Файн С.Первичная консультация. Книга предназначена как для начинающих, так и для опытных специа% листов, в задачи которых входит оказание помощи другим людям психологам, социальным работникам, юристам, педагогам и т д. Когито%Центр
 Скачать 0.67 Mb.
|
|
Как быть с правилами? Все мы сталкивались со случаями, когда бюрократические пра% вила доводили нас до отчаяния, не позволяя нам выполнять наши профессиональные функции, когда мы хотели предпри% нять что%то для пользы клиента, или мешая самому клиенту действовать в собственных интересах. Бюрократические огра% ничения, накладываемые на деятельность консультантов, ста% ли уже неотъемлемой частью нашей профессии, так что никто не может их избежать. Если мы работаем в каком%то учрежде% нии, то должны выполнять его правила и предписания. Зани% маясь частной практикой, мы постоянно сталкиваемся с тем, что значительный ее объем выполняется по договорам с такими ведомствами, как службы социальной защиты или суды, и по% этому мы связаны их правилами и процедурами. Часто наши услуги оплачиваются третьей стороной через страховые ком% пании, и если мы не заполним соответствующие бланки и не пре% доставим необходимую информацию, то не получим и причи% тающуюся нам плату. Поскольку использование разнообразных форм организованной помощи имеет тенденцию к расши% рению, мы ожидаем соответствующего увеличения директив и правил, и, соответственно, большего объема бумажной рабо% ты. Сам собой иногда напрашивается вопрос: в какой степени позволительно нам обходить или нарушать правила, если мы считаем, что в этом случае сможем оказать клиенту более дей% ственную помощь. Задумавшись на эту тему, надо приостановиться и обратить% ся к базовымпринципам. Хотя нам иногда кажется, что бюро% кратические правила устарели и ограничивают ваши возмож% ности, нужно помнить, что они были разработаны для защиты клиента, общества, ведомства и самого специалиста. Иногда бывает трудно судить о положительных и отрицательных сто% ронах этих правил, потому что вы можете не вполне представ% лять все последствия их применения. Поэтому, прежде чем 210 вы начнете что%то оспаривать, попытайтесь сначала понять причины введения тех или иных правил и то, насколько значи% мы для вас подобные доводы. К своему удивлению, вы, возмож% но, обнаружите, что хотя сама нормативная политика кажется слишком ограничительной, для ее введения были веские при% чины и работать без правил было бы хуже, чем с ними. Если вы по%прежнему не находите им разумного объяснения, то, преж% де чем делать окончательный вывод, обсудите эту проблему с ва% шим руководителем или с кем%то еще в вашей организации и спросите их мнение по этому вопросу. Возможно, полученное разъяснение поможет вам понять, в чем смысл неукоснитель% ного выполнения данного правила, как эти правила и директи% вы могут быть интерпретированы в пользу клиента без каких% либо нарушений, как в обход существующих правил найти иной, столь же эффективный способ помочь клиенту. Все это поможет вам лучше объяснить клиенту, почему существуют не% кие правила и какая от них польза. Итак, когда возникает ощу% щение, что бюрократические правила мешают вашей работе, надо сразу же выстроить грамотную защиту и постараться по% нять, когда и почему появились подобные ограничительные тенденции, собрать необходимую информацию и аргумента% цию, а затем тщательно проанализировать возможные вариан% ты ваших действий (Clarke, Abeles, 1994). Но иногда все это не помогает. Если вы все%таки убеждены, что существующая норма мешает вам эффективно работать, ва% шим следующим шагом может быть просьба разрешить исклю% чение из правила. Тщательно обдумайте ваш план. Представьте начальству четкое и логичное обоснование. Скорее всего, ра% зумное исключение будет для вас сделано. Если же правило за% трагивает интересы значительного числа клиентов, возможно, вы пойдете дальше и попросите его изменить само этоправи% ло. И здесь решающее значение имеет тщательно продуман% ный план. Поговорите с коллегами и заручитесь их согласием в том, что данное правило отрицательно сказывается на каче% стве работы. Перечислите все причины, по которым его нужно изменить. Возможно, оно имело смысл в прошлом, но теперь уже стало бесполезным, или оно отражает устарелые полити% ческие установки. К вашей просьбе отнесутся благосклонней, если вы предложите альтернативный вариант нормативной 211 базы, лучше учитывающий современные потребности клиен% тов. В 60%е и 70%е годы по предложениям клиентов и работни% ков социальных служб были изменены многие правила работы системы социального обеспечения. Большая часть админист% ративного аппарата ведомств и учреждений — разумные люди, которые согласятся на изменения, если будут уверены, что это позволит улучшить качество обслуживания их клиентского контингента. Например, один из авторов данной книги работал в учреж% дении для детей с эмоциональными расстройствами. Там суще% ствовало такое правило: если ребенок «срывался», то его изоли% ровали в комнате, которая была полностью лишена какой%либо мебели. Хотя эта процедура и предотвращала вовлечение в ин% цидент других детей, провинившийся ребенок сильно страдал и у него нарастало ощущение, что до него никому нет дела и что никто его не любит. Такая воспитательная политика не помога% ла, а усугубляла эмоциональные проблемы ребенка. Я предло% жил изменить это правило. Вместо того чтобы отправлять ре% бенка в изолятор, почему бы не отвести его в собственную комнату, где сотрудник побудет с ним, пока он не успокоится? В конце концов, разве обращение с ребенком не должно соот% ветствовать поставленным нами целям? Директор ведомства согласился опробовать предложенное изменение, и, поскольку опыт оказался успешным, прежнее правило было отменено. Но бывает, что правило противоречит вашим ценностям или даже тому, что вы считаете этичным для профессионала, и в этом случае предложенная нами схема поведения кон% сультанта уже не работает. Если такое случается нечасто, или если ситуация не затрагивает ваших базовых ценностей и эти% ческих норм, то вы, вероятно, решите, что с этим можно сми% риться, или просто проигнорируете правило и поступите так, как считаете нужным, надеясь, что все обойдется. Но наруше% ние правила, к тому же неоднократное, может навлечь на вас, на ваших клиентов, а иногда и на ваше учреждение серьезные неприятности. Если ваши ценности противоречат ценностям организации, то возможно, это неподходящее для вас место ра% боты. Бывает, что самое лучшее решение — это поискать рабо% ту в другом учреждении, чьи принципы в большей степени со% гласуются с вашими. 212 Подотчетность Какая связь между подотчетностью и этикой? Мы считаем, что прямая. Сейчас этике и отчетности придается все большее значение во всех профессиях, в том числе в бизнесе и в про% мышленном производстве. В то же время перед специалистами различных профессий встает насущная задача — разработать исчерпывающий и продуманный этический кодекс, включаю% щий в себя вопросы подотчетности и методы контроля за вы% полнением соответствующих требований. Для специалистов, которые работают с людьми, подотчетность имеет множество форм и уровней. Кого мы имеем в виду, говоря о подотчетности специали% стов, оказывающих помощь людям? Кто эти «мы», которые дол% жны отчитываться? Начнем с ведомств и организаций, а также с роли, которую играет каждый из нас как сотрудник ведомства. Каждое учреждение подотчетно не только совету директоров, но и обществу, и тем, кто осуществляет его финансирование. Существующая система отчетности призвана обеспечить конт% роль за реализацией поставленных перед учреждением задач, достижением поставленных целей и профессиональным каче% ством выполняемой работы. Администрация должна регулярно отчитываться не только о числе реализованных программ, коли% честве обслуженных клиентов, стоимости услуг в расчете на од% ного человека, но и о том, насколько действенна и эффективна работа данного учреждения. Под действенностью мы понимаем то, насколько успешно учреждение помогает клиентам в дости% жении их целей и насколько эти цели соответствуют задачам данного учреждения. Под эффективностью мы понимаем мини% мальные затраты на услуги в расчете на одного человека. Только доказав свою действенность и эффективность, мы можем рас% считывать на дальнейшую поддержку со стороны членов правле% ния нашего учреждения и общества в целом. Бывают случаи, когда организации, иногда даже без предуп% реждения, подвергаются тщательной проверке комиссиями, ме% стными, государственными и юридическими органами. Одна из обязанностей специалистов, работающих в учреждении, заключается в том, что они должны постоянно и аргументиро% вано доказывать его эффективность. Иногда мы испытываем 213 нежелание писать отчет или заполнять статистические фор% мы, но если мы запутаемся в наших бумажках, то и наше учреж% дение скорее всего будет бледно выглядеть при отчете в вы% шестоящих инстанциях. Один из жестоких уроков долгой истории работы государственной системы социального обес% печения состоит в том, что обслуживающие систему организа% ции и учреждения не только постоянно открываются, но и по% стоянно закрываются. Если учреждение не в состоянии более демонстрировать свою полезность, его ликвидируют, а его слу% жащие часто теряют свою работу. Поэтому в интересах всех со% трудников учреждения проявлять энтузиазм и старание при выполнении требований, связанных с предоставлением необ% ходимых справок и отчетов. Отчетность является предметом заботы не только учрежде% ний и организаций. Как профессионалы, оказывающие людям помощь, мы имеем и индивидуальные обязательства по отчет% ности. Первое из них — это этическое обязательство перед са% мим собой постоянно оценивать результаты собственной рабо% ты в целях ее совершенствования. На самом деле непрерывное самосовершенствование является одним из признаков профес% сионала. Нужно не только определять, в какой мере мы дости% гаем цели, поставленные нами вместе с клиентами, но и по% стоянно оценивать и переоценивать используемые средства. Это приобретает характер постоянной самооценки. Какие дей% ствия, производимые мною, ведут к положительному результа% ту, а какие — нет? Какие из применяемых мной методов и техник успешны, а какие — нет? Почему они срабатывают и с какими клиентами? Какие новые методы работы нужно опробовать и при каких обстоятельствах? Все эти вопросы нужно задавать себе постоянно. Ранее в этой книге мы уже говорили, что обдумывать и опи% сывать терапевтические цели нужно в поведенческих терминах. Таким образом мы приобретаем возможность измерять, доби% лись ли мы целей с данным клиентом и в какой мере это нам удалось. В противном случае мы можем только «ощущать» сте% пень эффективности нашей работы, но не в состоянии ее изме% рить и улучшить (Proctor, 1990). Но одной только самооценки явно недостаточно. Нам нуж% на также постоянная внешняя оценка нашей работы, чтобы 214 удостовериться в том, что мы принимаем правильные реше% ния. Особенно бывает важно обменяться идеями с коллегой или руководителем, когда мы имеем дело с трудными случаями. Просьба о помощи или совете дается не всегда легко; иногда нас задевает, когда мы слышим, что, возможно, действовали не лучшим образом. Неприятно узнать, что вы просмотрели что%то очевидное или что правильнее было бы использовать другой подход. Поэтому иногда комментарии руководителя могут воспри% ниматься нами как критика. Если это вас тревожит, вспомните о некоторых вещах, которые, возможно, вас успокоят. Вспом% ните, что руководитель несет ответственность прежде всего перед вашим клиентом, а не перед вами, и что главная его зада% ча — помочь вам помочь клиенту, а не помочь вам быть доволь% ным собой. Вспомните, что все мы, даже ваш руководитель, проходили через все эти ступени и тоже подвергались критике. Попытайтесь сосредоточиться на клиенте и на том, как ему по% мочь, а не на себе и на своих чувствах. Вспомните, что если ру% ководитель вас критикует, то это относится лишь к вашим конкретным действиям, а не к вашей личности или профессио% нализму. И подумайте, как приятно, когда вы можете сказать руководителю, что поняли его, и поблагодарить его за помощь. Если вы занимаетесь частной практикой и у вас нет руково% дителя, полезно иметь консультанта, с которым можно ре% гулярно обсуждать трудные случаи, или, если вы опытный профессионал, — кого%то, кому вы можете позвонить при необ% ходимости. Консультации с руководителем или коллегой могут также послужить вам защитой, если клиент будет недоволен ва% шими услугами или даже подаст на вас в суд (Newman, 1993). Недавно одного из нас попросили быть консультантом в суде, где рассматривалось дело супружеской пары, проходившей те% рапию у частнопрактикующего специалиста. После нескольких месяцев терапии супруги решили раз% вестись. Они не могли договориться, на чьем попечении останется шестилетний ребенок, и суд запросил записи психотерапевта в качестве свидетельских показаний. Когда суд рассмотрел записи и психотерапевта вызвали в качестве свидетеля, его репутация как профессионала 215 была подорвана. Записи были отрывочны и неполны, из%за чего ему было трудно вспомнить, что происходило во время терапии, к тому же он не обсуждал этот случай ни с кем из коллег, кто мог бы подтвердить обоснованность ме% тодов его работы. Мало того, что его показания ничего не дали для решения вопроса о попечении над ребенком, возник повод предъявить ему иск о непрофессионализме. Внешнее руководство и консультации нужны вам не только для совершенствования ваших профессиональных знаний и уме% ний, но и для демонстрации вашей ответственности и подотчет% ности, а также для защиты вашего статуса как профессионала. Итак, профессионал обязан помогать своей организации отчитываться о проделанной работе, постоянно оценивать ка% чество своей собственной деятельности и обращаться к компе% тентным коллегам за советами и консультациями. Кроме того, каждый из нас обязан все время учиться. Подотчетность вклю% чает нашу обязанность находится в своей работе на уровне со% временных требований. Мы должны читать профессиональные журналы, соответствующие профилю нашей работы, а также проходить курсы повышения квалификации, чтобы знать о пос% ледних достижениях в своей области. Курсы повышения ква% лификации — условие возобновления лицензии в психологии и социальной работе, как и во многих других профессиях. Мы также настоятельно рекомендуем участвовать в конферен% циях, на которых можно не только узнать о новых достиже% ниях, но и обменяться с коллегами идеями и соображениями о своей работе. Тем самым мы не только выполняем свой про% фессиональный долг, но и получаем новые стимулы и энерге% тический заряд. В конечном итоге следование требованием профессиональной подотчетности делает нашу работу более интересной, более коллегиальной, и более приятной. Несколько заключительных мыслей об этике и злоупотреблении властью Возможно, одна из самых важных этических проблем связана с тем, что роль практикующего профессионала ставит вас в не% равные отношения с вашим клиентом. У вас — престиж, звания, роль и авторитет, тогда как у клиента — проблемы, неуверен% ность и больше почти ничего. Клиент хочет вам понравиться; он хочет, чтобы вы ему помогли. Клиент воспринимает вас как благодетеля, а себя — как просителя. Та же проблема существу% ет в отношениях учителя и ученика, врача и пациента, адвока% та и его клиента — в любых отношениях, где есть неравенство власти и где один волен дать или не дать другому то, что тому нужно. Злоупотребление влиянием — это проблема этики. Ни в од% ной профессии специалистам не разрешается намеренно или не намеренно эксплуатировать свое влияние на клиента в личных целях. Вот почему с профессиональной точки зрения неэтично вступать с клиентом в сексуальные отношения, даже если ини% циатива исходит от клиента и даже если вы считаете, что это пойдет ему на пользу. Вот почему с профессиональной точки зрения неэтично использовать информацию, предоставлен% ную клиентом, или просить его дать информацию, которую вы сможете использовать с выгодой для себя (например, под% сказки насчет покупки и продажи акций). Вот почему неэтично вступать с клиентом в двойные отношения (т. е. иметь с ним ка% кие%то отношения помимо терапии). Вот почему неэтично ме% няться с клиентом ролями и рассказывать ему о своих пробле% мах. У него нет иного выбора, как выслушать вас. Он не в том положении, чтобы отказаться. Вот почему неэтично делать клиента зависимым от вас, вашего осуждения или одобрения. Во всех этих случаях профессионал использует свое влияние — прямо или косвенно, намеренно или ненамеренно — ради соб% ственной выгоды. Если терапия становится ареной демонстра% ции власти, то клиент проиграет в нечестной игре. Ваш этиче% ский долг — сделать так, чтобы этого никогда не случилось. 217 ГЛАВА XII ЕЩЕ КОЕ%ЧТО ВАЖНОЕ Оглядываясь на все написанное нами ранее на страницах этой книги, мы понимаем, что какие%то вещи остались незатро% нутыми — то, что не подошло ни под одно из названий глав, темы, которых мы так и не коснулись, мысли, важность кото% рых мы недооценили. Поэтому мы решили собрать в этой главе кое%что из своих запоздалых мыслей, без чего, как нам кажется, картина была бы неполной. Конечно, мы знаем, что когда эта книга будет опубликована, высказанные в ней соображения отстоятся и примут законченный вид, у нас обязательно воз% никнет желание дополнить ее новыми мыслями и рекоменда% циями. Возможно, когда%нибудь такие книги, как наша, вообще не будут выглядеть как законченное, сшитое и переплетенное руководство, с трудом поддающееся дополнениям и измене% ниям. Напротив, мы представляем себе будущее такого рода «книг» как интерактивную площадку в киберпространстве, где авторы и читатели смогут продолжить диалог. А пока мы используем эту последнюю главу, чтобы заполнить некоторые пробелы в нашем изложении. Мы хотим обсудить еще ряд вопросов, касающихся взаимоотношений с клиента% ми, психогигиены труда практикующего специалиста, и того, что происходит после окончания консультации. О самораскрытии Что и насколько подробно терапевт должен рассказывать клиен% ту о самом себе? Мы уже говорили, что, если клиент задает пря% мой вопрос, касающийся лично вас, и если он не носит оскорби% тельного или интимного характера, на него нужно ответить прямо и кратко. Но как быть, если вы пережили примерно то же, что и ваш клиент? Например, если вы — выздоравливающий |