Рекхэм_Н_-_СПИН-продажи. Книга принадлежит Контакты владельца spinSelling Neil Rackham McGrawHill
 Скачать 2.04 Mb.
|
|
Эта книга принадлежит Контакты владельца SPIN®-Selling Neil Rackham McGraw-Hill СПИН-продажи Перевод с английского А. Масляковой Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2008 Нил Рекхэм УДК 658.86.01 ББК 65.290-5 Р36 Издано с разрешения издательства McGraw-Hill Рекхэм, Н. Р36 СПИН-продажи / Нил Рекхэм; пер. с англ. А. Масляковой. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008. — 336 с. ISBN 978-5-902862-75-8 «СПИН-продажи» — бестселлер о технологии эффективных продаж, неоднократ- но издававшийся на многих языках мира. На основе проведенного детального исследования авторы убедительно показывают, сколь велика разница между крупномасштабными и мелкомасштабными торговыми сделками, и развеивают распространенные мифы о существенных аспектах успешного заключения тор- говых сделок. Для менеджеров по продажам, торговых агентов, руководителей. УДК 658.86.01 ББК 65.290-5 Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроиз- ведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс» ISBN 978-5-902862-75-8 © McGraw-Hill, 1988 © Перевод на русский язык. HIPPO, 2003 © Дизайн обложки. Студия Артемия Лебедева, 2008 © Издание на русском языке, оформление. ЗАО «Манн, Иванов и Фербер», 2008 Оглавление От партнера российского издания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 От издателей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 От автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1. Исследование Huthwaite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Наша первая ошибка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2. Продажи большие и малые . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Продолжительность жизненного цикла . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Объем обязательств покупателя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Риск совершения ошибок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3. Исследуем вопросы и успех продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Стадия исследования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Успех в небольших продажах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Определение успеха встречи для крупных продаж . . . . . . 49 Постановка целей встречи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Возвращаясь к исследованию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Открытые и закрытые вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Техники, которые помогут вам продавать . . . . . . . . . . . . . . . . 74 4. Потребности покупателя в крупных продажах . . . . . . . . 77 Потребности в малых продажах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Почему скрытые потребности не предопределяют успех крупных продаж . . . . . . . . . . . . . 85 Явные потребности и успех . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Сигналы о покупке в крупной продаже . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Техники, которые помогут вам продавать . . . . . . . . . . . . . . . 92 5. Использование вопросов для выявления скрытых потребностей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Некоторые начальные исследования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Ситуационные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Проблемные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Проблемные вопросы в крупной продаже . . . . . . . . . . . . . . . 101 Техники, которые помогут вам продавать . . . . . . . . . . . . . . 105 6. Стратегия СПИН . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Как же добиться успеха в крупных продажах? . . . . . . . . . 106 Извлекающие вопросы: почему они так важны и что собой представляют . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Направляющие вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Разница между извлекающими и направляющими вопросами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 И вновь открытые и закрытые вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Модель СПИН . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Техники, которые помогут вам продавать . . . . . . . . . . . . . . 137 7. Раскрываем выгоды в крупных продажах . . . . . . . . . . . . 144 Характеристики и выгоды: классический способ демонстрации возможностей . . . . . 144 Характеристики, преимущества и выгоды в более продолжительном цикле продаж . . . . . . . . . . . . . . . 156 Техники, которые помогут вам продавать . . . . . . . . . . . . . . 164 8. Предотвращение возражений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Характеристики и беспокойство по поводу цены . . . . . . . 171 Преимущества и возражения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Подход к возражениям, используемый при обучении продажам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Техники, которые помогут вам продавать . . . . . . . . . . . . . . 190 9. Начало встречи: первые шаги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Начало встречи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Обращение к личным интересам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Начало встречи: высказывание выгоды . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Техники, которые помогут вам продавать . . . . . . . . . . . . . . 204 6 СПИН-продажи 10. Получение обязательства, завершение встречи . . . . . . 206 Что есть «закрытие»? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Настоящее закрытие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Закрытие и опытность клиента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Закрытие и удовлетворенность после продажи . . . . . . . . . 229 Почему все остальные шагают не в ногу? . . . . . . . . . . . . . . 232 Техники, которые помогут вам продавать . . . . . . . . . . . . . . 241 11. От теории к практике . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 Приобретать навыки нелегко . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 Краткие итоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Стратегия изучения типов поведения СПИН . . . . . . . . . . . 257 Заключительное слово . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 Приложение А. Оценка моделей СПИН . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Приложение Б. Тест отношения к закрытию . . . . . . . . . . . . 304 Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 Оглавление 7 От партнера российского издания «Полтора миллиарда китайцев не могут ошибаться!» — таким был слоган одного из московских ресторанов китай- ской кухни на площади Тверской заставы. Может ли ошибаться большинство продавцов 22 круп- ных компаний в 23 странах мира при проведении 35 тысяч переговоров в течение 12 лет? Некоторые наверняка мо- гут, большинство — вряд ли. Если, конечно, их компании успешны. Могут ли ошибаться наши знакомые и друзья, для кото- рых книги Нила Рекхема являются настольными? Возмож- но, но мы им доверяем. Могут ли ошибаться те, кто полностью раскупил пре- дыдущие российские издания этой книги, так что уже есколько лет нет никакой возможности найти ее? Они про- голосовали за нее своими деньгами — и тем самым обрек- ли нас на поиски англоязычного оригинала в заграничных магазинах. Ошибаются ли те, кто оставил свои отзывы о книге Рек- хема на amazon.com, и те, кто, покупая, возвел ее в ранг бестселлера? Есть мнение, что культура или, если хоти- те, искусство продаж на Западе (в частности, в Штатах) на очень высоком уровне, так что, возможно, выбору этих людей стоит доверять. Может быть, ошибались наши бывшие коллеги из штаб- квартиры компании Navision (позднее Microsoft Business Solutions), включив описание методики SPIN Selling в ре- комендуемую для своих реселлеров методологию продаж? Точно нет. Это мы выяснили на собственном опыте работы в Navision и позднее в Microsoft . В этом предисловии мы не хотели бы рассказывать об истории написания этой книги или о ее значимости: автор сделает это лучше. Мы хотели бы воспользоваться возмож- ностью обратиться к вам с тремя пожеланиями. 1. Если вы руководите продажами, то мы хотим вам пожелать, конечно же, выполнения плана продаж вашей компании и полной удовлетворенности используемыми в работе инструментами: начиная с методик работы (на- пример, SPIN) и заканчивая правильной CRM-системой (например, той, которую используем мы сами и предлагаем использовать вам). 2. Если вы сами продаете, то мы хотим вам пожелать, конечно же, регулярного перевыполнения плана, больших бонусов, отличного коллектива и работы в интересной от- расли с инновационными решениями (например, в сфере информационных технологий с инновационными CRM- и ERP-решениями в нашем молодом и амбициозном кол- лективе). 3. Если вы занимаетесь закупками, то мы хотим вам по- желать больше встреч с продавцами, которые читали эту книгу. Это абсолютно искренне. Евгений Зозуля, директор практики Microsoft Dynamics, Manzana Group От партнера российского издания 9 От издателей Выпуском этой книги мы продолжаем практику переизда- ния опубликованных ранее работ, принципиально важных для ведения успешного бизнеса. На этот раз книга посвя- щена большим продажам. В ряду сотен книг, посвященных продажам, труд Нила Рекхэма, по нашему мнению, стоит особняком, поскольку в его основе лежит научное исследование, проводившееся автором в течение 12 лет с целью выявить ключевые осо- бенности поведения успешных продавцов дорогих товаров и услуг. За это время были проанализированы 35 тысяч переговоров продавцов с клиентами в 22 компаниях из 23 стран мира. Результаты оказались неожиданными. Было опровергнуто общепринятое мнение о том, что ключ к успеху в продажах — владение особой техникой завершения сделки. Было уста- новлено, что методы продаж недорогих товаров оказыва- ются неэффективными при крупных сделках, а успешные продавцы задают больше вопросов, чем их менее удачливые коллеги. Причем каждый вопрос они используют особым образом и с определенной целью. В наши дни, когда грамотный клиент с помощью Интерне- та может легко и быстро выбрать для себя качественные то- вары по лучшей цене, роль продавцов кардинально меняется. Те, кто овладеет предложенным автором методом СПИН, имеют все шансы преуспеть, повысив свой доход до сотен тысяч долларов в год. Мы рекомендуем эту книгу не только начинающим продавцам, но и тем, кто считает себя зубром продаж. Мы почерпнули в ней много нового и полезного для себя. Несмотря на то что некоторые примеры выглядят устаревшими, сам принцип работает безотказно. Эта книга входит в списки обязательной литературы большинства ведущих бизнес-школ. Ее первое издание в России было быстро распродано, а потом надолго забы- то. Мы решили исправить эту ошибку — и вновь издаем «СПИН-продажи». В заключение хотелось бы отметить, что книга Рекхэма не из разряда бизнес-попсы, так что приготовьтесь к серь- езной работе. Результат гарантируем. Михаил Иванов, главный редактор издательства «Манн, Иванов и Фербер» От издателей 11 От автора Когда книга «СПИН-продажи» была впервые опуб ликована издательством Gower — в 1987 году под названием «Круп- ные продажи», никто, в том числе и я, не предполагал, что она станет всемирным бестселлером. Оригиналь ное издание в твердой обложке было красивым, но дорогим и предназначалось для специалистов делового рынка. Попытки издать книгу в Соединенных Штатах оказались неудачными: несколько издательств подряд отклонили руко пись как слишком спорную. Один из самых мягких отказов за канчивался словами: «...подобные идеи не при- знаются другими экспертами в данной области и ведущи- ми консультантами. Книга написана в своеобразном стиле, который, скорее всего, вызовет раздражение читателя; она содержит слишком много исследовательской информации, которая запутает читателя или наскучит ему». Взяв такой неблагоприятный старт, книга затем разо- шлась на разных языках по всему миру. В Соеди ненных Штатах она была издана тиражом 150 тысяч экземпля- ров в твердом переплете. Более 50 крупнейших мировых индустри альных корпораций обучают своих продавцов при помощи мо делей, разработанных на основе описан- ных в ней иссле дований. Книга вошла в недавно опубли- кованный список деся ти наиболее влиятельных деловых изданий, где о ней говорится как о «революции в области классических продаж, по которой будут оцениваться все последующие книги о продажах». Итак, что же измени- лось? Три фактора превратили метод продаж СПИН в самый успешный проект: 1. Продавцы стали более искушенными. Книга «СПИН- продажи» не приспосабливается к своим читателям, и это импонирует высококлассным специалистам по продажам. Они с радостью встретили исследование, которое, по мне- нию критиков, было слиш ком сложным для понимания. Высокопрофессиональ ным продавцам понравилось и то, что в книге акцент де лается на построение отношений, а не на ловкие трюки, коими изобилуют многие издания на тему про даж. Это новое поколение продавцов понимало, что про дажа — не волшебство, а тяжелый труд и поэтому необходимо раз вивать основные навыки продаж. Кроме того, эти люди восприняли «СПИН-продажи» как прак- тическое руководство, способное помочь им стать успеш- нее, и приобретали сразу несколько экземпляров. Я был приятно поражен тем фактом, что лишь единичные чи- татели увидели в книге спорные моменты. Со всего мира в мой офис приходили письма от продавцов, которые, в сущности, говорили: «В этом нет ничего шо кирующего или необычного, просто вы выразили слова ми то, что я делаю уже давно». Лучшего отклика от чита телей для автора и быть не может. 2. Покупатели изменились. Опыта набрались не толь- ко продавцы, но и покупатели. На момент выхода книги в свет оптовые покупатели бы ли на грани покупательской революции, в результате ко торой сократилось количест- во поставщиков, а с остав шимися наладились более тес- ные отношения. Новое по коление покупателей отказалось От автора 13 от антагонистического, «делового» подхода к продажам, об- ратив свой взгляд в сторону бизнес-партнеров, понимающих проблемы клиентов. Модель СПИН была разработана имен- но для такого рода отношений. Компании, последовавшие сове там из книги «СПИН-продажи», налади ли более про- чные связи с покупателями и в результате процветали. 3. Крупные продажи действительно специфичны. Одним из самых спорных моментов в книге было утверж дение, что навыки, необходимые для успеха крупных про даж, полно- стью отличаются от навыков, способствую щих успеху в случае с более мелкими сделками. До техно логии продаж по методу СПИН бытовало мнение, что продажи — это продажи: продаете вы персики или элект ростанции, основ- ные навыки успешной продажи практи чески универсальны. Моя книга изменила эту точку зре ния. Подробное исследо- вание предоставило серьезные аргументы в пользу особого отношения к крупным продажам с точки зрения навыков, необходимых для их осу ществления. Прямым результатом исследования стали изменения, внесенные ведущими кор- порациями в систе му обучения своих продавцов и менед- жеров. Опять же, те, кто последовал советам автора книги, достигли жела емых, а порой и превосходящих ожидания результатов в сфере производи тельности продаж. Итак, слово пошло в массы, и теперь наша Золушка преврати- лась в принцессу — эта история способна соперничать со многими сказками. Остается один вопрос. Следует ли вам рассматривать эту книгу как классику жанра, которую стоит почтить внима- нием лишь для того, чтобы отдать дань ее месту в истории продаж? Или же книга актуальна и по сей день? С тех пор не произошло ничего, что мог ло бы повлиять на обосно- ванность и популярность идей этой книги. Дальнейшие 14 СПИН-продажи исследования, проведенные другими специалистами, лишь подтвердили выводы автора, и теперь основные модели под- креплены дополнительными до казательствами. Изменения в сфере корпоративных (business to business) продаж и по- купок усилили необходимость в более сложном подходе к продажам, который вырос из первона чальных исследований СПИН. Сотни примеров недавнего ус пеха корпораций и индивидуальных продавцов свидетель ствуют о прежнем практическом значении модели СПИН. Нил Рекхэм, Huthwaite Inc, поместье Уитлэнд, Перселвиль, Virginia 22132 США От автора 15 1. Исследование Huthwaite Был ненастный январский вечер. Я занимался своим пер вым важным клиентом и после тяжелой рабочей не- дели меч тал о возвращении домой. Голова была забита недавними событиями, и, садясь в поезд, я едва обратил внимание на един ственного попутчика в купе. Однако спустя три часа, когда поезд остановился из-за ту мана, между мной и незнакомцем завязался один из тех заду- шевных разговоров, которые иногда случаются между оказав шимися в непредвиденной ситуации путешествен- никами. Я рассказал, что недавно оставил исследования в университе те, чтобы основать собственное исследователь- ское консульта ционное бюро. «Ну и как, получается?» — поинтересовался со беседник. «Дело оказалось намного сложнее, чем предполага лось, — признался я. — Проблема в том, что исследование намного тяжелее продать, чем что- либо осязаемое, что можно потрогать». — «Я тоже продаю, — ответил незнакомец. — Как и вы, я недавно сменил работу, и теперь мне очень тяжело. На пре дыдущем месте я был лучшим сотрудником, а теперь... мне кажется, что я все делаю не так». Как оказалось, мой неудачли вый попутчик раньше прода- вал недорогие товары. Среди 200 продавцов он был третьим по объему продаж. Чувствуя в себе потенциал для более масштабных операций, он перешел в другую компанию, продававшую дорогие станки. Спустя год он находился в ужасном положении. «Это как день и ночь, — жаловался незнакомец. — Я привык находиться в тройке лидеров, а тут очутился в самом хвосте и не понимаю почему. Как можно так успешно про давать один продукт и столь не- удачно другой?» Я не знал, что ответить, кроме обычных банальностей вроде того, что в жизни есть белые и черные полосы. На следующей остановке он вышел — старомодная сутулая фигура в пелене тумана. Остаток пути я размышлял над его проблемой. Как я ему и сказал, никто не проводил серьезных исследова ний причин успешных продаж, на основании которых можно было бы объ яснить, почему кому-то удается один тип продаж и абсолютно не удается другой. В этот момент я пребывал даже в большем замешательс- тве, чем незнакомец. Как психолог-исследователь, я терпеть не мог это состояние растерянности. Собеседник задал мне практический вопрос о человеческом поведении, а я даже не знал, с чего начать от вет. С тех пор я думал над решением этой проблемы. Возможно, та поездка дала толчок изучению эффектив- ности продаж исследовательской группой Huthwaite. С мо- мента нашего разговора с незнакомцем я и мои коллеги по- тратили 12 лет, проанализировав более 35 тысяч ситуаций продаж. Мы изучили 116 факторов, которые могут играть определен ную роль в эффективности исполнения продаж (sales perfor mance), и провели исследования эффективных продаж в 23 странах. Наши исследования стали самым крупным изысканием в области успеха продаж. Потратив миллион долларов на систематическое исследование, мы нашли отве ты на вопросы моего попутчика. Встреть я его теперь, я мог бы сказать ему, что: 1. Исследование Huthwaite 17 многие навыки, которые способствовали удачным небольшим продажам, мешали успешно осуществлять крупные сделки; стиль проведения крупных продаж, требующих нескольких встреч для налаживания деловых отноше- ний, существенно отличается от стиля осуществления сделки на основе одной встречи; по мере увеличения объема продажи поведение покупа теля значительно меняется и требует от про- давца иных навыков работы. Много чего еще я мог бы поведать моему случайному попутчику о причинах его затруднений — все это вы най- дете в книге. Но самое главное — теперь я мог бы подска- зать ему, что следует сделать для повышения количества успешных продаж. Наша первая ошибка Генералы пишут о своих победах, доктора об исцелениях, а исследователи — об успешных проектах. Все мы скрываем свои неудачи. На ранних стадиях нашего проекта мы допус- тили ряд дорогостоящих ошибок. Бо ´льшую их часть я могу те перь благополучно игнорировать, но одна заслуживает тщательного рассмотрения. Поставьте себя на мое место. Вот он я, готовый изучать эффективность продаж. Я смог убе дить несколько мультинациональных компаний-клиен- тов в том, что им необходимо более глубокое знание факто- ров успеха крупных продаж. У меня был бюджет, но как им распорядиться? С чего бы вы начали исследование факторов успеха крупных про даж, будь вы на моем месте? Возможно, вы поступили бы так же, как мы, — нашли несколько продавцов высокого уровня и спросили о сек- ретах их успеха. Подобно нам, вы бы обнаружили, что — — — 18 СПИН-продажи высококлассные специалисты никогда не знают наверняка, что делает их работу столь эффективной. Это касается не только сферы продаж, но и любой области деятель- ности вообще. По той же причине лишь немногие высоко- классные атлеты становятся высокопро фессиональными тренерами. Хорошие исполнители зачастую действуют интуитивно, даже не осознавая, что именно отли чает их от других. Окружающим такие люди стараются пере дать некие дополнительные навыки, выработан ные ими специ- ально, а не основные умения, которые они осуществляют не задумываясь. Я затронул этот вопрос по двум причинам. Во-первых, он отбросил наше исследование минимум на год назад; но и теперь многие исследователи напрасно тратят дра- гоценные ресурсы на безуспешные поиски нужных на- выков путем опросов и интервью. Вторая причина более существенна. Как вы на учились продавать? Большинство из нас используют метод собственных проб и ошибок и советы людей, которых мы считаем успешными продав- цами. В этом-то и проблема. На сколько полезными ока- зываются данные нам советы? Опыт проведенного нами исследования показывает, что следует быть очень осторож- ным с сове тами экспертов, будь то книга одного из «са- мых лучших про давцов в мире» или устное выступление высокопрофессио нального специалиста на конференции по продажам. Позвольте для начала дать вам дружеский совет: не доверяй те словам высококлассных профессионалов. Весь наш исследовательский опыт доказывает, что существу- ет огром ная разница между тем, что успешные продав- цы говорят о своей деятельности, и тем, что они делают в действительности. Ес ли вы хотите выяснить, как эксперты совершают продажи, понаблюдайте их в действии, а не по- лагайтесь на их рассказы об этих событиях. 1. Исследование Huthwaite 19 Не доверяйте экспертам: исследование конкретного случая Оглядываясь на все эти бесполезные интервью, я теперь понимаю, что уже тогда мог бы избежать подобной ошибки. Нескольки ми годами раньше я проводил некое исследова- ние по поимке контрабандистов, которое ясно показало всю ненадежность советов типа «Вот как я это сделал...». Два государственных агентства попросили мою компанию, исследовательскую группу Huthwaite, определить причины, по которым некоторые работники таможни вычисляли на- рушителей гораздо лучше остальных. Мы нашли двадцать три таможенных агента, каждый из которых регулярно и успешно обнаруживал и задерживал контрабандистов. Мы опросили их всех, пытаясь выяснить секрет такого успе- ха. Восемнадцать из них единодушно заявили: «Все дело в глазах. Смотрите людям в глаза, и вы сможете увидеть признание вины». Мы, ничего не подозре вая, верили им и даже устроили тренинг для менее удачливых работников таможни, во время которого люди честно вгляды вались друг другу в глаза. Всем было очень неловко, и, на сколько я знаю, те тренинги никак не повлияли на поимку контра- бандистов. Спустя какое-то время мы перешли к друго му методу и вместо опросов стали наблюдать передовых тамо- женников в деле, при помощи скрытой камеры. В результате выяснилось, что лучшие работники таможни искали в лю- дях призна ки напряжения, контроля над собой, а не вины. Даже старая леди, чья честность стала притчей во языцех, выглядела ви новатой под внимательным взором таможен- ных чиновников. Те же, кто был действительно виновен, выдавали себя некоторы ми признаками, например, более прямой осанкой и напряжени ем мышц шеи. Это и были знаки контроля над собой, которые выискивали опытные таможенники. Они не имели ничего общего с чувством вины или с выражением глаз. 20 СПИН-продажи В то время, когда мы начинали исследовать продажи, ком пания ВВС выпустила серию фильмов под названием «Экспе риментаторы», в которой рассказывалось о людях, использо вавших необычный подход к научному исследо- ванию. Первая программа была основана на нашей работе по поиску лучших методов выявления контрабандистов. Во время съемки я об суждал вопросы нашего исследования пе- ред камерой. «Пом ните, — произнес я уверенно, — если вы хотите узнать, что де лает людей успешными работниками, посмотрите на них в действии, а не устраивайте обсуждения и опросы». Впослед ствии, просматривая запись, я с ужасом осознал, что при изучении продаж мы пренебрегали этим принципом. Мы пользовались методами опросов и интер- вью. Не становитесь жертвами наших ошибок — никогда не доверяйте описаниям навыков, услышанным из уст про- фессионалов. Изучение продаж Если метод опроса экспертов не работает, то какие методы обучения вам доступ ны? Легко сказать «Идите и смотрите, как работают люди», но сделать это непросто. Что следует искать и на что обратить особое внимание, наблюдая за работой профессионала? Как оставаться объективным? Ка- ким способом проводить наблюдения? Исследовательская группа Huthwaite впервые разработала метод под названием «анализ поведения». Общие принципы работы метода анализа поведения по- казаны на рис. 1.1. 1. Выберите свой тип поведения. Выберите какой-либо аспект поведения в процессе про даж, который, по ваше- му мнению, может быть связан с успехом. Например, вы можете придерживаться теории, что успех в продажах можно повысить, стуча кулаком по столу в присутствии покупателя. 1. Исследование Huthwaite 21 2. Наблюдайте за встречами продавцов с клиентами и счи тайте, как часто повторяется выбранный вами ас- пект поведения. Присутствуя на встречах покупателей с продавцами, отмечайте, как часто последние бьют кулаком по столу. Учитывайте каждый такой случай, чтобы потом вы смогли сказать: «На этой встрече он стучал по столу 11 раз, а на прошлой — 17». 3. Разделите встречи на те, что привели к успеху, и те, что завершились провалом. Этот шаг сложнее, чем кажется на первый взгляд. Как определить, успешна ли встреча? Этот вопрос мы обсу дим подробнее чуть позже, а теперь давайте предполо жим, что успешной является встреча, в результате кото рой покупатель делает заказ или которая по- могла нала дить деловые отношения с ним. Итак, разделите все встречи, в ходе которых наблюдали стучание кулаком по столу, на две категории; к одной отнесите все успешные встречи, а к дру гой — все неудачи. 4. Проанализируйте разницу в частоте. Определите сред- нее число ударов кулаком в успешных встречах и сравни- те его с аналогичным числом в неудач ных встречах. Если данный аспект поведения положительно влия ет на эффек- тивность продаж, вы увидите, что он чаще повторялся при успешных продажах. Если среднее количе ство случаев дан- ного аспекта окажется примерно оди наковым в обеих кате- гориях, вы заключите, что он не связан с успехом, — дру- гими словами, он никак не влияет на эффективность про- даж. Наконец, если количество случаев стучания ку лаком в неудачных встречах превышает число таких случаев в успешных встречах, можно сделать вывод, что такой стиль поведения негативно влияет на результат — чем больше стучишь кулаком, тем меньше ве роятность успеха. Однако все не так просто. Для проведения такого рода исследова ний вам нужно обладать объективными метода- ми и точными определениями. Даже в приведенном мной 22 СПИН-продажи примере вашим исследователям необходимо иметь стан- дартизированное определение стучания кулаком по столу. Они должны договориться, например, о том, относить ли сюда постукивание пальцами по столу или удары кулаком по стулу. Им придется присутствовать на множестве встреч, чтобы собрать статистически значимые выборки и контро- лировать другие переменные. Для формули ровки выводов даже относительно таких простых вещей, как удар кулаком по столу, может понадобиться ме сяц наблюдений, присут- ствие на сотне встреч и 10 тысяч долларов! Несмотря на многие преимущества метода анализа поведе ния, среди исследователей он не нашел широкого примене ния из-за высокой стоимости, ибо зачастую бюджет исследо вания меньше, чем необходимо для реализации этого метода. Проведение исследования на основе поведенческого анализа возможно лишь в случае привлечения независимой исследовательской корпора цией вроде Huthwaite дополни- тельных сред ств крупных клиентов. Эта книга является пер- вой публи кацией исследования, которое потребовало от нас многолетнего труда. Прежде чем предать гласности наши Рис. 1.1. Анализ успешного поведения в процессе продаж Определите возможное ключевое поведение Шаг 3 Шаг 4 Шаг 2 Шаг 1 Зафиксируйте уровень ключевого поведения продавцов на примере большого количества встреч Классифицируйте каждую встречу как Сравните уровень ключевого поведения в каждом типе встреч неуспешную успешную 1. Исследование Huthwaite 23 находки, мои коллеги по корпорации Huthwaite Симон Бей- ли, Линда Марш и Бернард Мидгли потратили несколько лет, тщательно проверяя полученные выводы путем ана- лиза деятельности ведущих мировых торго вых компаний. В последующих главах я представлю вам немаловажные от- крытия, сделанные нами в ходе исследования, как то: Техники закрытия. Техники закрытия, срабатываю- щие при работе с небольшими клиентами, приведут к потере бизнеса в случае круп ных продаж. Боль- шинство распространенных техник закрытия на деле неэффективны, поэтому вместо них я буду описывать наилучшие пути получения обязательств от клиентов при крупных продажах. Методы исследования. Классические методы опроса при помощи открытых и закрытых вопросов оправ- данны для небольших продаж, но не помогут вам в случае с более крупными. Я позна комлю вас с исследо- вательским методом формулировки вопросов СПИН, разработанным нами путем анализа нескольких тысяч успешных встреч с клиентами и наб людения за некото- рыми профессиональными продавца ми в действии. Управление возражениями. При крупных продажах навыки работы с возражениями мало помогут эффек- тивности продаж. Успешные продавцы сосредоточи- ваются на предотвра щении возражений, а не на их удовлетворении. Мы про анализировали их действия, и чуть позже я опи шу способы, которые позволят вам сократить количество возражений клиентов более чем в два раза. Новые типы выгод. С 1920-х годов нас учили, что выгода показывает, как та или иная характеристика товара может использоваться покупателем. Такой тип — — — — 24 СПИН-продажи выгоды может быть весьма эффективным в малых продажах и абсолютно провальным в крупных. Я познакомлю вас с новым типом выгоды, кото рый подходит для крупномасштабных сделок. Вы можете не согласиться с моими словами. Я к этому привык. Однако эта книга не является личной точкой зре- ния Нила Рекхэма на успех в крупных продажах, в ее осно- ве — кро потливый анализ успеха многих тысяч продавцов, получен ный в результате самых обширных исследований, когда-либо проводившихся в области торговли с крупными клиентами. В этой книге я привожу примеры и малых, и крупных продаж — иногда чтобы показать раз ницу между ними, а иногда просто потому, что на примере малых продаж мож- но проще проиллюстрировать какую-либо мысль. Кроме того, я детально рассматриваю различные ситуации продаж. Деловые встречи, которые мы изучили, охватывают более пятидесяти отраслей и сотни различных продуктов и услуг. При исследовании такого разнообразия общим фактором стал анализ успеха. Что это за навыки, кото рые способству- ют успеху одной встречи и провалу другой (вне зависимости от того, продаете ли вы профессиональные услуги, средства производ ства или комплексные системы)? Вот вопрос, на который я бу ду отвечать в последующих главах. 1. Исследование Huthwaite 25 2. Продажи большие и малые Существует множество определений крупных продаж. Уве- рен, что какой бы термин вы ни использовали — идет ли речь о продажах крупным клиентам, продажах дорогосто- ящих товаров, системных продажах, об оптовых продажах или просто о «больших продажах», — вы узнаете, что такое крупная продажа, столкнувшись с ней. Я хотел бы вкратце описать некоторые характерные чер- ты крупных продаж с точки зрения психологии покупателя. Та кие продажи отличаются спецификой восприятия и пове- дения покупателя. Давайте посмотрим на эти отличия и опре делим, как они могут повлиять на ваши продажи. Продолжительность жизненного цикла Простую недорогую продажу зачастую можно осуществить за одну встречу, тогда как крупная сделка может потребо- вать нескольких встреч и многих месяцев сотрудничест- ва (один из моих бывших одноклассников, занимавшийся продажами в авиа строении, в течение трех лет не имел ни одного контракта на продажу). Вам может показаться, что я утверждаю очевидное — для заключения крупной сделки необ ходимо больше времени. Но важно другое: психология продаж, требующих многократных встреч, в корне отлича- ется от продаж с одной встречи. К примеру, при продаже с од ной встречи решение о покупке обычно принимается во время встречи в присутствии продавца. При продаже, требующей многократны х встреч, наиболее важные обсуж- дения и размышления продолжаются в отсутствие продавца в промежутках между встречами. Предположим, я велико- лепный оратор и могу действительно неотразимо описать продукт. Я хорошо справля юсь с продажами с одной встре- чи, потому что мой клиент, очарованный услышанным, го- ворит «да» прямо на месте и размещает у меня заказ. А что происходит, если жизненный цикл продажи длин- нее одной встречи и я не получаю заказа сразу же после представ ления товара? Какую часть информации поку- патель вспом нит утром, на следующий день после моего ухода? Сможет ли он воспроизвести мою отточенную пре- зентацию своему бос су? Подобные вопросы заставили нас провести небольшое ис следование в компании, торгующей офисными продуктами. Компания подготовила «фиксиро- ванный» сценарий, демон стрирующий восемь самых веских преимуществ их нового текстового процессора. Сценарий был написан профессиона лами — сотрудниками реклам- ного агентства и полностью удовлетворял всем требовани- ям. Первичная про верка привела в восторг всю компанию. Пилотные группы поку пателей дали очень высокую оценку демонстрационному сце нарию. Руководство компании, от- вечающее за маркетинг, предвкушало бурное развитие отно- шений с покупате лями, посетившими эти демонстрации. К сожалению, лишь малая часть ожиданий оправдалась. Нас пригласили выяснить причины. Мы попросили группу потенциальных покупателей посмотреть демонстра цию и сразу же ответить на несколько вопросов. Сценарий пред- ставлялся очень удачным — в среднем покупатели запом- нили 5–7 ключевых пунктов из 8 возможных. Спустя не- делю мы посетили каждого из них, и оказалось, что больше половины информации утеряно (см. рис. 2.1). 2. Продажи большие и малые 27 Хуже всего то, что непосредственно после презентации по купатели высоко оценивали вероятность приобретения про дукта, однако через неделю средняя оценка тех же покупате лей ясно показывала, что они вряд ли купят про- дукт (рис. 2.2). Что это значит и что делать с продажами с одной встре- чи? В результате изучения вопроса я пришел к выводу, что превосходное представление продукта может ока зывать на покупателя временный эффект, который длится, как прави- ло, неделю. Если возможно убедить клиента принять реше- ние прямо на месте — а при продаже с одной встречи это чаще всего возможно, — нет причин не воспользоваться краткосрочным эффектом презентации продукта, чтобы подогреть энтузиазм покупателя и посодействовать своему бизнесу. Но горе вам, если не будет мгновенного решения. Через неделю ваши покупатели забудут почти все, что вы го ворили, и их энтузиазм по отношению к продукту резко пой дет на убыль. Рис. 2.1. Какой объем информации из презентации запоминают Во время презентации продавец перечисляет 8 ключевых факторов Непосредственно после презентации потенциаль- ные покупатели могут вспомнить в сред- нем 5–7 факторов из 8 Но неделю спустя больше половины факторов забывается — покупатели вспоминают только 2–5 из 8 1 1 2 3 4 5 6 2 3 28 СПИН-продажи Другая наша находка, которую мы рассмотрим более под- робно чуть позже, состоит в том, что в случае продажи за од ну встречу продавец имеет возможность совершить продажу, показав все преимущества продукта, преодолев все возражения и заключив сделку с ущербом для дело- вых отно шений. Для продаж с многократными встречами такой стиль неприемлем, и его использование обычно при- водит к провалу сделки. Почему? Возможно, ваш личный опыт по купателя поможет ответить на этот вопрос. Я, к примеру, вспоминаю посещение автосалона несколько ме- сяцев назад. Продавец оказался одним из тех напористых типов, что пре обладают в торговле автомобилями. После пары поверхност ных вопросов он продемонстрировал мне действительно жесткую продажу с использованием всех классических прие мов из книги. Я не был готов принять решение, поэтому его натиск казался агрессивным и раз- дражающим. В конце концов я сбежал, клятвенно пообещав никогда не возвра щаться в этот зал. Уверен, что у каждого Рис. 2.2. Изменения энтузиазма покупателя по отношению к продукту Сразу после рекламы продукта покупатели хотели приобрести его Однако спустя неделю те же покупатели вряд ли купят продукт Время, прошедшее со дня презентации, в днях Скорее всего, купят Энтузиазм по отношению к продукту Вряд ли купят 2. Продажи большие и малые 29 из вас был подобный опыт. Мало какой покупатель захочет вернуться и вновь ис пытать давление со стороны продавца. Правило такое: можно быть напористым, если вы имеете возможность при нять заказ здесь и сейчас; но если вы рас- стаетесь с покупате лем, не получив от него заказ, проявлен- ная напористость снизит ваши шансы на конечный успех. А поскольку покупа тель не станет возобновлять контакт с вами, вы можете ни когда не узнать, где допустили оплош- ность. Итак, напорис тый и жесткий стиль срабатывает для небольших продаж при однократных контактах, и он же обычно действует против вас в случае, если для заклю чения сделки требуется несколько встреч. Объем обязательств покупателя Крупные покупки по определению требуют серьезных ре- шений от покупателя, и это влияет на психологию прода- жи. При небольшой продаже покупатель меньше думает о ценно сти. По мере увеличения размера продажи продавцы должны выстроить восприятие ценности своих товаров и услуг. Фор мирование восприятия ценности — возможно, единственный важнейший навык для осуществления круп- ных продаж. Мы подробно изучили его, и несколько пос- ледующих глав этой книги посвящены тому, как повысить ценность вашего предложения для покупателей. Несколько лет назад мы начали исследование, которое так и не было закончено по причине реорганизации структуры торгового персонала наших клиентов. Досадно, ибо исследова- ние касалось проблемы соотношения роста размера прода- жи с ростом необходимости продавать ценность продукта. Клиент, прода вавший дорогие продукты, просил у нас совета по поводу найма новых продавцов с опытом продажи толь- ко недо рогих товаров. К тому моменту, когда проект был приостанов лен, мы подготовили несколько любопытных ответов. Мы вы яснили, что продавцы, не сумевшие успеш- 30 СПИН-продажи но перейти на крупные продажи, испытывали трудности с повышением восприятия ценности покупателем. Помню свою встречу с одним из таких работников в аэропорту Буффало(впоследствии мы вместе провели не- сколько встреч с его покупателями). Он сидел на скамей- ке, открыв портфель и обложившись таким количеством литера туры о продукте, что ее хватило бы для работы бумагоперерабатывающего завода в течение многих ме- сяцев. Он печально пояснил, что изучает особенности про- дукта, ибо считает, что это поможет успеху продаж. «На последней работе, — рассказал он, — я продавал товары народного потребления;знание продукта играло важную роль». Может, этот человек был прав; но спустя час, когда он безуспешно пытался убе дить офис-менеджера купить большую копировальную систе му, именно знание продукта преградило ему путь к успеху. Покупатель вполне оправ- данно нервничал при мысли о не обходимости потратить десятки тысяч долларов. Продавец пытался преодолеть его сопротивление, подробно рас писывая товар и демон- стрируя свежеприобретенные знания о продукте. Но ничто не помогало. Покупатель не желал приоб ретать продукт, потому что не видел достаточной ценности, которая бы оправдала принятие такого серьезного решения. В конце концов, уже имеющийся копир тоже неплохо работает. Конечно, он не вполне надежен и качест во копий остав- ляет желать лучшего, но разве это оправдывает затрату пятизначной суммы на новый копир? Не в этой жизни. И все знания о продукте, бережно хранимые в памяти продавца, были бессильны повлиять на тот основной факт, что покупатель не воспринимает ценность продук- та. Как же следовало провести эту встречу? Чуть позже в главах, посвященных методу СПИН, я подробно покажу, как нарастить ценность продукта в подоб ных случаях. А сейчас отмечу, что встреча в Буффалолишь подтверж- 2. Продажи большие и малые 31 дает верность моей теории о том, что методы, срабатыва- ющие для небольшой продажи, могут обратиться против вас в крупной сделке. Продолжительные отношения Крупные продажи в основном подразумевают продолжи- тельные отношения с покупателем. В какой-то мере это объ ясняется тем, что крупные сделки обычно требуют определен ной послепродажной поддержки, — это означает, что покупа тель и продавец встречаются один или несколь- ко раз после осуществления собственно продажи. Люди, продающие доро гостоящие продукты или услуги, обычно совершают сделки, развивая отношения с уже имеющимися клиентами. Напро тив, небольшая продажа зачастую про- исходит в результате одной встречи, и покупатель никогда больше не встречается с продавцом. Как это влияет на психологию принятия решения покупа- телем? Ответ на этот вопрос проиллюстрирую на собствен- ном примере. На сегодняшний день, будучи руко водителем компании, я чаще покупаю, чем продаю. Несколь ко недель назад, будучи в роли покупателя, я наблюдал пре восходный пример того, как долгосрочные отношения, свя занные с крупной продажей, могут воздействовать на принятие ре- шений. Я стал участником двух продаж в один день. Первая продажа была небольшой: нам требовался новый проектор, и я попросил местно го поставщика прислать ко мне в офис торгового представителя. Заявившийся ко мне пренеприят- ный тип мог бы сделать себе блестящую карьеру в торговле порнографией на задворках Рио. «Вам повезло, — начал он, — уверен, вам не тер пится узнать, какую штучку я вам сейчас предложу!» На са мом деле мне не терпелось избавиться от него как можно ско рее. Но он предложил хорошую цену, мне нужен был проектор, и радовала перспектива никогда больше не видеть этого человека. Так что я прервал на полуслове его 32 СПИН-продажи хвалебные речи, заказал проектор и отослал парня восвоя- си ровно через пять минут. Для него сделка была удачной. Во всех смыслах она была удачной и для меня, покупателя. Я получил новый проектор за хорошие деньги — и всего-то ценой пяти отвратительно проведенных минут. В тот же день я стал участником значительно более круп- ной продажи. Мы подумывали о смене программного и аппа- ратного обеспечения нашей системы бухучета, что предпола- гало появление пары новых компьютеров, интегрированного пакета программ бухучета и затрату шести месяцев на его внедрение. Я оценил возможные затраты минимум в 70 тысяч долларов. Продавец оказался человеком вполне разумным, немного по верхностным и чересчур жаждущим заключить сделку, но в целом на порядок лучше торгового предста- вителя по продаже проекторов, с которым мне пришлось иметь дело чуть рань ше. Тем не менее в процессе встречи меня стали одолевать сомнения. Цена, как и в первом случае, была подходя щей, мне была необходима новая система, но я ощу щал все возрастающее нежелание продолжать встречу. «Мы все обдумаем и сообщим вам», — ответил я продавцу. Впослед ствии, проанализировав случившееся, я понял, что сомнения, возникшие у меня в ходе встречи, относились не столько к самой покупке, сколько к необходимости заклю- чения отношений с этим че ловеком. В отличие от случая с проектором, где мне не грозила новая встреча с продавцом, тут приходилось принимать решение, в результате которого мне пришлось бы работать с продавцом в течение нескольких ме сяцев, а я не был уверен, что хочу этого. Каков вывод? В очередной раз мы убеждаемся, что мето- ды работы с небольшими продажами не подходят для более круп ных сделок и решений. В небольшой продаже довольно легко разделить продавца и продукт. Я возненавидел про- давца про ектора, но его товар понравился мне настолько, что я его при обрел. В случае с крупной сделкой продавец 2. Продажи большие и малые 33 и продукт стано вятся практически неразделимы. Мне понра- вилась компью терная система, но купить ее было невозможно, не завязав отношений с продавцом. Поскольку масштабные решения обычно подразумевают развитие долгосрочных от- ношений с покупате лем, они требуют иного стиля продажи. В последующих гла вах мы проанализируем разницу между стилями работы и оп ределим, как использовать эти стили для построения долго срочных отношений с покупателем. Если вы имеете отношение к продавцам, работающим с крупными клиентами (а я работаю именно с такими людьми), то в какой-то момент вы ощутите себя крохот- ной шестерен кой огромной и безличной машины продаж. Зачастую сложно увидеть, что ваша работа оказывает какое- то измеримое воз действие на общее дело, поэтому, должно быть, приятно соз навать, что по мере роста продаж поку- патель, принимая ре шение, делает больший упор на лич- ность продавца. При круп ной продаже продукт и продавец зачастую воспринимаются покупателем как единое целое. Риск совершения ошибок При небольшой продаже покупатели могут себе позво лить больше рисковать, потому что последствия допущен ных ошибок видятся им относительно безобидными. У меня был целый шкаф, заваленный купленными устройствами, которые не работали или были вовсе не так нужны, как я предполагал при их покупке. Меня утешала мысль, что я не единственный, кто время от времени покупа ет беспо- лезные вещи, — возможно, и у вас есть такая же полка. Все мои бестолковые покупки объединяло одно приятное обстоятельство: никто так никогда и не узнал, что я ошибся с их приобретением. Ес ли бы это было деловым решением, я смог бы скрыть его где-нибудь в бюджете, так что даже Бетти, наш проницательный и вечно подозрительный бюд- жетный контролер, ничего бы не заметила. 34 СПИН-продажи Совсем другое дело, если речь идет о более крупном реше нии. Купи я не ту машину, я не смогу поставить ее на полку, чтобы жена не заметила. Крупные решения всегда публичны, а неудачные крупные решения особенно оче- видны окружающим. Чем серьезнее принимаемое решение, тем более осторо- жен покупатель. Высокая цена покупки — один из факторов, нагнетающих осторожность, однако еще сильнее страх со- вершить публич ную ошибку. Однажды у меня был клиент в Лондоне, охотно купивший мой исследовательский проект за 40 тысяч долларов в резуль тате всего одной утренней встре- чи. Решение касалось только его бюджета, и ничьего больше. Если бы исследование не дало нужных результатов, он мог бы втайне от всех просто похоронить потраченные деньги. С другой стороны, мне пришлось бы вести с ним гораздо более длительные и упорные переговоры, предложи я ему потратить лишние $1500, но в области, требующей участия его коллег. К сожалению, влияние риска на принятие решения о по- купке очень мало изучено. Однако это важный вопрос, и мне бы хотелось знать самому и поделиться с вами тща- тельно проверенными практическими правилами на тему того, как возросшие риски крупных решений могут повли- ять на ваших покупателей. Поскольку такое исследование не проводилось, поз вольте предложить вам мое понимание сути вопроса, которое помогает мне продавать. Как и мно- гие продавцы, я заметил, что клиенты принимают решения, в какой-то степени основываясь на эмоциях. Меня всегда интересовало, играют ли эмоции при крупных продажах бо ´ льшую роль, чем рациональный фактор. Мои наблюде- ния на этот счет свидетельствуют: эмо циональные факторы (под которыми я подразумеваю весь спектр иррациональ- ных личных предпочтений, антипатий и предрассудков, влияющих на принятие решения) могут иг рать ключевую роль как в небольших, так и в крупных продажах. Я знаком 2. Продажи большие и малые 35 с руководителем сети розничных магазинов, который до сих пор отказывается от деловых отношений с поставщи ком из-за того, что три года назад их торговый представитель нечаянно припарковался на месте, зарезервированном за этим руководителем. Подобные при меры того, как иррацио- нальные факторы могут способство вать крупной сделке или разрушить ее, знакомы большинству продавцов. Значит ли это, что, пытаясь заключить крупную сделку, вы должны сконцентрироваться на эмоциональном аспек- те? Со ветую быть предусмотрительными, ибо, учитывая риски, сопряженные с принятием серь езного решения, по- купатель обычно обсуждает его с другими сотрудниками ор ганизации. Я встречал продавцов, которые положительно действуют на отдельных покупателей в эмоциональном пла- не, но сделка не происходит, потому что покупатель не мо- жет передать этот эмоциональный настрой своим коллегам во время принятия окончательного решения. Когда возникает эмоциональная продажа Янаблюдал отличный пример такой продажи несколько лет назад в Сан-Франциско. Продавец — очаровательный че ловек с необычайной способностью налаживать прочные межлич- ностные контакты с перспективными по купателями. Люди действительно тянулись к нему и были го товы завязать с ним деловые отношения, даже не осознавая причину такого желания. Продавец, со своей стороны, умел проникать под рациональное чело веческое начало и безошибочно находить рычаги управления поведением собеседника. Он говорил примерно так: «Я знаю, глав ное — чтобы это решение по нра- вилось вашему боссу, и я здесь, чтобы помочь вам в этом» или «Давайте попробуем, Джон, вы же хотите иметь со мной дело, потому что мне на вас не наплевать». А однажды я услышал, как он отозвался о конкуренте: «Товар у них от- личный, но продавец зануда — а со мной интересно». 36 СПИН-продажи При небольших продажах, когда его собеседник мог при нять решение самостоятельно, сделка заключалась успешно. Этот человек знал, как заставить людей иметь с ним дело, и это срабатывало. Однако в крупных прода- жах, если потенциальный клиент должен был с кем-либо проконсульти роваться, результат оказывался посредствен- ным. Сотрудники, привлеченные к принятию решения, не считали, что сделку следует заключить именно потому, что этот продавец — интересный парень или представит их коллегу в выгодном свете. История имеет счастливый конец. Продавец оказался дос таточно умен, чтобы понять, что при крупной продаже по купатель вынужден обосновать свое решение коллегам, и по тому сменил стиль работы. Если решение принимали несколько человек, он выстраивал подходящую цепочку рациональных объяснений. «В душе, — говорил он, — я все тот же старый чувствительный балабол, но теперь я понимаю, что потенциальный клиент, убежденный только на уровне эмоций, — лишь помеха на пути убеждения осталь- ных. Если я вижу, что решение достаточно рис кованное и покупатель привлечет к его принятию дру гих людей, я сосредоточиваюсь на том, чтобы представить серьезные, деловые причины для совершения покупки. В ре зультате в крупных продажах я добился большего успеха». Вы, возможно, найдете этот со вет полезным. Если ре- шение со всей очевидностью требует консультации, сле- дует сконцентрироваться на рациональ ной, деловой сто- роне во проса. Это не значит, что эмоциональ ная сторона отсутствует или ее надо игнорировать. Но продавец, ус- пешно проворачивающий крупную сделку, обычно лучше других вооружает покупателя рациональными де ловыми обоснованиями решения в пользу этой сделки. По ме ре роста размера продажи возрастает важность рациональ ных элементов. 2. Продажи большие и малые 37 Важны ли эти различия? Мы обсудили некоторые варианты изменения поведения по купателя — а следовательно, и навыков продаж — в соот- ветствии с ростом размера сделки. Я дал вам несколько пред- варительных аргументов, предположив, что вам необходим со вершенно иной стиль продаж, чтобы добиться успеха в круп ных сделках. Но важны ли эти различия на самом деле? Мож ете ли вы быть уверены, что чтение оставшихся глав этой книги будет оправданным вложением времени? В ответ я мог бы подчеркнуть, что некоторые ведущие торговые организации платят миллионы долларов, чтобы получить доступ к опубли кованным здесь материалам. Я мог бы рассказать вам исто рии успеха тысяч людей, про- шедших наш курс обучения методу СПИН. Я мог бы даже показать вам некоторые хвалеб ные отзывы экспертов по продажам о нашей работе. Я сделаю это позже, а сейчас приведу вам убедительное доказательство того, что эту книгу стоит не просто прочитать, но прочитать крайне вни мательно, как полезное руководство к действию. Ньюкаслское исследование Доказательство, которое я хочу представить, проистекает из ранней работы, проведенной нами в Англии, в городе Ньюкасл, для филиала крупнейшей мультинациональной компании. Это исследование, а не одно из более сложных, которые я буду рассматривать чуть позже, выбрано пото- му, что мы проводили его, когда методы наши были еще в новин ку и мы сами порой сомневались в их ценности. Тщательная проверка результатов этого исследования убе- дила такие компании, как IBM, Honeywell, Exxon и Motorola, выб рать методы Huthwaite для обучения своих продавцов по ра боте с крупными клиентами. Давайте вкратце рассмотрим предысторию нашего иссле- дования. Мы были уверены, что крупные продажи требуют 38 СПИН-продажи абсолютно иного набора навыков, чем те, что преподавались по традиционной программе обучения продажам. Как вы уви дите из последующих глав, наше исследование устано- вило, что многие стандартные техники продаж — такие как закрытие, работа с возражениями и использование открытых и закры тых вопросов — не срабатывали для крупных про- даж. Мы про вели несколько предварительных исследований, указывав ших на возможность существования новых, более эффектив ных способов справиться с крупной продажей, но, начав исследование, мы не имели практических доказательств эф фективности нашего нового метода. Наш клиент предло- жил взять trial — экспериментальный филиал по продажам и вос пользоваться им для проверки наших теорий. Теперь, спустя несколько лет, я могу признаться, что идея проверки на прак тике мне не нравилась. Я был достаточно компетен- тным кон сультантом, чтобы убедить людей в том, что они действуют неверно. Другое дело — научить их действовать правильно. Я ужасно нервничал, хотя в то же время понимал, что, вероят но, никогда больше не получу лучшей возмож- ности проверить теории, которые мы разрабатывали. Я не стану описывать ньюкаслский тест своими словами, так как хочу предложить вам более объективную оценку нашей находки. Британский журнал Marketingопублико вал полномасштабный отчет о работе Huthwaite в Ньюкасле. Позвольте привести небольшой отрывок из этого отчета. «Подтверждение того, что Huthwaite движется в правиль- ном направлении, пришло, когда компания Xerox решила протести ровать новые теории. Вспоминает Барри Пейн, спонсор Huthwaite от Xerox: “Первые исследования были спорными. Они перечеркивали огромное количество сущес- твующих идей по поводу продаж и, естественно, вызвали скепти цизм и противостояние внутри компании, поэтому мы реши ли проверить работоспособность новой теории. Окажись она верной, обучающиеся по этой теории люди 2. Продажи большие и малые 39 станут продавать лучше. Мы выбрали экспериментальное подразделение по продажам и провели обучение его сотруд- ников, используя методы и выводы Huthwaite”». |