. А мне здесь еше рабо­тать». А иногда персонал просто защищает свое место работы, если не знает, как поступить, и боится совершить промах.

Даже когда работники удовлетворяют запросы клиентов, они могут сделать серьезную ошибку, если недостаточно оз­накомлены с политикой организации. Руководители должны быть осторожными, обсуждая с подчиненными их ошибки, чтобы не лишать их мотивации. В то же время начальник может воспользоваться ситуацией и предложить коллективу альтер­нативные способы поведения. Один участник нашего семина­ра рассказал нам, как много лет назад, когда аэропорты не были такими огромными, как сейчас, он летел самолетом компании Pan American. Пассажир прибежал к регистрационной стойке за пять минут до вылета. Совсем молоденькая сотруд­ница сообщила ему, что он уже не успевает на рейс — выход к самолету расположен слишком далеко. Нашему пассажиру было совершенно необходимо попасть на этот самолет: он ле­тел заключить важную сделку, опоздание означало бы полный крах. Он стал молить контролершу пропустить его.

Девушка оказалась смышленой и добросердечной. «Прыгай­те на транспортер вместе со своим багажом, — сказала она. — Он довезет вас прямо до самолета, и вы успеете». Он так и сделал и, несмотря на некоторое изумление наземного экипа­жа, попал на самолет. Сегодня такие вещи невозможны из-за крайне сложной системы доставки багажа и строгих мер безо­пасности аэропорта, но 20 лет назад подобное могло произой­ти. Наш участник семинара сказал, что никогда не забывал, как в Pan Am пошли ему навстречу, и всегда пользовался услуга­ми только этой компании, пока она существовала.

Очевидно, что такого рода исключения нарушают все пра­вила безопасности аэропортов и недопустимы. Как руковод­ство должно относиться к подобным случаям? Если бы началь­ник отругал девушку за несоответствующее инструкции реше­ние, она, возможно, больше никогда не стала бы превышать свои полномочия ради помощи пассажирам. Тогда она сочла бы нормальным говорить им: «Я следую правилам и поступаю по инструкции». Такие ситуации требуют от руководства деликат­ного отношения: нужно похвалить контролершу за срочное обслуживание пассажира, но не забыть разъяснить ей, что дан­ный конкретный случай больше не должен повториться.

Персонал необходимо информировать о незыблемости по­литики компании; служащие должны также регулярно узнавать о новых правилах и изменениях. Руководители, желающие убе­диться в том, что персонал понимает серьезность политики компании и ее применения, могут использовать популярные ролевые игры для развития организации. Опишите сценарий неблагополучной ситуации, способной стать основанием для жалоб клиентов, а затем предложите сотрудникам выбрать между возможностью рассказать кому-нибудь еще об описанной проблеме (тогда нужно назвать этого человека) или что-то предпринять (в таком случае необходимо сообщить, что они будут делать). Если сотрудники дают неправильные или не­адекватные ответы, руководитель может подсказать более удач­ный выбор. Описанное неформальное обучение поможет пер­соналу усвоить более подходящее поведение при возникнове­нии жалоб и предотвратит неприятное удивление начальства, узнавшего о фактах, о которых его «забыли» проинформи­ровать ³.
Позволяйте сотрудникам отклоняться от точных предписаний
Когда нарушать правила дозволяется только начальству, ра­ботники попадают в положение недружелюбного отношения к жалобам: при малейшем отклонении от инструкций для удов­летворения потребностей клиентов им приходится спрашивать разрешения руководства. А компания, постоянно отказывающая­ся отступать от правил, фактически сообщает клиентам: «Наша политика важнее, чем ваши дела». Некоторые служащие гово­рили нам, что считают необоснованным, когда клиенты ставят под сомнение политику компании, как будто это чуть ли не го­сударственное законодательство, за которое голосовало большин­ство граждан. Они пришли получить необходимые им товары или услуги, а не танцевать танго с правилами организации.

Большинство клиентов понимают, что политика организа­ции является руководством к действию. Очевидно, что неко­торые запросы клиента удовлетворить нельзя, но целый ряд правил можно видоизменять, расширять или сокращать. На­пример, у стойки регистрации в аэропорту мы наблюдали ми­ниатюрную женщину азиатского происхождения с перевесом багажа. С нее хотели получить всю сумму за этот перевес. Она заметила служащим, что человек, прошедший регистрацию пе­ред ней, сам весит по меньшей мере на 200 фунтов¹⁶ больше, чем она. «Мне до него далеко. Неужели я не могу провезти эти фунты не на самой себе, а в моем чемодане?» — спросила женщина с милой улыбкой. Персонал аэропорта ответил друж­ным смехом — с нее не взяли денег за перевес.

Другой пример. Одна из авторов настоящей книги совер­шала деловое месячное кругосветное турне. На каждой пере­садке у нее был перевес багажа, но служащие большинства аэропортов, глядя на ее билет, понимали ситуацию и не тре­бовали дополнительной платы. Только в одном аэропорту, в Гонконге, с нее потребовали дополнительную плату за пере­вес багажа. Причем ей тогда предстоял самый короткий пере­лет — всего полтора часа — в Манилу. Она сопротивлялась, объясняя, что заплатила более 6000 долларов за билет и ни в одном аэропорту с нее не брали денег за перевес. Персонал гонконгского аэропорта стоял на своем. Естественно, они го­ворили: «Мы не можем нарушать правила». Как вы думаете, воспользуется ли наш автор еше раз услугами этой авиаком­пании? Ну разве что если в других авиакомпаниях уже не будет билетов.

Данный случай особенно интересен, потому что неназван­ная компания не имеет собственного наземного персонала в Гонконге. Ее рейс из Гонконга в Манилу является продолже­нием полета с Ближнего Востока. Компания пользуется услу­гами местного агентства, которое обслуживает несколько авиа­линий, и ее персонал не уполномочен отклоняться от правил. Если бы у данной компании были собственные представите­ли, они могли бы прислушаться к возражениям нашей биз­нес-леди. Случилось иначе: они приобрели теперь недоволь­ного пассажира и, к сожалению, даже не узнали об этом!

В тот момент, когда работник произносит: «Позвольте мне посоветоваться с руководством», клиент понимает, что у него нет собственных полномочий. Если сотруднику нужно спраши­вать разрешения у директора, он, по крайней мере, не должен сообщать об этом клиентам. Лучше сказать: «Позвольте мне вернуться к этому вопросу несколько позже». Неудивительно, что большинство клиентов, когда хотят чего-то необычного, часто сами просят позвать директора или инспектора. Подумайте, как это неприятно сотрудникам. А теперь представьте, сколько времени тратит руководитель в таких ситуациях. Вмес­то того чтобы заниматься глобальными вопросами развития компании, директору приходится исполнять роль арбитра, тре­тейского судьи в конфликте между персоналом, внутренней политикой и клиентами.

Если же сотрудники имеют полномочия отклоняться от пра­вил, недовольные потребители, склонные привлекать началь­ство, будут реже вступать в конфликт с персоналом. Если ру­ководитель регулярно противоречит тому, что его подчинен­ные говорят недовольным клиентам, или тратит неоправданно много времени на решение проблем клиентов, значит, в ком­пании не все в порядке с полномочиями служащих.

Многие начальники довольно неуклюже разбирают кон­фликты между персонатом и клиентами. Говоря: «Хорошо, мы сделаем исключение, но только для вас», они фактически под­разумевают: «Да, такова наша политика, но я могу ее и изме­нить». Если вы хотя бы раз попадали в ситуацию, когда вас не поддерживает ваш начальник, то знаете, до чего это непри­ятно. Клиенту подобный ход событий тоже не нравится, он думает: «Если вы готовы сделать исключение для меня, то хоть будьте поделикатнее. Не ведите себя как невоспитанный ре­бенок, который уступает, но при этом надувается. И мне не­приятно, когда вы ставите своих подчиненных в затруднитель­ное положение. Я начинаю чувствовать себя виноватым, пыта­ясь добиться своего». В таких ситуациях никто не выигрывает.

Служащие должны понимать, насколько строго надо сле­довать правилам, в каких случаях исключения просто невоз­можны даже с вмешательством руководства и почему именно в этих обстоятельствах политика компании всегда на первом месте. Здесь снова начальник может создать ролевую ситуацию, чтобы помочь персоналу выработать линию поведения. По­скольку персонал напрямую общается с клиентами и обычно из первых рук знает, при каких обстоятельствах возникают проблемы, на собраниях директор должен поощрять дискуссии о том, какие стороны политики организации нуждаются в из­менении.

Облеченные доверием сотрудники не станут игнорировать правила компании, совершая нарушения, если понимают обо­снованность ее принципов. Например, если гость настаивает на позднем выезде из отеля (позже шести вечера), но не хочет платить дополнительные деньги, большинство служащих долж­ны уметь быстро проверить коэффициент занятости и опреде­лить, какие расходы при этом понесет гостиница. Если сво­бодных номеров нет, персонал может предложить отсрочить выезд до двух или трех часов дня, но не до шести. Если гость относится к разряду постоянных, да еше является «очень важ­ной персоной», служащим следует пойти ему навстречу не­зависимо от количества свободных номеров. Если персоналу объясняют основания для выполнения такой просьбы, он смо­жет определять, при каких обстоятельствах допустимо делать исключения из правила выезда из отеля, обычно происходя­щего в полдень. Многие отели, к сожалению, не позволяют своим служащим принимать подобные решения без санкции администрации. Неужели управляющие опасаются, что их со­трудники навредят отелю? При этом исследования показыва­ют, что руководители проявляют больше гибкости к требова­ниям клиентов, чем обслуживающий персонал.

Некоторым гостиницам удается уходить от подобного «не­полномочного» сервиса. Роскошным отелям — определенно нет. Когда постоялец платит за номер от 250 до 500 долларов в сутки, он рассчитывает на быстрое и гибкое обслуживание. Для еще более эффективного бизнеса дорогим отелям следует упро­щать структуру организации, чтобы персонал, обслуживающий номера, имел столько же полномочий для выполнения поже­ланий гостей, сколько и управляющий. Отчасти за это люди и платят такие большие деньги .

Служащие отеля Ritz-Carlton, который стремительно превра­щается в универмаг Nordstrom по количеству легенд, уполно­мочены тратить до 2000 долларов на каждую конфликтную ситуацию для устранения недовольства гостя ⁴⁵. Они также име­ют право как угодно нарушать принятые правила, чтобы удов­летворить пожелания клиента. Оправданны ли такие полномо­чия работников Ritz-Carlton? Более 90% постояльцев возвращаются в отель, а за бронирование помещений для различных мероприятий люди готовы даже переплатить.

Яркий пример такого доверия демонстрирует United Parcel Service. Начальник регионального почтового отделения компа­нии своей волей нанял поезд и задал другой маршрут двум «Боингам-727», обнаружив, что грузы с рождественскими по­дарками отправлены совсем не туда, куда нужно. Высшая ад­министрация компании похвалила и наградила его за это ⁶.

В компании Nordstrom существует простой подход к пол­номочиям работников. Бетси Сандерс, одна из вице-президен­тов компании, описывает их так:

Я знаю, что юристы придут в ужас, но вся наша полити­ка умещается в одном предложении: «Принимайте свое собственное решение при любых обстоятельствах» ⁷.
Предоставляйте сотрудникам полномочия быстро улаживать споры
Скорость — важный фактор. Компания Smith & Hawken, распространяющая по почте садовые принадлежности, обнару­жила, что длительные сроки улаживания жалоб клиентов разру­шают положительный образ, приобретенный компанией благо­даря ее политике щедрого возврата денег. Со временем стало ясно, что нужно решать проблему с перепиской с клиентами. В Smith & Hawken исправили метод работы с жалобами. Теле­фонным операторам компании было поручено разрешать жа­лобы немедленно, непосредственно в процессе разговора с клиентами. Даже несмотря на рост стоимости телефонных пе­реговоров, общие расходы снизились в связи с существенным сокращением бумажной работы. Клиенты Smith & Hawken одоб­рили новые методы улаживания конфликтных вопросов, а пер­сонал теперь чувствует себя лучше, поскольку получил воз­можность оказывать людям реальную помощь⁸.

Чтобы быстро реагировать на запросы клиентов, органи­зации следует иметь как можно более прозрачную и децентрализованнуто структуру. Три уровня организационной иерар­хии гораздо ближе к клиенту, чем пять уровней. Эта идея ненова. Все больше организаций отказываются от сложных управленческих уровней. А для того чтобы такая упрошенная организация могла работать, руководству тоже нужно менять свое поведение. Прессинг контроля не будет способствовать деятельности организации, которая дает полномочия своему персоналу. В этом случае уместнее стиль наставничества. Та­кой стиль создает благоприятный климат, позволяющий со­трудникам лучше применять свои способности и следовать базовым принципам компании при быстром решении кон­фликтных ситуаций. В бизнесе как в спорте: после свистка судьи тренер уже не может влиять на игру своей команды. Об­стоятельства возникают в реальном времени, и остается наде­яться, что игроки используют все возможные стратегии и до­бьются успеха. То же должно происходить и с недовольными клиентами.

В подобной постановке работы есть три ключевых орга­низаторских навыка, которые руководитель может эффектив­но использовать: I) моделирование ожидаемого поведения; 2) наблюдение за возникшими ситуациями и 3) поощрение подходящих к случаю решений и поступков. Пусть руково­дители делают это на собраниях, на индивидуальных заня­тиях, на обучающих семинарах или в письменном виде. Воз­можно, самое существенное: директор должен подавать при­мер эффективного поведения при приеме и улаживании жа­лоб клиентов работой с претензиями и вопросами собственных подчиненных.

На долю сферы услуг в США приходится 74% внутреннего продукта и 79% занятого населения; активное сальдо торгово­го баланса составляет 55,7 миллиона долларов (по сравнению с дефицитом в 132,4 миллиона долларов в промышленности). Работники сферы услуг получают претензии непосредственно от клиентов, следовательно, стиль руководства, принятый на промышленных предприятиях, им не подходит. Профессор Шко­лы бизнеса в Гарварде Леонард Шлезингер выражает данную мысль следующим образом: «Не так-то просто избавиться от

Развитие организационной культуры...

старых представлений. Многие сервисные организации исполь­зуют худшие методы управления, свойственные промышленным предприятиям. Они применяют чрезмерный надзор и конт­роль» ⁹.

Если расширение полномочий не является фундаментом для внедрения TQM, процесса постоянного улучшения компании, и реинжиниринга, то все, что мы имеем, — лишь старые управ­ленческие формулы в новой обертке. Ведь для чего существу­ет индустрия сервиса? Для того, чтобы выполнять все жела­ния клиентов. А задача промышленности — создавать мате­риальные ценности. Цели совершенно разные; попытки достичь их, используя одинаковые методы, приведут к плачевным ре­зультатам.
Обучайте персонал разбираться в особенностях вашей деятельности и удовлетворять потребности клиентов
Хорошими работниками индустрии сервиса не рождаются — ими становятся. Как мы уже говорили, для большинства лю­дей естественной реакцией на жалобу является извинение. Чтобы служащий считал жалобу подарком, нужно изменить его восприятие, а значит, необходимы новые знания. Это в пер­вую очередь относится к неопытным сотрудникам. Большин­ство занятых в сфере обслуживания — молодые люди, часто старшеклассники или студенты. Общаясь со сверстниками, они не особенно сдерживают эмоции, могут и нагрубить в ответ на замечание. В бизнесе подобное поведение недопустимо. Инте­ресно, что нередко и работники сферы услуг с большим ста­жем ведут себя не лучше.

Руководство компании Walt Disney прекрасно понимает важ­ность обучения персонала. Новички, принятые в «Дисней-парк», в обязательном порядке проходят трехдневный курс введения в работу. Руководитель семинара для неопытных сотрудников Рик Джонсон говорит: «В „Disney-World" 30 тысяч акров и175 аттракционов. В среднем клиенту в течение одного посе­щения встречается 73 работника. Мы не можем следить за пер­соналом постоянно. Вместо этого мы стараемся так организо­вать деятельность нашей компании, чтобы все сотрудники гор­дились любой возможностью услужить клиенту» ^|0.

Служащим также необходимо разбираться в продукции ком­пании. Часто сотрудники фирмы имеют весьма ограниченные сведения о том, что она производит или продает. По оценке Джона Гудмана, президента TARP, около трети жалоб потре­бителей возникают от их незнания, как использовать куплен­ное изделие. Поэтому они ломают его, или неправильно сти­рают, или подключают таким образом, что оно не может рабо­тать. Если же, по словам Гудмана, вы прибавите сюда людей, приобретавших товар без особой нужды (Сколько раз, купив какую-нибудь штуковину в магазине инструментов, уже дома мы обнаруживали, что сделали это напрасно, поверив расска­зам продавца о ее незаменимости в хозяйстве?!) или ошибав­шихся насчет функций или возможностей прибора, то полу­чите значительно больше одной трети ".

Часто люди, продающие сложные и дорогие вещи, сами никогда ими не обладали. Возьмем судостроительную отрасль. Лишь немногие могут себе позволить роскошные яхты, и кли­енты говорят об удручающей некомпетентности дилеров, не­способных помочь новым владельцам в освоении приобрете­ния. Отсюда множество разнообразных трудностей у покупа­телей. Один начинающий владелец яхты жаловался на посто­янные проблемы с насосом для пресной воды. И только со временем, обшарив все судно, он выяснил, что второй насос спрятан под кроватью в каюте! Дилер даже не знал об этом ¹². Только подумайте, как процветали бы фирмы-дилеры, будь у их персонала репутация компетентных людей, настоящих специалистов, — тогда клиенты могли бы обращаться к ним со своими вопросами и после покупки яхт.

Как предотвращать жалобы потребителей, вызванные недо­статочной компетентностью персонала? Вот если бы весь ме­дицинский персонал больницы знал, как пациентам получить лучшее лечение, пока они находятся в больнице, коридорные могли советовать гостям, как избежать неудобств обслужива­ния и длинных очередей при выезде из отеля, а продавцы дей­ствительно имели представление о своем товаре! Как компа­нии определить, что именно должен знать ее персонал? Очень просто. Прислушайтесь к жалобам ваших клиентов. Они все вам расскажут. Разработайте программу обучения на основе претензий клиентов.
Убедитесь в том, что ваши сотрудники имеют исчерпывающее представление об ожиданиях и надеждах клиентов
Если служащие должны удовлетворять потребности клиен­тов, им необходимо знать, чего люди от них ждут. Например, организация Ernst & Young спросила клиентов компаний, за­нимающихся высокими технологиями, банковским делом, а также производством, что для них является самым важным элементом обслуживания. Клиенты признались, что «индиви­дуальный подход» важнее, чем оперативность, качество обслу­живания или удобства. «Индивидуальный подход» подразуме­вает степень человеческого участия сотрудника, который помо­гает клиентам и обращается к ним по имени ^|3. Такие пред­ставления должны доходить до служащих.

Как показали исследования Ernst & Young, организации должны присматриваться к людям, которым они поручают ра­ботать в непосредственном контакте с клиентами. В Maryland National Bank в Балтиморе (MBNA) так и поступили. Руково­дители филиалов MBNA, успешно подбирающие персонал, не ищут кандидатуры в центральном банке данных. Они находят людей среди местных жителей районов, в которых у компа­нии есть филиалы. И когда клиенты обращаются в банк с пре­тензиями, они напрямую общаются со своими земляками, а не звонят по телефону на выделенную для жалоб линию. Клиен­ты MBNA оказываются друзьями банковских служащих, и последние хотят им помогать

Часто отдел маркетинга рекламирует специальные предло­жения компании, но забывает проинформировать о них пер­сонал. Некоторые организации внедряют программы по улуч­шению качества обслуживания с помощью рекламной кампа­нии. Они вывешивают огромные баннеры, чтобы все видели их лозунг: «Клиенты — прежде всего». Ожидания возрастают, и степень потенциального разочарования клиентов также повы­шается, если поведение персонала отличается от обещанного в рекламе. У Авраама Линкольна была любимая загадка: «Сколь­ко лап у собаки, если хвост мы назовем лапой?». Большин­ство слушателей говорили, что пять. Тогда Линкольн отвечал: «Нет, их по-прежнему четыре. Названный лапой хвост — еще не лапа». Заявление «Мы предоставляем хороший сервис» еще не означает, что так оно и есть.

Одна из авторов настоящей книги заглянула в аптеку, вхо­дящую в известную американскую аптечную сеть, которая не так давно стала внедрять программу «Клиенты — прежде все­го». Подобрав все, что ей было нужно, наш автор подошла к кассе. Женщина, стоящая перед ней в очереди, думала, что одна из ее покупок гораздо дешевле, чем было указано в кассовом регистре. Она сказала кассирше, что не хочет покупать препа­рат за такую цену. Кассирша не могла сама удалить запись; она вздохнула, возвела глаза к небу и по громкой связи попроси­ла заведующую подойти к ее кассе. Заведующая не появлялась. Тем временем собралась очередь. Кассирша снова позвала за­ведующую, но теперь она на весь магазин объясняла по гром­кой связи, что для одной покупательницы лекарство слишком дорогое, поэтому помощь заведующей необходима как можно быстрее. Бедная покупательница совсем смутилась. А заведу­ющей все не было. Тогда кассирша начала кричать уже про­сто так, без громкой связи. В аптеке работала только одна касса, и очередь заметно растянулась. Люди стали посматри­вать на пристыженную покупательницу, создавшую проблему для всех. Наконец появилась заведующая. Не удостоив по­купателей взгляда или слов извинения, она просто вытащила из-под свитера ключ на цепочке. Затем она вставила ключ в кассовый аппарат, нажала на несколько клавиш и немедленно покинула зал, не открыв другую кассу, чтобы разгрузить на­копившуюся очередь. При входе в эту аптеку красовался но­венький плакат с надписью: «Клиенты — прежде всего».
Привлекайте HR и руководителей среднего звена
Положительный опыт клиентов тесно связан с положитель­ным опытом работников. Клиентам нужны качественные то­вары и сервис, а работникам — поощрение и признание, карь­ерный рост и удовольствие от труда. Отделам HR, настроен­ным удовлетворять запросы своих служащих, приходится очень нелегко. Поскольку это подразделение оказывает серьезное влияние на благополучие работников организации, его сотруд­ники должны принимать участие в обучающих программах и перестройке процессов¹⁵.

Если руководители среднего звена, в число которых вхо­дят и HR менеджеры, не вовлечены лидерами организации в создание культуры доброжелательного отношения к жалобам, они могут саботировать все усилия, направленные на положи­тельные изменения в организации. Обычно довольно легко убедить персонал в том, что клиенты ценят эффективное раз­решение их претензий. Руководители высшего звена также лег­ко признают подобную философию. Однако руководителей среднего звена убедить бывает труднее всего. Известный гуру лидерства Уоррен Беннис объясняет такое положение вещей сле­дующим образом: «Лидеры — это люди, которые делают пра­вильные вещи. Менеджеры — это люди, которые делают вещи правильно. В этом есть глубокая разница» ¹⁶. Когда все делает­ся «правильно», мы имеем дело с контролем — он является управ­ленческой функцией. Когда делаются «правильные вещи» — налицо взгляд в будущее, то есть функция лидера. Беннис про­должает: «Лидер думает о доверии, а не о контроле. Лучшее определение доверия — не лишать людей ответственности».

Руководители среднего звена чувствуют угрозу, если им предлагают передавать полномочия персоналу, — что же тогда останется в их ведении? Зачем позволять служащим разрешать проблемы или жалобы клиентов, если тогда сам ориентиро­ванный на контроль руководитель остается без полномочий? Безусловно, не все начальники отделов так боятся этой пер­спективы — не все, но многие. Мы пришли к выводу, что лю­бые попытки изменить корпоративную культуру без вовле­чения руководителей среднего звена обречены на провал, если до начала этих изменений не заручиться полной поддержкой служащих. Мы также обнаружили, что руководители среднего уровня часто не осознают своего поведения. Они воспринима­ют себя предвестниками изменений, а всех остальных в орга­низации рассматривают как серьезное для них препятствие.
Вопросы для обсуждения

• В чем заключаются основные предпосылки культуры отно­шения к жалобам в вашей организации? Есть ли в вашей организации четкие принципы отношения к жалобам?

• Бывают ли случаи, когда персонал недостаточно информи­рован о политике жалоб? Как вы следите за этим?

• При каких обстоятельствах персонал отклоняется от суще­ствующих правил? Считают ли работники себя наделенны­ми достаточными полномочиями для отступления от пред­писаний? Чувствует ли персонал поддержку руководства, делающего исключения для клиентов?

• Как быстро ваша организация справляется с жалобами кли­ентов? Может ли недостаточное доверие персоналу быть причиной задержек в разрешении проблем клиентов?

• Имеют ли руководители нужные навыки, чтобы справляться с задачей доброжелательного отношения к жалобам?

• Обладают ли сотрудники соответствующей информацией о продукции или услугах компании? Знают ли они, как нуж­но эффективно принимать жалобы?

Всегда ли ваш отдел маркетинга информирует персонал о специальных рекламных кампаниях? Достаточно ли знают все ваши работники о состоянии качества продукции и сер­виса всей компании?

Достаточно ли активно участвуют HR менеджеры и руко­водители среднего звена в общих усилиях по установлению принципа доброжелательного отношения к жалобам?