жалоба как подарок. J. Barlow, С. Moller

• Название: J. Barlow, С. Moller
• Анкор: жалоба как подарок.rtf
• Дата: 27.04.2017
• Размер: 5 Mb.
• Имя файла: жалоба как подарок.rtf
• Тип: Документы; #6120
• страница: 6 из 20

Глава 3 Что говорит, как поступает и чего хочет недовольный клиент

У каждого четвертого потребителя возникают пробле­мы с приобретенными товарами. При этом, если цена покупки относительно невелика, только каждый пятый обращается с официальной жалобой. Следует еще раз отметить: по наблюдениям TARP над работой всей сферы услуг, 26 из 27 клиентов, столкнувшихся с пло­хим обслуживанием, не предъявляют компании претен­зий — а эта научная организация специализируется на проблеме жалоб, и на результаты ее изысканий ссы­лаются наиболее часто '. Большинство людей считают, что жалобы станут лишь дополнительным источником неприятностей и бесполезной тратой времени. Если же человека не устраивает не качество товара, а качество обслуживания, вероятность того, что он станет предъ­являть претензии, еще меньше. Часто люди не знают, как жаловаться, или уверены, что из этого не вый­дет ничего хорошего.
Если человек ничего не говорит компании, значит ли это, что он не жалуется? Совсем нет. Если клиенты не обращаются с претензиями непосредственно в организации, нет никакой га­рантии, что они не выплеснут эмоции в более привычной об­становке. И это, возможно, самая выразительная статистика. О плохом обслуживании от недовольного клиента узнают приблизительно 8—10 человек. А каждый пятый способен оповес­тить о нем 20 человек²³.

Читателя может слегка озадачить подобная статистика. Да, недовольные потребители ведут себя по-разному. Несоответ­ствие между количеством пострадавших и пожаловавшихся объ­ясняется разными причинами: величиной приобретения в де­нежном эквиваленте, видом покупки (товар это или услуга), конкурентоспособностью товара, популярностью торговой мар­ки товара, степенью недовольства потребителя, его социаль­но-экономической принадлежностью, отношением между мо­ральными затратами на жалобу и предполагаемым размером компенсации, склонностью человека вступать в конфликт, важ­ностью приобретения. Причин много, а значит, совпадение ко­личества пострадавших и пожаловавшихся вряд ли возможно.

Однако вместо того, чтобы соотносить себя с определенной категорией, мы рекомендуем вам уяснить один факт: стати­стика не меняется годами и выглядит не лучшим образом. Эти данные продолжают демонстрировать высокую степень неудов­летворенности потребителей тем, о чем они упорно молчат. Вот мнение исследователей «Harvard Business Review»: «Хотя мы не можем утверждать, что наши цифры имеют тенденцию расти или падать, предпринимателям следует обеспокоиться огром­ным количеством невысказанных претензий, со всей очевид­ностью, существующих на рынке» ⁴.
Плохая весть бежит, а хорошая...
Легче завязать разговор, если что-нибудь поругать, нежели похвалить. Например, когда люди стоят на остановке и авто­бус приходит вовремя, никто не станет превозносить местный департамент транспорта: «Подумайте только, уже третий раз за неделю! Эти парни знают свое дело».

Но если автобус опаздывает, совершенно незнакомые люди начнут дружно ругать власти за безответственность и неэффек­тивность. Инцидент напомнит им об остальных нерешенных социальных проблемах. И никому это не покажется странным.

Вообще, гораздо легче возмущаться в отсутствие должностно­го лица, способного разрешить ситуацию.

Сегодня мы получили уникальную возможность налаживать эффективную и прямую связь с потребителями, считающими, что с ними обошлись несправедливо, — скоростные информа­ционные пути. Неужели это свершилось? Форум «Wine and Dine» на сайте America OnLine регулярно собирает возмущен­ные отзывы о посещении ресторанов⁵. Посетители указывают названия заведений, где, по их мнению, плохая еда или гру­бый персонал. На сайте CompuServe открыт форум для потре­бителей (Consumer Forum), в котором есть рубрика жалоб. Вот весьма типичное заявление на CompuServe: парижский поль­зователь жалуется на Matsushita в связи с продукцией Pana­sonic, а именно на беспроводной телефон, который так и не заработал со дня покупки в январе 1994 года⁶. «В Panasonic плохое обслуживание» — это его отзыв: копии своих оставших­ся без ответа писем в компанию Panasonic он разослал по всему миру. Помимо прочего, в январе 1995 года он написал:

Я послал это письмо три раза факсом в ваш отдел по обслуживанию и не получил никакого ответа. Кого-ни­будь в вашей компании интересуют ваши потребители? Непохоже, чтобы это был отдел по работе с клиентами... Пожалуйста, побыстрее найдите решение проблемы и со­общите мне о нем по факсу или по электронной почте (только не по обычной почте, это слишком долго). Если я не получу от вас никаких сведений в течение десяти дней, то буду связываться с вашим головным офисом в Японии. Информацию о том, как Panasonic Matsushita относится к своим клиентам, я также помещу на форуме в интернете, на сайте CompuServe... У меня собственная компания, и я даже помыслить не могу, что позволитель­но относиться к клиентам подобным образом⁷.

В середине 1990-х проблема чипа Pentium корпорации Intel впервые обсуждалась в интернете — прежде, чем эта тема вы­плеснулась в прессу. Огласка инцидента заставила Intel сделать шаг назад, чтобы решить мелкую компьютерную проблему, связанную с чипом Pentium. В такой неблагополучный для In­tel период «PC Week», популярный еженедельный компьютер­ный журнал, поставил вопрос следующим образом: «Вот мы дискутируем на тему, готов ли интернет к бизнесу, — а мо­жет, нам нужно спросить — готов ли бизнес к интернету» ⁸.

Клиенты имели обыкновение жаловаться в организованной, частной манере. Теперь все изменилось. Масштабы интернета позволяют людям общаться друг с другом так, как раньше и представить себе было невозможно: быстро, без ограничений, по всему миру и анонимно. Пакет новых компьютерных про­грамм, появившихся на рынке, предлагает готовые формы жа­лоб, которые можно посылать он-лайн или на электронных но­сителях. Все, что нужно сделать пользователям, — войти на нужную страницу и ответить на несколько простых вопросов, а программа сама добавит эмоциональную окраску, соответ­ствующую жалобе, извлекая нужные слова и фразы из базы данных. При каждом новом обращении программа сочиняет со­вершенно другое письмо. Неприятности, вызванные возмуще­нием нескольких пассажиров на автобусной остановке, не идут ни в какое сравнение с шумом, которого способен наделать единственный разгневанный клиент, вооруженный современ­ными средствами информации. В сегодняшнем мире видеока­мер, информационных технологий и скоростной связи укрыть­ся практически невозможно.
Внешний и внутренний круги, которым адресуются жалобы
Как мы заметили, люди по-разному говорят о покупках в своем внутреннем кругу (в семье, с близкими друзьями и кол­легами по работе) и внешнем кругу (с такими же покупателя­ми в очереди; с соседями по столику в кафе; с незнакомыми людьми, тем не менее, слушающими нас на собрании, сидя­щими рядом в самолете, автобусе, поезде, и вообще со всяким, кого мы мало знаем и редко видим). Например, в исследовании компании Ford Motor I986 года, опубликованном в жур­нале «Harper», говорится о том, что люди, приобретающие ав­томобиль, сообщают о покупке приблизительно 22 слушате­лям ⁹. Последние относятся как к внутреннему, так и ко внеш­нему кругу потребителей.

Большинство расскажут любому, кто захочет слушать, о плохих машинах или других товарах, только что ими приоб­ретенных, или грубом обслуживании, с которым они столк­нулись. Люди способны поведать о неудачной покупке даже почтальону — а ведь с ним они почти никогда не разговари­вают. Некоторые слегка преувеличивают свои неприятности, чтобы произвести максимальный эффект: «Вы не представ­ляете, что это такое! Я была в шоке!». Каждый встречал по­добных людей: и не подумав представиться, они в красках опи­сывают, как авиакомпания потеряла их багаж, — причем слу­шатели считают фразу: «А вот со мной был случай...» вполне нормальным началом разговора.

Слушатели легко принимают на веру такие сведения и де­лятся собственным ужасным опытом. Это наихудший сценарий, особенно если попадается хороший рассказчик, а слушатель, в свою очередь, передает его красочную историю другим. Все эти люди окажутся послами «злой воли» для продукции или услуг компании и серьезно снизят эффективность дорогостоящих рыночных стратегий. «Да, я слышал нечто подобное. (Значит, это может быть правдой.)»

Некоторые идут дальше — они ссылаются на неудачную покупку десятилетней давности. Компания могла давно сме­нить владельца или усовершенствовать свои товары или услу­ги, а общественность все еще продолжает обсуждать ее, будто она работает, как в 1970-х. Нечто подобное случилось с авто­мобильной компанией Jaguar. У нее были серьезные проблемы с ремонтным обслуживанием, в большой степени из-за обще­ственного резонанса. В обиход вошли злые шутки: мол, если вы покупаете «Ягуар», вам нужно брать сразу два — на одном ездить, а другой чинить. Статистика показывает, что сейчас качество автомобиля заметно улучшилось, однако народ про­должает распространять свои истории: «Да, это хорошая машина, но я бы поостерегся. Я наслышан про ее ремонт и разме­ры счетов!».

В отличие от тех, кто делится негативными впечатлениями с большим количеством людей, владельцы автомобилей, до­вольные своей покупкой, похвастаются ею от силы восьми приятелям, то есть, как правило, внутреннему кругу.

Обычно люди склонны сообщать друзьям и родным об удачных приобретениях, чтобы их порадовать. Например, если семья покупает новый автомобиль, а в гости приходят близ­кие друзья, то вполне допустимо сказать: «А у нас новая ма­шина! Вы должны посмотреть на нее. Как мягко она идет! И кожаные сиденья такого красивого цвета. Да и с ценой нам повезло». Подобный разговор возможен между друзьями. Друг не будет думать про себя: «Вот дураки. Я приехал, чтобы по­смотреть футбол, а они показывают мне свои кожаные си­денья». Однако если владельцы машины знают человека не слишком хорошо, вряд ли они станут хвастать перед ним но­вой вещью. Довольные покупатели, скорее всего, не будут расхваливать почтальону свое удачное приобретение.
«Жалобщики» могут стать самыми преданными клиентами
Группа TARP, о которой мы уже упоминали, обнаружила, что, если компании имеют возможность напрямую получать жалобы клиентов, они могут минимизировать ущерб. Клиен­ты, имеющие возможность выразить свое недовольство, чаше вновь обращаются в компанию, даже если их жалоба не была удовлетворена. Фактически TARP приходит к заключению, что люди, не предъявляющие претензий, оказываются наименее ло­яльными клиентами. Те, кто жалуется, могут стать самыми преданными клиентами ^|0. Они наверняка расскажут своему близкому окружению, как они обрадовались, когда компания рассмотрела их претензии, даже если проблема была решена не в их пользу. А уж если исход дела для них положительный, они похвастаются еще большему числу людей. TARP выяснила, что, если жалоба рассматривается к удовольствию клиен­тов, от них об этом узнают пять человек, если же клиенты просто сразу получают хорошее обслуживание, — только три человека.

Судя по всему, статистика жалоб — это самая странная об­ласть информации. Однако у компании всегда есть шанс уси­лить положительное воздействие устной рекламы, повернув­шись лицом к недовольным клиентам.
Жалобы и принцип обратимости
Причина положительных отзывов потребителей о компании после того, как последняя разрешает проблему в их пользу, лучше всего объясняется психологическим принципом обрати­мости. Человеку хочется ответить взаимностью, когда ему де­лают что-то приятное — вы почесали мне спину, а я почешу вам. Как это проявляется в поведении клиентов? У меня с вашей компанией были недоразумения, но если вы сделаете для меня что-нибудь хорошее (иногда достаточно бесплатного гам­бургера) — я, скорее всего, стану предпочитать вашу заку­сочную другим и рассказывать знакомым, какая она замеча­тельная.

Некоторые компании настолько заинтересованы в осуществ­лении принципа обратимости, что не считаются с деньгами для разрешения конфликтных ситуаций. Компании, занимающие­ся розничной торговлей, могут себе это позволить. Например, Azteca — сеть, объединяющая 29 мексиканских ресторанов, расположенных в Сиэтле, — не стремится отслеживать расхо­ды на бесплатное угощение посетителей с целью уладить их проблемы. Директор по подготовке персонала Фрэнк Хендерсон утверждает: «Нельзя экономить деньги на доброй воле. Мы позволяем сотрудникам поступать по своему усмотрению для разрешения ситуаций в интересах наших гостей» ¹².

Клиенты также положительно отзываются на такое отно­шение к их претензиям, потому что не чувствуют себя ущем­ленными и остаются довольны. Когда они оказываются неудовлетворенными, им приходится бороться за свои права и отста­ивать свои интересы.
Уровни жалоб
Одно из самых полных исследований поведения недоволь­ных потребителей было проведено в Case Western Reserve Uni­versity (Западный университет исследования кейс-методов⁶). Тысячам семей задавали вопрос об их негативном опыте в од­ной из четырех областей: покупка продуктов, ремонт авто­мобиля, медицинское обслуживание или банковский сервис. Из множества респондентов приблизительно 30% припомнили негативный опыт и были готовы рассказать о нем. Исследо­ватели хотели знать, что именно предпринимают люди в по­добных ситуациях. В соответствии с ответами респондентов разделили на три категории по «уровню реакции» (см. рис. 2).

Уровень 1: Потребители выражают свое недовольство продав­цам или обслуживающему персоналу (жалоба ком­пании).

Уровень 2: Потребители ничего не говорят в компании, а рас­сказывают о своем негативном опыте знакомым, более того, они перестают обращаться в эту ком­панию (жалоба другим людям).

Уровень 3: Люди прибегают к помощи третьих лиц, например, юристов, чтобы подать судебный иск, журналистов, чтобы их письмо напечатали в газете, или обраща­ются с официальной жалобой в такие организации, как Better Business Bureau (Бюро по улучшению об­служивания) (жалоба третьей стороне).

Опрошенные разделились на четыре типа: «заявители» — 37%, «тихони» — 14%, «разгневанные» — 21% и «активисты» — 28%.

«Заявители»

С нашей точки зрения, самая перспективная группа — это «заявители» — люди, сообщающие организации о своем не­довольстве. Они помогают компании, стремящейся улучшить качество продукции или обслуживания. «Заявители» обраща­ются к компании, если их что-то не устраивает, и, как пра­вило, они не сообщают другим о недостатках компании.

«Заявители» живо заинтересованы в разрешении конфлик­тов. Но если этого не происходит, они могут превратиться в «активистов». Компании должны обращать всех недовольных клиентов в «заявителей» — и разрешать их проблемы. Эти лю­ди могут принести реальную пользу организации.

«Тихони»

Многие компании ставят себе цель снизить количество жа­лоб. Для них «тихони» — лучшие клиенты. Эта группа никог­да не жалуется на плохой сервис или некачественную продук­цию и вновь обращается в компанию, хотя бы через некоторое время. Более того, «тихони» не порочат репутацию компании, помалкивая о нарушениях. Но самое важное, что они также не высказывают претензий и самой компании. Служащие работают из рук вон плохо, но чувствуют себя спокойно, поскольку клиенты молчат.

К сожалению, от этой группы не дождешься и положитель­ных отзывов. Поскольку такие люди пассивны, они замалчи­вают не только отрицательную, но и положительную инфор­мацию. Мы также не знаем, какое событие станет для них последней каплей и заставит их перейти в другую категорию клиентов. Возможно, именно этой последней капли они и до­жидаются. Или же «тихони» относятся к категории «еще три удара — и ты в нокауте», или они медленно «созревают». Они долго «раскачиваются»; но если уж «раскачаются», могут на­нести серьезный удар по репутации компании или ее постав­щиков. По-видимому, такие люди воспитаны в традициях, когда не принято жаловаться. Например, в Японии особенно почитается добродетель gamen— «принимай все, что судьба по­шлет тебе, и не сетуй на нее». К несчастью, компании мало знают о таких клиентах, поскольку те предпочитают молчать и не жаловаться.

«Тихони» никогда не высказывают организации своих пред­ложений по улучшению качества услуг или товаров, чтобы она могла отреагировать на их потребности. Компании, заинтере­сованные в повышении качества работы и продукции, долж­ны разрабатывать особые стратегии, помогающие таким людям преодолевать пассивность и высказывать свои претензии.

«Разгневанные»

«Разгневанные» — это наиболее опасная категория. Чаще всего они ничего не говорят служащим организации. Зато о своем негативном опыте они способны рассказывать всем и каждому. Компания теряет возможность исправить положение, так как «разгневанные» никогда не возвращаются обратно. Бо­лее того, компания никогда и не узнает, что же произошло на самом деле. Они просто уходят, распространяя порочащие све­дения везде, где появляются!

В некоторых отраслях «разгневанных» клиентов особенно много. Магазины розничной торговли, продающие недорогие продукты первой необходимости, редко слышат нарекания от своих покупателей. Стоит ли жаловаться из-за товара ценой в один или два доллара? Туристы также редко обращаются с пре­тензиями в турагентства. Группа TARP, которую мы цити­ровали выше, обнаружила, что 55% туристов молчат о своих проблемах с самолетами, гостиницами или арендой автомо­биля. Жан Отт, вице-президент по качеству сервиса в National Car Rental, дает следующее объяснение: «Многие считают, что жалобы не принесут ничего хорошего, или просто не хотят на­рываться на оскорбления» ¹³¹⁴. Тем не менее соберите вместе людей, вынужденных часто разъезжать, и вы тут же узнаете, что их любимая тема разговора — разнообразные неприятно­сти, связанные с путешествием.

Предприниматели обычно делят жалобы своих клиентов на две группы реакции: публичную и частную. Публичная реак­ция — это жалобы самой компании и третьим лицам. Частная реакция — это поведение по типу бойкота компании или ее продуктов и негативные отзывы. Исследования показывают, что многие организации рассматривают частные реакции как несущественные, а следовательно, полагают, что они недостой­ны специального внимания и изучения ¹⁵. Другими словами, они игнорируют «разгневанных», тогда как мы в своей книге доказываем, что именно эта группа представляет самую боль­шую угрозу их же благополучию!

«Активисты»

Потенциально «активисты» могут быть даже опаснее, чем «разгневанные», особенно если они неудовлетворены реакцией компании на их первую жалобу и намерены отомстить ей за понесенный ущерб. Они стремятся не только возместить свои потери, хотя это может быть одним из мотивов. «Активисты» хотят взять реванш, повсеместно распространяя дурные отзы­вы о компании и никогда не возвращаясь в число ее клиентов.

Научные изыскания Case Western Reserve University выяви­ли большее количество «активистов» (28%), чем остальные ис­следователи. Возможно, причина в том, что их данные вклю­чали еще и такую услугу, как ремонт автомобилей. Если у кли­ентов возникают проблемы в этой сфере, они приучены обра­щаться с жалобами в государственные структуры. Более общая статистика предполагает наличие одного «активиста» на 27 че­ловек, то есть 3% ^|6. Если не принимать в расчет ремонт авто­мобилей, большинство людей обращают свои жалобы во внут­ренний и внешний круг и больше никуда.

Недавно был случай: «Фольксваген» жителя Марин Каунти (штат Калифорния) покрылся пятнами. Тогда он повесил на одну сторону машины большой плакат с надписью круп­ными буквами: «VW, The Very Worst Car» ⁷, а далее следовал целый перечень дефектов данной конкретной модели. В кон­це списка он дополнительно привел диаграмму жалоб клиен­тов, полученных автопроизводителями. Диаграмма демонстри­ровала последовательный рост. Это была увеличенная копия страницы автомобильного журнала. Так «Фольксваген» зарабо­тал бесплатную «рекламу».

Некоторое время назад один «активист» получил пять ми­нут эфира в вечерних новостях CBS, репортаж на первой по­лосе «New York Times» и публикации в десятке других веду­щих изданий, городских газет. Он жаловался на плохое обслу­живание в национальной сети Starbucks Coffee. Джереми Доросин из городка Уолнат Грик (штат Калифорния) купил две кофеварки для кофе эспрессо в одном из магазинов Starbucks в Беркли. Он утверждает, что их кофеварки плохо работают. Доросин начал настоящую кампанию против Starbucks. Напе­чатав объявление в «Wall Street Journal» с вопросом: «У кого были проблемы со Starbucks Coffee?», он подписался: «Потребитель, с которым дурно обошлись», а далее предложил чита­телям звонить по бесплатному номеру. Доросин говорит, что в Starbucks его сначала обманули, отказавшись дать бесплатно полфунта кофе — обязательный бонус каждому купившему кофеварку. «Они меня унизили, да еще прилюдно», — при­знался он. Магазин несколько раз пытался договориться с ним, но с каждой попыткой задобрить Доросина тот только стано­вился еще активнее. Вот его слова: «[Они] опоздали. Все дело в том, что они были недоброжелательными, они не приняли меня всерьез и ничего мне не прислали, пока в печати не появилось мое второе заявление». Последнее требование Доро­сина к компании — организовать в Сан-Франциско центр для беспризорных детей. Он говорит, что больше не хочет компен­сации лично для себя.

Рон Земке, президент консалтинговой фирмы Performance Research Associates и соавтор книги «Delivering Knock Your Socks Off Service» («Как обеспечивать сногсшибательный сервис»), советует: «Я бы на месте Starbucks немедленно схватил лопату и отправился в Сан-Франциско копать котлован под фун­дамент центра для беспризорников». Однако пресс-секретарь Starbucks объявил условие Доросина нелепым, а его самого обозвал спесивым типом ¹⁷¹⁸. Доросин говорит, что никогда не был скандалистом и до инцидента со Starbucks никуда не об­ращался с жалобами.

Если производители оставляют жалобы без ответа до тех пор, пока большое количество людей не становятся «активи­стами», в конфликт вмешиваются правительственные структу­ры. Сфера страхования жизни в Великобритании столкнулась с подобной ситуацией: количество жалоб потребителей на ра­боту этой отрасли только в 1992 году выросло на 41%, и бри­танское правительство отреагировало должным образом. Непра­вильно оформленные полисы и вводящая в заблуждение рек­лама стали караться штрафами. Правительство пошло дальше: оно допустило банки к участию в расширявшемся рынке по­жизненных инвестиций в ценные бумаги. Банки, таким обра­зом, стали напрямую влиять на долю рынка, принадлежащую страховым компаниям ¹⁹.

В некоторых сферах предпринимаются какие-то действия во избежание возникновения «активистов». Например, Луис Лис-чио, президент Профессиональной ассоциации автомехаников (Professional Automobile Technicians Association), возглавил груп­пу по улучшению имиджа автосервисов в Филадельфии. Ему удалось создать арбитражный совет из лиц, представляющих различные специальности работников автомастерской, для рас­смотрения жалоб клиентов. Теперь последние могут обращать­ся непосредственно на производство, чтобы разрешить свои проблемы ²⁰.
Как возникают «активисты»?
«Активисты» обычно возникают постепенно и могут пере­ходить из одной категории в другую, в зависимости от того, как принимают их жалобы. А если к ним хорошо относятся, они даже способны из «активистов» снова стать «заявите­лями».

«Активисты» как группа — это потребители, более других отчужденные от рынка. Такое отчуждение складывается из сле­дующего убеждения: при нарушениях обычные пути рассмот­рения жалоб не срабатывают, значит, нужно искать другие ме­тоды. Исследования потребительского поведения показывают, что отчужденные потребители уверены в следующем²¹:

• 
  Компаниям, работающим в сфере услуг, нет дела до потре­бителей.
  
• 
  Покупки — это неприятное занятие.
  
• 
  Продавцы забывают о покупателе, как только он что-то
  
• 
  приобрел.
  
• 
  Потребители играют в бизнесе самую последнюю роль.
  
• 
  Потребители не должны решать, какие товары годятся для продажи.
  

Даже если учесть склонность «активистов» к отчуждению от компании, не совсем понятно, почему они считают, будто обычные способы урегулирования жалоб им не помогут. Рас­смотрим следующий — можно сказать, хрестоматийный — при­мер превращения «заявителя» в «активиста».
Пример из практики: «активист» родился
Джули, подруга одного из авторов настоящей книги, отпра­вилась в ближайшую химчистку в Сан-Франциско. Она попро­сила работника химчистки обратить особое внимание на подплечники ее свитера — как бы они не скомкались после об­работки. Приемщик заверил ее, что свитер будет выглядеть как новый. Через неделю Джули пошла забрать свитер и заодно отдать почистить белую шелковую блузку. Дома, открыв па­кет, она обнаружила, что подплечники свитера безнадежно скомканы, из-за чего на трикотаже образовались уродливые вмятины. Она снова вернулась в чистку. Работник, принимав­ший у нее одежду, был еще там. Он сказал ей, что заново почистит ее свитер и все будет хорошо. Неделю спустя Джули забрала вещи и уже дома увидела, что подплечники свитера по-прежнему скомканы, а по белой блузе идут отчетливые красные пятна. Нетрудно догадаться, что на этот раз Джули пришла в ярость. Она немедленно вернулась в химчистку. К сожалению, прежнего приемщика на месте не было и ей пришлось рассказывать свою историю другому сотруднику. Он сообщил ей, что подплечники после чистки всегда бывают скомканными. «Но дело не только в этом!» — воскликнула Джули и показала красные пятна на шелковой блузке. На что тот отреагировал: «Откуда я знаю, что вы не сделали этого сами?». Джули была в таком состоянии, что работник химчист­ки взялся почистить блузку повторно.

Поставьте себя на ее место. Захотели бы вы снова пользо­ваться услугами этой чистки? Джули больше не желала иметь с ними дела. Она потратила время и деньги, а все, что полу­чила — скомканные подплечники мятого дважды почищенного свитера и белую блузку, покрытую красными пятнами. Вдо­бавок ее честность подвергли сомнению. Она сделала то, что сделал бы любой здравомыслящий человек — потребовала на­зад свои деньги.

Приемщик отказался, объяснив, что такие вопросы решает только директор, а она появится не раньше следующего поне­дельника. Теперь у Джули были выходные на размышление. В понедельник утром директор оказала ей такой же прием, фактически обвинив ее в том, что она сама поставила красные пятна на белую блузку.

Джули сильно разозлилась и снова потребовала назад свои деньги. Директор отказалась. Джули пригрозила рассказать о случившемся другим клиентам. Она перешла черту и стала «ак­тивистом». Директор ответила: «Да пожалуйста!». Джули оста­лась в помещении химчистки и в красках описывала клиен­там, как ее здесь обслужили. Она рекомендовала всем обра­щаться в другую химчистку, расположенную ближе к центру. Несколько посетителей забрали свои веши и ушли.

Увидев, что происходит, директор начала кричать на Джу­ли на глазах у всех присутствующих. Она стала требовать, что­бы Джули говорила с ней, а не с клиентами. Но Джули была на взводе. Она продолжала сообщать всем входящим о том, что с ней случилось. Директор пыталась уверить Джули, что она сама несет ответственность за произошедшее с ее одеждой. Джули обратила внимание на объявление: «Не отвечаем за потерю пуговиц, билетов, пряжек и тому подобного». На по­вышенных тонах она предложила директору назвать свою чи­стку «Ответственности не несем». Посетители наслаждались спектаклем. Они, несомненно, рассказали всем своим знако­мым об этом ярком событии.

Директор пригрозила Джули вызвать полицию. Якобы Джу­ли ее довела. Наконец, Джули вошла в соседнюю маленькую закусочную, чтобы позвонить по телефону в Better Business Bureau. Теперь она стала настоящим, полноценным «активи­стом». Официантка, слышавшая разговор, сообщила ей, что у хозяина закусочной тоже были проблемы с этой химчисткой. Таким образом все обедавшие узнали, что в соседнюю хим­чистку ходить нельзя.

Затем Джули обратилась в передачу «Звоните — поможем» («Call to Action») — популярное в Сан-Франциско радио-шоу (на радиостанции KCBS), пытающееся улаживать подобные конфликты в прямом эфире. Директор химчистки заявила ве­дущим передачи, что деньги возвращать не будет — сумма ведь просто смешная! На второй звонок с передачи директор снова ответила отказом — теперь она злилась, что потеряла целый бизнес, притом немаленький.

А ведь Джули предоставила фирме несколько возможно­стей уладить или разрешить проблему. Каким может быть луч­шее решение? Поставьте себя на место Джули и поразмысли­те, что бы устроило вас. Думайте как клиент — это сказано в одном популярном лозунге. Какие действия администрации за­ставили бы вас повернуться лицом к химчистке после того, как вам испортили свитер и оставили красные пятна на белой шел­ковой блузке?

Владельцы чистки могли бы прежде всего поблагодарить Джули за то, что она дает им работу и возможность удовле­творить ее потребительские запросы. Безусловно, здесь умест­ны и извинения за причиненные неудобства. Администрация должна помнить, что такую клиентку можно вернуть, если убедить ее в собственной значимости для компании и компен­сировать ей все издержки.

Джули могла бы стать постоянным и преданным клиентом этой химчистки и рассказывать другим о своем положитель­ном опыте, а не обращаться за помощью к третьей стороне. Вместо этого она сообщила сотням людей о своей вопиющей ситуации.
Чего хотят клиенты, когда жалуются?
Помните о принципе обратимости, который мы обсуждали в настоящей главе? Если вы делаете что-то для другого чело­века, он, скорее всего, захочет ответить вам тем же. Большин­ство потребителей желают только получить причитающееся им по праву и, возможно, извинения. Поэтому, если компания предоставляет им более крупную компенсацию, чем они ожи­дали, они в ответ останутся ее клиентами и будут отзываться о ней положительно. Изучая индустрию гостиничного бизне­са, исследователи обнаружили следующее: именно отношение к жалобам определяет вероятность того, что гость снова вос­пользуется услугами данного отеля ²². Как мы уже говорили, клиенты, получившие эффективное решение своих проблем, бывают даже более преданными, чем те, с которыми ничего плохого не происходило. По данным множества исследований, компании сильно различаются (от 40 до 80%)²³ в своей спо­собности настроиться на принцип обратимости, то есть умении добиваться повторного обращения клиента. Организация вызо­вет у клиентов ощущение обратимости, если отнесется к их жа­лобам серьезно и предложит им следующие виды компенсации:

• 
  снижение цены или бесплатное обслуживание, если это до­пустимо;
  
• 
  искренние извинения;
  
• 
  бесплатный товар или подарок;
  
• 
  купон со сниженной ценой для следующего обращения;
  
• 
  гарантию того, что компания приняла меры по изменению ситуации и случившееся больше не повторится.
  

Это не значит, что компания должна раздавать все бесплат­но. Жалобы потребителей можно улаживать другими способа­ми. Например, дилеры Kodak'a прекрасно знают, насколько эта компания дорожит своими клиентами. Известно, что в Kodak принимают назад любую продукцию и полностью возвраща­ют за нее деньги. Если продавцы неправильно подсчитывают, сколько пленки они могут продать, то просто посылают про­сроченную пленку назад в Kodak и получают скидку. Такая политика бесконфликтного возврата продукции не стимулирует дилеров тщательно контролировать количество пленки. Ком­пании нужно изменить политику и помочь дилерам вниматель­нее относиться к качеству продукции, которую они продают.

Людям не всегда нужен возврат денег. Например, менее 10% посетителей закусочных хотят снижения по счету, не говоря уже о бесплатной еде, если заказанное блюдо приго­товлено неудовлетворительно ²⁴. Они предпочитают, чтобы им принесли другое блюдо или же подогрели либо довели до го­товности уже имеющееся. В этом случае отказ от денег или выдача бесплатного купона на следующее посещение не име­ют смысла. Определенные обстоятельства, вызывающие жало­бы посетителей, такие как шум в зале, запрет на курение, от­сутствие свободного места для парковки или неудобное распо­ложение ресторана, трудно поправить. Если люди недовольны условиями, которые нельзя изменить, им вряд ли захочется стать постоянными клиентами ресторана, поэтому бесплатные купоны их не привлекут. Но если им дадут купон на три де­серта за счет заведения или принесут следующее блюдо за пол­цены, то ресторан как минимум выручит какие-то деньги за свои извинения. А вдруг клиент обедает не один и его спут­ника привлечет подобное отношение к посетителям?

Распознавание и классификация претензий клиентов весь­ма полезны для определения наилучшего способа удовлетво­рения их потребностей. Клиенты хотят разных вещей, в зависи­мости от ситуации. Жалобы рекомендуется разбивать на две категории:

• 
  на обстоятельства, которые можно и нужно исправить, и
  
• 
  на ситуацию, которую уже нельзя исправить, но клиенты, тем не менее, хотели бы выразить свои чувства и быть ус­лышанными.
  

Например, я купил компьютер, а он не работает — я хочу, чтобы его исправили или заменили. Меня не касается, почему возникла проблема — мне просто нужно, чтобы мой компью­тер починили или заменили на новый, работающий как поло­жено. Хорошо, если представители компании проявят любез­ность и выслушают мою возмущенную тираду, но главное, чтобы они разрешили проблему.

Некоторые ситуации нельзя исправить, предоставив клиенту качественную вещь. Например, если я задолго до Рождества заказываю доставку подарка моей подруге на дом, а она не получает его вовремя, тут ничего не поделаешь. Нельзя вернуть Рождество обратно. Представители авиакомпании задер­живают меня, вследствие чего я опаздываю на самолет. Теперь я уже не смогу его догнать. Сотрудник лаборатории теряет пробирку с моей кровью, и мне снова придется терпеть не­удобства, идти в поликлинику и повторно сдавать анализ. Ла­боратория не может вернуть потерю, но я хочу получить эмо­циональную компенсацию, в частности, желаю знать причину инцидента.

Клиенты успокаиваются, узнав, что компания не виновата в случившемся: «Я очень сожалею, что ваша посылка опозда­ла. Видимо, произошел сбой во всей системе доставки на Вос­точном побережье. Разве вы не читали в газетах? Это косну­лось всех наших клиентов». Люди становятся доброжелатель­нее после сообщения, что плохое качество обслуживания или продукции — исключительное явление: «Это редчайший слу­чай. Прежде такого никогда не происходило. Я сам просто в шоке». В любом случае объяснение имеет большое значение для успокоения клиентов ²⁵. Например: «Спасибо, что сообщили мне об этом и дали возможность объяснить, что случилось». Иногда компания предлагает альтернативное решение: «Мне очень жаль, но мы не торгуем этим товаром. Может быть, вы найдете его в другой фирме. Хотите, я позвоню и уточню?» Напротив, клиенты, расстроенные тем, что компания не в со­стоянии им помочь, выходят из себя. «Мы ничего не можем для вас сделать. А теперь извините, мне нужно заняться сле­дующим покупателем». Ошибочно также давать клиентам по­нять, что они сами виноваты. «Мне очень жаль, но это не наша вина. Вот если бы вы пришли вчера, мы смогли бы вам по­мочь». Клиентам хочется, чтобы компания постаралась войти в их положение. Когда организация наносит им моральный ущерб, они желают всего лишь получить искренние изви­нения.

Авиалинии особенно хорошо умеют справляться с ситуаци­ями, которые невозможно изменить, но следовало бы. Почти все получаемые ими претензии касаются плохого обслужива­ния. У «Американских авиалиний» есть 700 кодов для типов жалоб — их компенсируют ваучером, бесплатным полетом на определенное расстояние по программе постоянного пассажи­ра, деньгами или цветами. «Японские авиалинии» разработали стратегию под названием «Сообщение о плохом обслуживании», чтобы улаживать конфликты клиентов, пока они на борту са­молета или в пределах терминала аэропорта. Авиалинии конт­ролируют все проблемы пассажиров в течение полета. Это означает, что проблему, возникшую на земле, будут решать на борту или в зале ожидания при промежуточной посадке, если пассажир пересаживается на другой рейс, или после приземле­ния. Компенсации имеют гораздо большее значение, если про­изводятся быстро и клиенту не приходится три недели ждать письма.

Некоторые жалобы касаются грубого или неловкого поведе­ния служащих компании. Мы считаем, что подобные пробле­мы решаются таким же образом, что и проблемы со сломанным компьютером — то есть материального характера. Можно, ко­нечно, извиниться за безразличное или грубое поведение, но ведь слово — не воробей... А когда конфликт происходит пуб­лично, клиент не только оскорблен, но еще и смущен. В та­ких случаях помимо всех перечисленных компенсаций (сниже­ние цены, купоны и тому подобное) он, скорее всего, захочет чего-то большего, например эмоционального удовлетворения. Клиент был обижен, и служащий не может взять свои слова обратно в прямом смысле — но может сгладить неприятное впечатление искренними извинениями.

В некоторых организациях не видят разницы между «по­правимыми» и «непоправимыми» жалобами — и получают пла­чевные результаты. Преподаватели трех бизнес-школ со всех концов Америки разработали объединенный исследовательский проект, посвященный изучению того, как больница с персо­налом в 2000 человек «принимает» и «разрешает» жалобы ²⁶. Они определяли «принятие жалобы» как исправление ситуации непосредственно с клиентом, а «разрешение жалобы» — как политику больницы или способы борьбы последней за улуч­шение обслуживания пациентов.

Исследователи обнаружили, что администрация больни­цы старалась уладить ситуации, о которых ее информировали (главным образом касавшиеся негативного отношения части персонала к пациентам), но не предпринимала практически никаких дальнейших шагов для их улучшения. Значит, в дан­ной конкретной больнице пациенты редко получали извинения за плохое отношение к ним персонала. Пациентам также ни­когда не сообщали, что было предпринято для предотвращения подобного поведения в будущем, даже если какие-то измене­ния благодаря их жалобам все же производились.

Фактически одним из открытий этого проекта стал следу­ющий вывод: жалобы на качество лечения и ухода (правиль­ное назначение лечения, уход за лежачими больными и так далее) администрация считала более важными, чем жалобы на отношение персонала к пациентам. Сотрудники стали проти­вопоставлять себя недовольным пациентам («мы» и «они»), а также извинять некоторых своих коллег за грубое обращение с больными, говоря: «У каждого может быть трудный день» ²⁷. Вдобавок ведущие врачи этой больницы, или, как мы часто называем их, «костяк» организации, чувствовали себя неудоб­но, имея дело с жалобами, и старались спихнуть подобные проблемы на администрацию, вместо того чтобы прилагать усилия для их решения. Администрация реагировала так же. Она относилась к жалобам как к обвинениям, мешающим рабо­те, или как к придиркам больных. Неудивительно, что адми­нистрация предпочитала «улаживать» жалобы на плохое отно­шение персонала на расстоянии, избегая прямого контакта с людьми.

Помимо прочего, эти же ученые обнаружили, что претен­зии к качеству лечения и ухода в основном разрешались быстро непосредственно самим медицинским персоналом. Однако не делалось никаких шагов для изменения систем и политик, по­скольку такие нарекания никогда не доходили до руководства. Следовательно, даже улаженные проблемы никоим образом не могли пойти на пользу больнице.
Вопросы для обсуждения

• Учитывая данные проведенных исследований и виды про­дукции или услуг, предлагаемых вашей компанией, ска­жите, сколько ваших клиентов обычно оказываются недо­вольными, а затем сообщают об этом внутреннему и внеш­нему кругу?

• Сколько недовольных клиентов вновь покупают ваш товар?

• Предпринимают ли ваши служащие какие-либо особые уси­лия для «покорения» недовольного клиента?

• Понимают ли ваши служащие, что при сбоях в работе орга­низация имеет шанс вернуть доверие клиента, удовлетво­рив его потребности?

• Как ваша организация относится к принципу обратимости? Что вы предлагаете клиентам, когда возникают проблемы с обслуживанием?

• Какие шаги предпринимает ваша организация, чтобы за­ставить клиента-«тихоню» заговорить?

• Есть ли у вашей организации опыт общения с «активи­стом»? Если есть, как это произошло? Как бы вы могли предотвратить подобные крайние проявления со стороны клиента?

• Какие из ваших товаров или услуг можно «исправить», а какие нельзя? Как люди, входящие в «костяк» вашей ор­ганизации, поступают по отношению к клиентам в случа­ях нарушения качества обслуживания или товаров?