Рекхэм_Н_-_СПИН-продажи. Книга принадлежит Контакты владельца spinSelling Neil Rackham McGrawHill
 Скачать 2.04 Mb.
|
|
Суть эксперимента. Для проведения теста Xerox выбрала го- род Ньюкасл в Анг лии, где находился довольно слабый фили- ал компа нии, насчитывающий 35 сотрудников. «Мы решили оценить ре зультаты нашего тренинга двумя способами, — рас- сказывает Барри Пейн. — Во-первых, сначала взяли сводные таблицы продуктив ности филиала, так что можно было срав- нить его с остальны ми подразделениями, которые не проходи- ли обучение» (рис. 2.3). «Во-вторых, — поясняет Пейн, — мы учитывали коли- чество встреч, необходимых для получения каждого заказа, что ста ло способом оценки качества встреч». Результаты оказались впечатляющими (рис. 2.4). Через 6 месяцев после введения нового метода — на 1-м месте Во время введения метода — на 5-м месте За 6 месяцев до начала введения нового метода Ньюкасл на 16-м месте 1 Ньюкасл 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 3 4 5 Ньюкасл 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Ньюкасл 17 Средний уровень продуктивности 17 филиалов Рис. 2.3. Изменения продуктивности филиала в Ньюкасле 40 СПИН-продажи Ньюкасл дорос до звания лучшего филиала в стране и удер живал эту позицию до тех пор, пока остальные отде- ления ком пании не прошли обучение по тем же методам. «Помню наше возбуждение, когда изменилось соотноше- ние встреч и зака зов, — говорит представитель компании Huthwaite. — Легко по высить эффективность продаж за короткий период времени путем повышения активности, мотивируя людей вы полнять больший объем той же самой работы, — так называе мый эффект Хотторна. Но проблема в том, что данный эффект, увы, краткосрочен. Мы хоте ли совершенствовать навыки, что означало получение больше- го объ ема бизнеса от того же количества встреч». Фактически количество встреч, необходимых для получе- ния заказа, сократилось наполовину, с 48 до 24. Однако к столь ярким результатам следует относиться ос- торожно. Барри Пейн предупреждает: «В Xerox мы провели независимое исследование, которое показало, что хотя изме- 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Средний уровень через 6 месяцев после введения нового метода Средний уровень во время введения нового метода Средний уровень за 6 месяцев перед введением нового метода Ко ли че ст во в ст р еч , не о б хо д имы х д ля по лу чения о д ного зак а за Рис. 2.4. Ньюкасл. Изменения в соотношении «встреча/заказ» 2. Продажи большие и малые 41 нения навыков продаж действительно имели место, улуч- шение работы Ньюкасла по 5 пунктам из 16 можно считать результатом воздействия иных маркетинговых факторов». Тем не менее результаты принесли заслуженное дове- рие начальному этапу исследования и побудили команду Huthwaite улучшить уже существующие и разрабатывать но вые модели успеха в области больших продаж. Так писал журнал Marketing. Ямогу лишь немного до- бавить: например, что ньюкаслское исследование было в общем-то сырым и непродуманным по сравнению с более сложными мето дами, которые мы разработали с тех пор. Но поскольку это был наш первый крупный успех в улучше- нии ра боты торгового персонала, мне он достаточно дорог, чтобы простить все его методологические несовершенства. Главное, что метод сработал. И поскольку Ньюкасл стал нашим первым ре альным доказательством верно выбран- ного пути, лишь ближайшим соратникам позволено было предположить, что такие потря сающие результаты явились следствием скорее везения, а не умения. Честно говоря, я описал ньюкаслское исследование, что- бы побудить вас читать книгу внимательно. Я не жду, что вы по верите в существование волшебного метода, кото- рый вдруг превратил убыточный филиал в процветающее предприятие. Все было совсем не так — и вы абсолютно правы, не до веряя подобным сказкам про Золушку. Эффек- тивность про даж, как и любой другой успех, по большей части вопрос сосредоточенной упорной работы. Мы обес- печили точный прицел. Успех пришел в результате долгих и кропотливых усилий 35 продавцов и их менеджеров по превращению нашей теории в эффективную практику. Я не обещаю в последующих гла вах показать вам легкий путь к успеху в прода жах, но гарантирую метод, который, при условии упорной ра боты с вашей стороны, может внести значительный вклад в успех ваших крупных сделок. 42 СПИН-продажи 3. Исследуем вопросы и успех продаж Практически каждая встреча по поводу любой продажи проходит четыре четкие стадии, показанные на рис. 3.1. Давайте поочередно рассмотрим каждую из них и ее вли- яние на успех продаж. Начало встречи Это действия, призванные растопить лед, прежде чем на- чнется разговор о продаже. К ним относятся: ваша манера представляться клиенту, способ начинать разговор. Некото- рые люди считают, что начало встречи имеет решающее значение. Несколько очень успешных продавцов сообщили мне по секрету, что именно в первые две минуты встречи покупатель формирует основное впечатление, от которого зависит последующая продажа. Насколько важно это начальное воздействие на клиента? Насколько значимы его первые впечатления? Я приведу Начало встречи Исследование Демонстрация возможностей Получение обязательств Рис. 3.1. Четыре стадии встречи с клиентом вам результаты неко торых исследований, показавшие, что в крупных продажах начало встречи менее важно для дости- жения успеха, чем мы предполагали. Исследование Практически каждая продажа подразумевает получение определенного объема информации при помощи вопросов. Таким образом вы можете выявить новые потребности или лучше понять покупателя и его компанию. Это нечто боль- шее, чем просто сбор необходимых данных. Исследование является важнейшим элементом продаж и признано ключе- вым, особен но для крупных сделок. В последующих главах я рассмотрю несколько случаев, показывающих, что среднеста- тистический человек, занимающийся крупными продажами, может увеличить общий объем продаж более чем на 20%, усовершенствовав свои исследовательс кие навыки. Демонстрация возможностей Покупатели, как правило, ожидают, что во время встречи вы предложите им нечто стоя щее. Большинство из нас в круп- ных продажах продают реше ния проблем покупателей. Во время демонстрационной ста дии встречи вы должны по- казать покупателям, что у вас есть решение и это стоящее вложение средств, которое поможет решить их проблемы. Иногда вы проводите демонстрацию, пользуясь формальной презентацией, иногда показываете продукт в действии, иног- да описываете некоторые потенци альные выгоды, которые можете обеспечить. Однако в каждом конкретном случае вам необходимо убедить покупателя в том, что у вас есть что ему предложить. Существует нес колько очень эффективных способов демонстрации возмож ностей в крупных прода- жах. Но, как мы чуть позже убедимся, не которые методы демонстрации возможностей в небольших сделках перестают работать по мере увеличения размера продажи. 44 СПИН-продажи Получение обязательства В конце концов удачная деловая встреча завершает- ся ка ким-либо обязательством со стороны покупателя. В небольших продажах обязательства обычно оговари- вают непосредственно совершение купли-про дажи, тогда как в крупные может быть включен целый спектр прочих обязательств, которыми вам необходимо заручиться до получения заказа. Например: добиться согласия покупа- теля посетить демонстрацию продукта, протестировать новый материал или предоставить вам доступ к людям более высокого уровня, принимающим решения, — ни одно из этих обязательств не яв ляется заказом. Крупные продажи содержат ряд промежуточ ных шагов, которые мы называем прогрессом. Каждый шаг продвигает покупа- теля к конечному решению. К сожа лению, именно на этом этапе классические техники закры тия, преподаваемые в большинстве обучающих программ по продажам, оказы- ваются неэффективными и могут даже пре пятствовать успеху. Мы охарактеризовали типичные этапы деловой встречи: на чало встречи, или вступление; исследование для получе- ния информации о покупателях и их потребностях; затем демонстрация возможностей с целью показать покупателю, что вы можете ему помочь, и, наконец, получение обяза- тельств для перехода к заключительному этапу продажи. Это крайне упрощенная модель, но нам она показалась очень полезной, ибо позволяет разбить встречи на серию шагов, которые мы можем изучить, используя описан ные ранее техники поведенческого анализа. Я буду воз вращаться к этой модели на протяжении всей книги, чтобы задать структуру для объяснения некоторых результатов на ших исследований. Важность каждого шага, естественно, будет зависеть от ти па встречи. Помню, как-то я наблюдал одного банкира 3. Исследуем вопросы и успех продаж 45 из Кентукки, продававшего кредитные услуги покупате- лю, кото рый выглядел как близнец полковника Сандерса. Начало встречи заняло у них почти 80% времени. Прежде чем каждая сторона была готова к деловому разговору, собеседни ки тщательно «обнюхали» друг друга, выяснив некоторые ве щи, необходимые для ведения бизнеса в юж- ной сельской местности, например: откуда родом партнер, с кем он знаком и держит ли его дядя лошадей. Лишь после часовой светской беседы покупатель был готов поделиться своими потребностями. С этой историей ярко контрастирует воспоминание о том, как я впервые присутствовал на встрече с целью продажи в швейном промышленном райо не Нью-Йорка. В офисе продавца не было стульев, из чего я заключил, что не предполагается, что мы задержимся здесь так на- долго, чтобы присесть. На стене позади стола продавца табличка строго советовала: «Говори прямо и провали- вай». Начало встречи ограничилось словами «Привет, буду краток» со стороны продавца и ворчанием со сто- роны покупателя. Иногда стадия исследования занимает практически всю встречу. При продаже консалтинговых услуг, например, вам придется получить большой объем информации о потребнос тях покупателя, прежде чем вы сможете опре- делить необходимость установления деловых отношений. Как-то я наблюдал встречу, занявшую целый день, и все это время, за исключением пятнадцати минут, консультант потра тил на стадию исследования. Но есть и другая край- ность. Мне приходилось наблюдать встречи, исследователь- ская стадия которых ограничивалась всего одним вопро- сом, а остальное время шло на тщательно разработанную демонстрацию продукта. 46 СПИН-продажи Стадия исследования В крупных продажах успех зависит от качества проведе- ния стадии исследования больше, чем от чего-либо другого. В резуль тате массовых исследований тысяч деловых встреч мы собра ли информацию о навыках проведения исследова- ния. На основе полученных данных мы разработали метод СПИН — комплекс последовательных вопросов, который ис пользовали успешные люди на стадии исследования в процес се крупных продаж. Однако прежде чем обратить- ся к методу СПИН, давайте определим, что понимать под успеш ной встречей. Из первой главы вы помните, что в исследовании мы поль зовались следующим методом: выбрать ключевые аспекты поведения, которые, по вашему мнению, могут способствовать успеху продаж; наблюдая за встречами продавцов с клиентами, под- считать количество проявлений ключевых аспектов поведения; разделить встречи на успешные и неуспешные; проанализировать разницу в частоте проявлений ключевых аспектов поведения при успешных и неус- пешных встречах. Успех в небольших продажах Эффективность этого метода основывается на обманчиво простом условии — возможности определить успех встре- чи. Вы не сможете понять, что делает встречу успешной, пока у вас не будет какого-либо объективного определения успеха. Если бы эта книга была посвящена более простым продажам, то не было бы необходимости пояснять, что та- кое ус пех, или беспокоиться по поводу четкого определения — — — — 3. Исследуем вопросы и успех продаж 47 это го понятия. В более простых продажах при однократных встречах вы принимаете заказ — вот и успех; данный исход встречи не может расце ниваться как провал. Итак, встречи в случае малой (простой) продажи могут иметь два ва рианта исхода: заказ, при котором вы уста- навливаете дело вые отношения, и отказ, в случае которого покупатель уходит от вас. Однако с ростом размера про- дажи все услож няется. В крупных продажах относитель- но небольшое количество встреч завершается заказом или отказом. Чуть раньше я упоминал случай с моим другом, работавшим в об ласти авиастроения, который в течение трех лет не принял ни одного заказа. В то же время у него не было ни одного прямо го отказа, который можно было бы считать окончательным. Все проведенные им встречи имели промежуточный резуль тат — не отказ и не успех. Они медленно, но верно продвигали его вперед к желаемой цели — получению заказа через несколько лет. В более крупных продажах лишь небольшой процент кон- тактов с покупателем оканчивается заказом или отказом, поэтому сложнее определить успех отдельной встречи. Пред- положим, что вы продаете пакет программного обеспечения, которое поможет мне контро лировать управление запаса- ми. В конце встречи я говорю вам: «Слушайте, я уверен, что ваша система управления склад скими запасами — то, что нам надо. Но я не могу принять такое ответственное решение в одиночку, поэтому хотел бы органи зовать на следующей неделе вашу встречу с сотрудником по управлению произ- водственным процессом». Очевидно, что встреча оказалась результативной, хотя не закончилась ни заказом, ни отказом. Тем не менее она привела к организации следующей встречи, так что ее наверняка можно считать успешной. Но можем ли мы считать успешной любую встречу, в ре- зультате которой достигнуто соглашение о последующем кон- такте? До пустим, вы объяснили все выгоды вашей системы 48 СПИН-продажи управления запасами, и я говорю: «Я не уверен, возможно, мы сможем вер нуться к этому разговору как-нибудь в другой раз — позвоните мне через месяц-другой, и мы договоримся о встрече». Вполне вероятно, что я говорю о будущей встрече, только чтобы избавиться от вас. Позвонив через ме сяц, вы не сможете пробиться ко мне, и наша встреча никогда не состоится. Достижение соглашения о будущей встрече не является адекватным показателем успеха встречи. Определение успеха встречи для крупных продаж Как же определить успешность встречи? Какой резуль тат позволит нам сказать, что одна встреча была успешной, тог да как другая провалилась? На ранней стадии нашего исследо вания мы трусливо вышли из положения, решив, что встреча считается успешной, если она достигает своей цели. Вскоре я выяснил, что удивительная человеческая способность давать разумные объяснения нежелательным событиям дискредитирует это определение. Я путешествовал по Нью-Йорку вместе с торговым предста вителем. Вдвоем мы провели ужасную встречу с покупателем, которого так сильно раздражал мой спутник, что нас попросили уйти. Уже потом, приходя в себя после тако го приема, я стал записывать подробности встречи для исследо вания. На вопрос, достигнуты ли цели встречи, я от- ветил «нет», что очень расстроило торгового представителя. «Но я дос тиг поставленной цели, — запротестовал он. — Посреди встре чи я решил, что мы не будем завязывать деловых отношений с этим парнем, так как он выглядел недостаточно кредитоспо собным. Вместо того чтобы ос- корблять его прямым отказом, я устроил так, что нас вы- гнали. Таким образом, мне не пришлось краснеть от стыда, объясняя ему, что я не могу иметь с ним де ло, потому что у него мало денег». 3. Исследуем вопросы и успех продаж 49 Вновь и вновь на ранней стадии исследований нам приходи лось сталкиваться с подобными высказываниями продавцов, утверж давших, что именно такой результат — каким бы он ни был — они и планировали. Цели встречи можно очень легко и логично объяс нить впоследствии, по- догнав их под истинные события. Очевидно, что нам тре- бовались лучшие критерии успешности встречи, чем факт достижения цели по словам продавца. Следующая попытка была более удачной. Мы проси ли про- давцов определить цели встречи заранее, что позволило нам предотвратить ра зумные объяснения неудавшихся встреч с их стороны. Помню, кто-то зара нее указал цель встречи как «детализированное исследование организационной структу- ры покупателя». В начале встречи по купатель неожиданно заявил, что в результате проведенной оценки было решено разместить больший заказ у этого продав ца. Час спустя мы ушли, оформив все необходимые документы на сумму 35 ты- сяч долларов. Мы ровным счетом ничего не узнали об орга- низационной структуре заказчика, и тем не менее сложно назвать такую встречу провалом только потому, что намечен- ная цель не была осуществлена. Это возвращало нас к поиску лучшего способа измерения успешности встречи. В конце концов мы выбрали метод, который делил возмож ные варианты исхода встречи на четыре категории, как показано на рис. 3.2. Заказы В какой момент покупатель принимает твердое решение купить? «Фраза “Мы купим с вероятностью 99,9%” еще не является заказом», — из поколения в поколение поясняют опытные менеджеры по продажам молодым коллегам. Поку- патель должен явно продемонстрировать намерение купить, обычно подписав при этом какой-либо документ. Нет нужды говорить, что встречи, заканчивающиеся продажами, имеют 50 СПИН-продажи место в крупных продажах гораздо реже, чем хотелось бы большин ству продавцов. Когда же такие встречи происходят, без сомнения, они должны расцениваться как успешные. Прогресс Если во время встречи или после нее происходит событие, способствующее продвижению продажи вперед, в направ- лении получения заказа, — это прогресс. Типичный про- гресс может включать в себя: договоренность с покупателем о посещении демонстра- ции продукта в офисе продавца; гарантированный вывод вас на человека, принимаю- щего решения на более высоком уровне; договоренность провести пробу или тестирование ваше го продукта; доступ к тем подразделениям компании-клиента, кото- рые прежде были для вас недоступны. — — — — Заказ Заказ Отказ Отсрочка Отказ Прогресс Успех Провал Простые продажи, только два возможных результата Крупные продажи, четыре возможных результата Рис. 3.2. Результаты встреч и успех продаж |