Рекхэм_Н_-_СПИН-продажи. Книга принадлежит Контакты владельца spinSelling Neil Rackham McGrawHill

• Название: Книга принадлежит Контакты владельца spinSelling Neil Rackham McGrawHill
• Анкор: Рекхэм_Н_-_СПИН-продажи
• Дата: 15.09.2022
• Размер: 2.04 Mb.
• Имя файла: Рекхэм_Н_-_СПИН-продажи.pdf
• Тип: Книга; #678157
• страница: 9 из 14

7. Раскрываем выгоды в крупных продажах 153

мы показывали, как можно достигнуть успеха в небольшой продаже, используя ситуационные и проблемные вопросы для выявления скрытых потребностей и потом предлагая решения (см. рис. 7.5)?
Как классифицировать эти решения с точки зрения пре- имуществ и выгод? Ведь мы убедились, что предложить выго ду возможно только для явной потребности, выра- женной покупателем. Значит, решения, предлагаемые для скрытой потребности, могут быть классифицированы лишь как характеристики или преимущества. Мы убедились, что в крупных продажах неэффективно предлагать решения для скрытых потребностей, поэтому использование харак- теристик и преимуществ, отлично срабатывающее в малых продажах, скорее всего будет неэффективно в более круп- ных сделках.
Таким образом, в крупных продажах более действенны выгоды (рис. 7.6). Чтобы предоставить выгоду, вы долж- ны иметь явную потребность. Однако ее необходимо, как
Это обеспечит бо ´ль- шую скорость, кото- рая вам и нужна
Вам нужна срочная доставка... мы можем предложить вам товар со склада
Эта энергосберега- ющая цепь обеспе- чивает необходимую вам экономию
Преимущества (выгоды типа В)
Показывают, как продукт или услуга удовлетворяет явную потребность, выраженную покупателем
Исследование показывает, что выгоды:
оказывают сильный положительный эффект на продажи любого размера являются самыми действенными утверждениями из тех, что вы можете использовать для крупных продаж
—
—
Рис. 7.6. Выгоды
154 СПИН-продажи

прави ло, развить из скрытой потребности при помощи извлекающих и направляющих вопросов. Использо вание выгод, как мы их понимаем, неотделимо от способа раз- вития потребностей. У моих коллег из Huthwaite во время тре нингов просили совета, как дать больше выгод. Ответ прост: «Развивайте явные потребности, и выгоды поя вятся сами». Если вы можете заставить своих по купателей сказать:
«Я хочу это», несложно предоставить выго ду, ответив: «Мы можем вам это дать».
Выгоды и успех встречи
Одно из наших ранних исследований, подтвердившее силу воздействия выгод, проводилось в нескольких высокотехно- логичных компаниях из Европы и Северной Америки.
2 4
6 8
П
р оцен т выго д в пове дении про д
авц а на вс тр ече
Рис. 7.7. Отношения между выгодами и результатами в 5000 встреч в сфере высоких технологий
9,2 6,3 10 0
3,8 2,6
Заказы
Встречи, завершив- шиеся подписанием заказа
Прогресс
Встречи, повлек- шие за собой действия, которые, в свою очередь, продвинули продажу ближе к решению
Отсрочки
Встречи, повлекшие за собой дальней- шее общение, но не содержащие твердого обязатель- ства к действию
Отказы
Встречи, не закон- чившиеся действи- ем или дальнейшим общением
Встречи были разбиты на
Диаграмма показывает отношение количества выгод к продажам
7. Раскрываем выгоды в крупных продажах 155

Мы проанализировали 5 тысяч встреч, сравнив количес- тво выгод, предложенных на каждой из встреч, с ее резуль- татом. Результаты показаны на рис. 7.7.
Выяснилось, что выгоды (помните, что мы определяем вы году как высказывание, показывающее, насколько вы мо- жете удовлетворить высказанную явную потребность)зна- чительно ча ще предлагались на встречах, которые привели к заказу и прогрессу. И наоборот, количество преимуществ
(показываю щих, как ваш продукт может помочь покупате- лю или исполь зоваться им, — многих из нас учили назы- вать это выгодами) было примерно одинаковым в удачных и неудачных встречах.
Характеристики, преимущества и выгоды в более продолжительном цикле продаж
Одна из любопытных находок нашего исследования состо ит в том, что влияние характеристик и выгод на покупателя однородно в течение цикла про дажи, тогда как влияние преимуществ непостоянно (рис. 7.8).
Высокое
Низкое
Влияние на пок упа те ля
Всегда высокое влияние
Выгоды
Изначально высокое влияние, но быстро понижается
Преимущества
Характеристики
Всегда низкое влияние
Контакт
Контракт
Рис. 7.8. Характеристики, преимущества и выгоды в течение цикла продажи
156 СПИН-продажи

Мы работали с одной из ведущих мировых компаний, специализирующейся на оргтехнике, и частью нашего ис- следования было измерение воздействия различных типов поведения во время продажи в различных точках цикла про- даж. Средний цикл продажи в этой организации составлял
7,8 встречи. Исследователи компании, сотрудничавшие с командой Huthwaite, сопровождали продавцов на встречах на разных стадиях цикла продаж. Они наблюдали, с какой час тотой каждый продавец использует характеристики, пре- имущества и выгоды, затем сравнивали эти данные с резуль- татом каждой встречи. Технически это выражается в том, что вертикальная ось диаграммы действительно показывает уровень значимости каждого типа поведения, измеренного рядом непараметрических тестов. Выражаясь более простыми словами, чем выше конкретный тип поведения располагается на этой оси, тем вероятнее он поможет вам продавать.
Как видите, характеристики слабо влияют на покупателя на протяжении цикла продажи. Выгоды, наоборот, оказыва- ют сильное влияние, когда бы ни употреблялись. Исключение составляют преимущества. Мы выяснили, что в начальной стадии цикла, особенно во время первой встречи, по ста- тистике, преимущества умеренно положительно влияют на успех встречи. Иначе говоря, преимущества положительно действуют на покупателя во время первой встречи — про- давцы, ис пользовавшие большое количество преимуществ, имели бо ´льшую возможность продвинуться вперед, чем по- лучить отсрочку или отказ. Однако по мере продвижения цикла воздействие преимуществ на покупателя ослабевало и в конце цикла достигало уровня влияния характеристик.
Почему преимущества теряют силу?
Честно говоря, я не знаю точно, почему преимущества в начале встречи воздействуют на покупателя эффектив- нее, чем в конце. Это одна из нахо док, по поводу которых
7. Раскрываем выгоды в крупных продажах 157

исследовательская команда Huthwaite до сих пор спорит, собираясь вместе. Возможно, причина в том, что при пер- вой встрече покупатель скорее ожидает услы шать информа- цию о продукте, а не обсуждать потребности. Уверен, что и вы в своей практике встречались с такими по купателями, которые начинали разговор словами «Расскажите мне все о вашем продукте...». Мне попада лись покупатели, не желавшие обсуждать потребности, до тех пор пока не узнают побольше о тех продуктах, которые я мог им предложить.
Другое возможное объяснение состоит в том, что многие продавцы, использующие преимущества на раннем этапе встречи, поступают так потому, что полны энтузиазма и восторженности относительно своего продукта. Они не могут дождаться, когда начнут разговор о решениях. Ко- роче говоря, энтузиазм поддерживает их как минимум до того момента, когда покупатель соглашается на следующий шаг в цикле продажи. Однако если они и дальше продол- жают использовать продуктоориентированный под ход, то не могут отвечать на потребности покупателя, чем и способствуют снижению эффективности преимуществ.
Есть и другая возможность: как мы ранее убедились, пре имущества забываются вскоре после встречи, то есть их действие временно, тогда как выгоды, наоборот, продолжа- ют влиять на покупателя в промежутке между встречами, потому что их связь с явными потребностями вынуждает покупателя помнить их.
Какова бы ни была причина, уверен, что вы сталкива- лись с этим феноменом в действии. Типичный пример — настойчивый, агрессивный человек, ко торому важнее про- дать продукт, а не удовлетворить потреб ности покупателя.
Люди такого склада часто дости гают успеха на ранних этапах продажи. Думаю, вам, как и мне, приходилось слы- шать истории из уст таких продавцов о том, как они бук-
158 СПИН-продажи

вально на первой встрече с новым покупателем поразили его потрясающей презентацией продукта, который сможет решить все его проблемы. Но сколько таких многообеща- ющих начальных успехов завершилось заказами? Мень- ше, чем вы предполагаете. И наиболее вероятная причина в том, что стиль работы продавца, использовавшего боль- шое количество преимуществ, помогал продаже толь- ко на начальном этапе встречи, но по мере ее развития утрачивал свою эффективность. Тем не менее, какими бы ни были объяснения, исследование установило простой, но важный факт. Преимущества менее действенны, чем выгоды, на протяжении всего цикла продажи. Никогда не стоит предлагать покупателю преимущество, если вы можете пойти дальше и предложить ему выгоду.
Продажа новых продуктов
Существует одна область демонстрации возможностей, в которой редко удается преуспевать даже опытным про- давцам. Эта область жизненно важна для успеха боль- шинства организа ций и является источником вечного недоволь ства и разочаро вания руководства. Я говорю о запуске в продажу нового про дукта. Вновь и вновь руково- дители просят меня и моих коллег из Huthwaite объяснить, почему новый продукт не оправдал возложенных на него надежд. «Что же не так? — спрашивают они. — Мы были уверены в реалистичности наших прогнозов, и сейчас, спустя шесть месяцев после введения нового про дукта, мы выполнили план менее чем на 50%. Виноват продукт?
Или торговый персонал? Что пошло не так?» Изучив много- численные внедрения в продажу новых продуктов, мы пришли к выводу, что единственную и
главную причину плохих результатов на ранней стадии появления продукта можно объяснить с точки зрения характеристик, преиму- ществ и выгод.
7. Раскрываем выгоды в крупных продажах 159

Каким образом обычно отдел по маркетингу представ- ляет новый продукт торговому персоналу? Они созывают сотрудников и рассказывают о появлении этого потрясаю- щего нового продукта. Они описывают все его характерис- тики и преимущества, все плюсы и минусы. И что потом делают продавцы? Они заражаются восторгом по поводу нового продукта и идут продавать его. Как они действуют с покупателями? Передают информацию о продукте точ но так же, как получили ее сами. Вместо того чтобы задавать вопросы для развития потребностей, они сразу переходят к описанию восхитительных характеристик и преимуществ, предоставляемых данным продуктом.
На рис. 7.9 представлены объединенные данные, получен- ные при анализе серии запусков в продажу новых продук- тов. Как видно из этих данных, среднее количество харак- теристик и преимуществ, используемых продавцами, в три раза больше по сравнению с их количеством при продаже уже известных продуктов. Это доказательство позволяет предположить, что внимание продавцов сконцентрировано в основном на про дукте, а не на покупателе. Честно говоря, я и сам так делал, да и вы, наверное, тоже. Каждый раз при внедрении нового продукта вся команда Huthwaite приходи- ла в возбуждение и восторг, мы не могли сдержаться, чтобы не рассказать о новинке на шим клиентам. И подобно мно- гим другим компаниям, мы удивлялись, что, несмотря на наш энтузиазм, продукт не про давался. Теперь мы понима- ем, что слишком сосредоточивались на продукте, описывая только характеристики и преимущества по следнего. Как мы убедились в этой главе, подобная стратегия неэффективна в крупных продажах.
Нам представилась интересная возможность проверить, могут ли дополнительные характерис тики и преимущества действительно быть причиной медлен ного роста продаж нового продукта.
160 СПИН-продажи

Это случилось, когда известная на медицинском рын- ке компания пригласила нас провести эксперимент с внедрени ем одного из их новых продуктов. Продукт ока- зался сложным и дорогим диагностическим оборудованием.
Он, несомненно, относился к категории крупных продаж.
Большинству про давцов прибор был представлен самым обычным способом: отдел маркетинга провел презента- цию характеристик и преи муществ продукта. Однако не- большую экспериментальную группу продавцов нам раз- решили ознакомить с новым про дуктом иным способом.
Вместо того чтобы показывать им продукт и описывать его характеристики и преимущества, мы даже не дали им увидеть, что они будут продавать. «Это не важно, — ска- зали мы. — Важно другое — то, что этот прибор создан, чтобы решить проблемы врачей, которые им пользуются».
Затем мы перечислили проблемы, решаемые с помощью этого прибора, и потребности, которые он удовлетворяет.
В конце мы попросили участников нашей группы составить список клиентов, которые могли иметь такие проблемы,
Рис. 7.9. При продаже новых продуктов количество вопросов сокращается, а количество характеристик растет
24,2 15,8 5,9 18,9
Вопросы д
ля разви тия по тр е
бнос тей
Ха ра к
терис ти ки и
преим уще ст ва продажа уже существующих продуктов продажа новых продуктов продажа уже существующих продуктов продажа новых продуктов
7. Раскрываем выгоды в крупных продажах 161

и с учетом последних сформулировать извлекающие и направляю щие вопросы, которые затем будут использова- ны на встре че. Начиная знакомство с продуктом с проблем, решаемых с его помощью, и способа их исследования, мы смогли перемес тить внимание нашей маленькой группы продавцов с самого продукта на потребности покупателя.
Эффективность подоб ной стратегии подтверждается ре- зультатами продаж. В тече ние первого года со дня выхода на рынок нового продукта количество продаж, произведен- ных нашей группой, на 54% превышало этот показатель у остальных групп продавцов.
Исследование новых продуктов также прояснило одно обстоятельство, долгие годы остававшееся загадкой для меня. Некоторые люди, отлично продававшие новинку, циничнее других относились к ее внедрению. Помнит- ся, несколько лет назад я присутствовал при внедрении нового продукта в Акапулько. Мероприя тие было вели- колепно. По залу толпами бродили известные артисты, представители средств массовой ин формации, специа- листы по связям с общественностью, информационные консультанты и прочие высокооплачивае мые личности, которых пригласили за огромные гонорары. Продавцы, с нетерпением ждавшие великого дня, проходили в главный зал, чтобы утонуть в одном из самых феерических и сенса- ционно дорогих потоков характеристик за десятилетие. Я очень рас строился из-за огромных расходов моего клиента, устроивше го неэффективный обмен информацией о новом продукте между продавцами, поэтому решил выйти и где- нибудь в тишине дождаться финала представления. Присев около бассейна, я заметил двух людей, ускользнувших с той же пре зентации. Из разговора с ними выяснилось, что оба очень опытные продавцы. «Просто опять новый продукт, — сказал один. — Когда суматоха уляжется, я вернусь и узнаю, кого из покупателей он заинтересовал».
162 СПИН-продажи

Этот человек явно не соби рался лезть в ловушку игнори- рования потребностей поку пателя в пользу характеристик и преимуществ.
Вы когда-нибудь замечали, что продажи вдруг начинают расти именно в тот момент, когда разо чарование в новом продукте со стороны продавцов и утрата ими энтузиазма достигают своей критической точки? По этому поводу мне вспоминает ся случай, когда меня привлекли к внедре нию нового большого копировального аппарата. Тогда мне ка- залось странным, что пока продавцы сохраняли свой за пал относительно нового продукта, его продажи не двигались.
В тот момент, когда все начали говорить: «В этом новом аппарате нет ничего особенного», результаты резко измени- лись в лучшую сторону. Я не мог этого объяснить, ибо сей факт, на мой взгляд, противоречил здравому смыслу. Те- перь мне очевиден механизм загадочного феномена. Пока продукт новый, ему пророчат небывалый успех, продавцы полны энтузиазма и уделяют массу времени его освоению.
Но как только они лишаются иллюзий относи тельно но- винки, их внимание переключается с продукта об ратно на покупателя.
Это урок для всех, кто беспокоится об успешном внед- рении продукта. Взяв за основу исследование Huthwaite, несколько наших крупных мультинациональных клиентов теперь про водят внедрение продукта новым методом. Во время пред ставления новых продуктов продавцам, вместо того чтобы раскрывать характеристики и преимущества, они сосредото чиваются на определении проблем, которые призван решить данный продукт, и на вопросах, которые выявят и разовьют эти проблемы. Доказана эффективность этого метода, способствующего быстрому росту продаж ново го продукта.
7. Раскрываем выгоды в крупных продажах 163

Техники, которые помогут вам продавать
Какие основные положения, раскрытые в этой главе, помо- гут вам эффективнее продемонстрировать свои возмож- ности в крупных продажах? Ниже я представляю их вам в форме трех практических советов.
1. Не демонстрируйте возможности слишком рано
В небольших продажах вы можете выявить проблему и для ее решения сразу перейти к преимуществам. Как мы убе дились, в крупных продажах этот метод не работает: здесь, прежде чем предлагать решение, необходимо раз- вить скрытые потребности при помощи извлекающих и направляющих воп росов. Слишком рано представлен- ные возможности — наиболее распространенная ошиб- ка в работе с круп ными клиентами. Положение усугуб- ляют покупатели, поощряя вас предлагать им решения без учета потребностей. «Просто приходите и сделайте презентацию о своем продукте, — просят они, — а мы уж решим, соответствует ли он нашим потребностям».
Если вас вынуждают делать презентации характеристик и преимуществ на ранней стадии цикла продажи, всегда старайтесь добиться как минимум одной предварительной встречи с ключевым представителем клиента — для выяв- ления потребностей, чтобы ваша презентация со держала хоть какие-то выгоды.
2. Остерегайтесь преимуществ
Большинство тренингов по продажам основано на моде- лях, подходящих для малых продаж, и эти модели поощ- ряют предложение преимуществ во время продажи. На тренингах такие высказывания называют выгодами, что лишь усложняет дело. Не позволяйте себя запутать, помни- те, что в крупных продажах действенны те утверждения, которые показывают, что вы можете удовлетворить явные
164 СПИН-продажи

потребности. Не заблуждайтесь, надеясь, что, не сумев выявить и удовлетворить эти потребности, вы исправите положение, предложив покупателю множество выгод.
3. Будьте осторожны с новыми продуктами
Большинство продавцов новых продуктов обрушивают на покупателя слишком много характеристик и преи муществ.
Не уподобляйтесь им. Вмес то этого задайтесь вопросом:
«Какие проблемы он решает?» Определив проблемы, вы сможете планировать воп росы по методу СПИН для раз- вития явных потребностей. По пробуйте. Эффективность вашей работы существенно возрастет.
Ответы на тест по различению характеристик, преимуществ и выгод (с. 150–151)
1. Характеристика.
Сбалансированная стабилизация напряже- ния является информацией о системе. Выска зывание не объ- ясняет, каким образом использовать стабилизацию или как она может помочь покупателю.
2. Преимущество. Это высказывание показывает, ка ким обра- зом использовать характеристику из пункта 1 или как она может помочь покупателю. Это не выгода, ибо покупатель не выразил явной потребности в ста билизации.
3. Преимущество. Высказывание показывает, каким об разом использовать резервную память или как она мо жет помочь покупателю, так что это больше, чем просто характеристика.
Однако мы не можем назвать его выго дой из-за отсутствия доказательств, что покупатель выразил явную потребность в резерв ной памяти.
4. Характеристика.
Высказывания о цене, как в этом случае, являются фактом или данными о продукте, так что мы можем классифицировать их как характеристики.
5. Выгода. В предыдущем высказывании покупатель вы разил явную потребность: «Мне необходимо иметь возможность считывать исходные данные прямо в память». Тем самым по- купатель поясняет, каким образом продукт может удовлетво- рить его явную пот ребность.
7. Раскрываем выгоды в крупных продажах 165

6. Выгода.
Покупатель опять выражает явную потребность (оши- бок меньше чем 1 на 100 000). Продавец по казывает, что его продукт способен полностью удовлетворить эту потреб- ность.
7. Преимущество. Продавец показывает иной спо соб, как ис- пользовать низкий процент ошибок, и как этот способ может помочь покупателю. Однако следу ющее высказывание поку- пателя свидетельствует о том, что этот способ не удовлетво- ряет его потребностей.
8. Характеристика. Сведения о продукте.
10. Характеристика. Дальнейшие сведения о продукте.
11. Преимущество. Продавец показывает, каким образом харак- теристика кодирования по времени может быть полезна по- купателю.
166 СПИН-продажи

8. Предотвращение возражений
Во время посещения учебного центра одной ведущей муль- тинациональной компании меня пригласили посмотреть тре нинг по продажам в действии. Вместо того чтобы вы- брать курс по продвинутым системам продаж, как ожида- ла пригла шающая сторона, я попросил разрешения при- сутствовать на типичной программе по освоению базовых навыков, разрабо танной для новых продавцов. Тихонько пройдя в конец комна ты, я огляделся: все слушатели сидели с неестественным выражением внимательной заинтересо- ванности, которая обычно свойственна лишь новичкам.
Инструктор, недавно получив ший продвижение по службе и сменивший практику на тео рию, решительно развивал любимую тему — работу с возражениями. Более типичную картину сложно было пред ставить. Именно так выглядит второй день занятий основно го курса продаж в любой крупной компании.
«Профессиональный продавец, — начал инструктор, — приветствует возражения, ибо они подтверждают интерес поку пателя. На самом деле чем больше возражений вы получите, тем легче вам будет продавать». Слушатели, ес- тественно, были удивлены, однако законспектировали это утверждение. Я мысленно издал протяжный стон, внешне сохраняя дежурную улыбку по сетителя. Прямо передо мной

новое поколение продавцов впитывало один из самых лож- ных мифов о продаже. Од нако, присутствуя здесь в качес- тве посетителя, я не стал вмешиваться с комментариями в происходящее, так что, слушая о техниках управления возражениями, улыбался еще целый час до перерыва на кофе.
Во время перерыва я поговорил с инструктором. «Вы вери те в то, о чем только что здесь рассказывали?» — поинтересо вался я. «О том, что чем больше возражений, тем легче прода вать? Да, — ответил он. — Если бы не ве- рил, то не стал бы учить этому других». Я был озадачен.
Очевидно, что мы с инструктором имели прямо противо- положные мнения по поводу уп равления возражениями.
Легче было просто бросить это дело, но инструктор был так любезен, что пригласил меня в класс, и я почувствовал себя в долгу перед ним. «Вы были успешным продавцом в течение нескольких лет, не так ли?» — спросил я. «Да, — ответил он гордо. — Я проработал в компании пять лет и три последних года входил в Клуб Президента». —
«Оглянитесь на собственный опыт продаж, — настойчиво попросил я. — Пять лет назад, будучи новичком, вы полу- чали больше или меньше возражений, чем сейчас?» Он на минуту задумался. «Думаю, больше, — наконец последовал ответ. — Первые два года, когда я только начинал, возра- жения и претензии поступали практически постоянно». —
«В течение этих первых двух лет, когда вы постоянно сталкивались с воз ражениями, у вас были хорошие по- казатели по продажам?!» — «Нет, — в его интонациях сквозило недовольство. — На самом деле прода жи шли неважно до начала третьего года работы в компании».
Я не отступал: «То есть на третий год вы работали намного лучше?» — «Да, в тот год я впервые попал в Клуб Прези- дента». — «А что с претензиями и возражениями? Судя по вашим словам, наибольшее число их приходится как
168 СПИН-продажи

раз на первые два года. Как это увязать с тем, что вы рас- сказывали ученикам, будто чем больше возражений, тем удачнее встреча?» Немного подумав, инструктор ответил:
«Вы правы, вспоминаю, что больше всего возражений я полу чал в первые неудачные годы. Возможно, я не тому учу лю дей».
Я не мог не восхищаться им, ибо благодаря потрясаю- щей человеческой способности отвергать нежелательные до казательства большинство людей уклонились бы от разговора, продолжая отстаивать изначальную позицию.
Однако ученики вернулись в класс, так что времени за- кончить разговор с инструктором о работе с возражени- ями не было. Будь у меня больше времени, я бы сказал ему, что:
управление возражениями — менее важный навык, чем утверждают на большинстве тренингов;
возражения, вопреки всеобщему мнению, чаще всего вызваны самим продавцом, а не покупателем;
в среднестатистической команде продавцов обычно есть один, получающий в десять раз больше возра- жений за час продажи, чем любой из участников этой команды;
опытные продавцы получают мало возражений, ибо умеют вовремя предотвращать возражения, тем самым исключая необходимость работать с ними.
Для объяснения этих выводов мне придется вернуться к на шей дискуссии о характеристиках, преимуществах и выгодах. Вспомните определения этих трех типов поведе- ния и их связь с успехом в продажах различного размера
(см. рис. 8.1).
—
—
—
—
8. Предотвращение возражений 169

Рис. 8.1. Характеристики, преимущества и выгоды
Поведение
Определение
Влияние на малые продажи на крупные продажи
Характеристики описывают факты, данные, свойства продукта умеренно позитивное нейтральное или умеренно негативное
Преимущества
(выгоды типа А)
показывают, как продук- ты, услуги или их характе- ристики могут использо- ваться покупателем или помочь ему позитивное умеренно позитивное
Выгоды
(выгоды типа В)
показывают, как продукты или услуги удовлетворяют явные потребности, вы- сказанные покупателем крайне позитивное крайне позитивное
Одна из моих коллег, Линда Марш, провела исследование с целью выявить наличие или отсутствие статистически значимых связей между каждым из вышеназванных типов поведения и наи более вероятной реакцией на них со сторо- ны покупателей. Напри мер, если продавцы используют мно- го характеристик на встре чах, реагируют ли покупатели так же, как на встречах с меньшим количеством характеристик?
Выяснилось, что каждый тип пове дения — характеристики, преимущества и выгоды — вызывает раз личную ответную реакцию со стороны покупателя (рис. 8.2).
Рис. 8.2. Наиболее вероятное воздействие характеристик, преимуществ и выгод на покупателей
Поведение продавца
Наиболее вероятная ответная реакция покупателя
Характеристики
Преимущества
Выгоды
Обеспокоенность ценой
Возражения
Поддержка/одобрение
170 СПИН-продажи

Характеристики и беспокойство по поводу цены
Беспокойство по поводу цены возникает у покупателей ча ще всего во время встреч, на которых продавец предоставляет много характеристик. Почему? Вероятно, характеристики обост ряют внимание покупателя к цене. Это неплохо в том случае, если вы продаете недорогие товары, у которых до- статочно много характеристик. Обдумайте психологичес кую составляющую рекламы на рис. 8.3.
Продукты, обладающие большим количеством характерис- тик, можно продавать способом, который подходит для недо- рогих товаров. Представьте себе телевизионную рекламу.
«Мы предоставляем опции умножения, деления, вычитания...
И как вы думаете, по какой цене? Не отвечайте! Вы также получаете функцию расчета процентной наценки и скидки, которой не всегда снабжены часы ценой в десять раз дороже!
Мужские часы-калькулятор
Цена со скидкой
14 95
• Сложение
• Вычитание
• Деление
• Умножение
• Функция расчета процентной наценки или скидки
Плюсы:
• Музыкальный будильник
• Месяц, текущая дата, день недели
• Полный шестизнаковый дисплей, показывающий часы, минуты, секунды
• Секундомер с круговым таймером (с точностью до сотых долей секунды)
• 24-часовое измерение времени (военная модификация)
• Подсветка для использования в темное время суток
Рис. 8.3. Предлагаем характеристики недорогих продуктов
8. Предотвращение возражений 171

Мы также предоставим вам...» История показывает, что ис- пользование характеристик такого типа способствует прода- же недорогих товаров. Почему? Потому что характерис тики повышают восприимчивость к цене. Прослушав полный пе- речень характеристик, покупатель ожидает увидеть высокую цену. В случае если продукт оказывается намного дешевле, чем конкурирующие товары, обостренная воспри имчивость к цене провоцирует положи тельную реакцию покупателя на маленькую цифру в ценнике.
Я выбрал пример с часами, а не с каким-либо индустриаль- ным продуктом, потому что часы — это особый случай. Ни в каком другом известном мне секторе рынка я не встречал та кой огромной разницы в цене между конкурирующими това рами. Следующая реклама (рис. 8.4) предлагает часы ценой в двадцать раз дороже предыдущих.
Вы думаете, что с большей вероятностью купили бы эти ча сы, если бы реклама предоставляла перечень характерис- тик вам в по мощь? Не в этой жизни! Сомнение по поводу цены дорогосто ящих имиджевых товаров, спровоцирован- ное характеристи ками, уменьшает вероятность покупки этих товаров. Перечень характеристик, возможно, заставит вас спросить себя, стоят ли дорогие часы того, чтобы их покупать.
Слишком много характеристик: исследование одного случая
Отношение между характеристиками и обеспокоенностью ценой — не просто теоретический вопрос, касающийся исключи тельно рекламодателей. Оно имеет определенное значение для стратегии продаж. Одна из крупнейших муль- тинациональных компаний США однажды пригласила нас помочь в решении не кой проблемы. Они столкнулись с силь- ной конкуренцией со сто роны японцев на основном рын- ке, особенно в нижнем сегменте ассортимента продукции.
172 СПИН-продажи

Входновение, украсившее жизнь: истинный гений Лассаля создал новую коллекцию ультратонких мужских и женских моделей по цене около $200. Информация для авторизованных дилеров на обороте.
Рис 8.4. Отсутствие характеристик в случае с дорогими продуктами

Японская продукция обладала боль шим количеством ха- рактеристик и стоила дешевле американских аналогов. Когда до ля рынка американской продукции стала сокращаться, амери канцы задумались о возможностях снизить цену. Один из прив лекательных вариантов — представить новый про- дукт с бо ´ль шим, чем у восточных конкурентов, количест- вом характеристик. Подобный продукт был бы по-прежнему немного дороже, однако из-за до бавленных характеристик обеспечил бы более сильное предло жение на рынке.
Но кто должен продавать этот новый продукт? Компания решила нанять часть продавцов конкурентов. В конце кон- цов, никто не умел продавать такую технику с огромным количествомхарактеристик лучше, чем продавцы, успешно делавшие это для японской компании-конкурента. Идея показалась вполне достойной воплощения: нанимая себе опытных про давцов, фирма одновременно ослабляла конку- рентов. Компания нашла конкурентоспособных продавцов, успешно торговавших более дешевой японской продукцией, и успешно переманила их к себе.
К сожалению, результаты продаж новых продавцов оказа- лись неудовлетворительными. Гении конкурентов работали не лучше, чем собственные продавцы компании. Пытаясь разоб раться в происходящем, я поговорил с несколькими сотруд никами, перешедшими от конкурентов, и выяснил, что они озада чены и подавлены неожиданным спадом сво- их продаж. «Все де ло в цене, — считали они. — Продукт слишком дорогой, и мы постоянно получаем возражения из-за цены». И действительно, количество возражений из-за цены у них было на 30% больше, чем у других про давцов того же самого продукта. Почему? Это явно не было прос- тым совпадением.
Ответ заключался в использовании характеристик. Про- давая более дешевые товары конкурентов, эти продавцы разра ботали успешный стиль продажи с использованием
174 СПИН-продажи

большого коли чества характеристик (которые, как мы убе- дились, усиливают внимание покупателя к цене). Теперь же они продавали более до рогой товар, и упор на характерис- тики приводил к противоположному эффекту: по купатели начинали искать, где дешевле, — и в итоге обращались к конку рентам. Я представил наши доводы директору по про- дажам дан ного подразделения. Тот недовольно заметил: «Те- перь, кажется, они еще успешнее продают на благо наших конкурентов, чем когда непосредственно работали у них».
Чем мы могли помочь? Учить их работать с возражениями по пово ду цены было бесполезно. В данном случае возраже- ния — всего лишь симптом. Необходимо было устранить причину и помочь этим людям адаптироваться к другому стилю продаж, который применим в торговле наиболее до- рогими товарами. Мы переучили продавцов в соответствии с техникой вопросов СПИН, так что они переключились на стиль продаж с использованием большого количества выгод. В ре зультате продажи выросли, количество возра- жений из-за цены сократилось, и все проблемы с ценой вскоре были забыты.
Лечим симптомы или причины?
Позвольте представить тему, к которой я буду неоднократно возвращаться в этой главе. Разрешение проблемы в прода- жах, подобно лечению болезни, основывается на выяснении и устранении причины, а не симптомов. В возрасте девяти лет я жил на острове Борнео. Однажды мой друг-одного док предупредил меня, что в деревне эпидемия брюшного тифа.
Каждый из нас знал только, что тиф вызывает жар. «Но я не заражусь, — заверил меня друг. — Я ем много мороже- ного и сохраняю прохладу». Я последовал его примеру — и за болел, съев зараженное мороженое. Самое яркое воспоми- нание той поры — как отец, посещая меня в больнице, объ- ясняет мне разницу между симптомами, например высокой
8. Предотвращение возражений 175

темпе ратурой, и причиной, в данном случае маленькой против ной бактерией Salmonella typhosa, которая любит прятаться в мороженом. Возможно, тот эпизод сделал меня разборчивым в отношении симптомов и причин. Однако давайте предположим, что мы обучили продавцов из при- веденного мной примера правильно отвечать на возражения по поводу цены. Разве в этом случае мы чего-ни будь достиг- ли бы? Думаю, нет. Внимание покупателя к цене — всего лишь симптом. Причина — слишком большое количест во характеристик. Обучение работе с возражениями предот- вратило бы появление беспокойства покупателей по поводу цены не больше, чем поедание мороженого предотвращает заболевание тифом.
Преимущества и возражения
Возможно, одной из самых странных находок Линды Марш оказалась сильная взаимосвязь между преимуществами и возражениями. Как вы пом ните, преимущества — это вы- сказывания, показывающие, каким образом продукты или их характеристики могут быть использованы покупателем или могут помочь ему. Высказы вания такого рода многих из нас учили называть выгодами. В предыдущей главе мы показали, что преимущества оказы вают положительное воздействие на малые продажи и менее эффективно воз- действуют на более крупные сделки. Линде удалось найти частичное объяснение этому явлению. Преи мущества со- здают возражения — и это одна из причин того, что они мало связаны с успехом крупных продаж.
Чтобы понять взаимосвязь между преимуществами и возражениями, давайте рассмотрим эпизод реальной встре- чи с целью продажи, записанной нами в Далласе в сентябре
1981 года. Я изъял из него ссылки на компа нию и сократил некоторые высказывания. Продаваемый продукт — тексто- вый редактор.
176 СПИН-продажи

Продавец (
проблемный вопрос): Повторный набор отни мает много времени?
Покупатель (
скрытая потребность): Да, но не так много, как в Fort
Worth.
Продавец (
преимущество): Вот здесь наши текстовые ре дакторы вам бы очень помогли, так как они сокращают время повторного набора.
Покупатель (
возражение): Слушайте, конечно, мы что-то набираем повторно. Но вы не заставите меня заплатить 15 тысяч долларов только для того, чтобы ускорить повторный набор.
Продавец (
преимущество): Понимаю вас, однако трудозат раты на повторный набор могут подскочить до небес. Боль шой плюс тексто- вых редакторов состоит в том, что они эко номят ваши деньги, делая труд ваших сотрудников более эффективным.
Покупатель (
возражение): На данный момент мы работаем очень эффективно, но даже если бы я хотел повысить эффек тивность, то придумал бы полтора десятка других способов. У меня уже есть два текстовых редактора в офисных службах, и никто не умеет ими нор- мально пользоваться. От них больше проблем, чем пользы.
Продавец (
проблемный вопрос): Вашим сотрудникам слож но поль- зоваться этими машинами?
Покупатель (
скрытая потребность): Да, быстрее все наб рать вруч- ную, по старинке.
Продавец (
преимущество): Мы действительно можем по мочь вам в этом вопросе. Наши машины имеют экран, так что работающие на них сотрудники будут видеть все, что делают. Не нужно запоминать коды форматирования текста: в нашей машине появляется автоматичес кая подсказка. Наши редакторы просты в использо- вании.
Покупатель (
возражение): Ну, знаете ли... некоторые ра ботающие здесь женщины с трудом управляются с пишу щей машинкой с кор- ректирующей лентой. А вы говорите — экран! В результате будет еще больше ошибок, чем сейчас.
Продавец (
проблемный вопрос): У вас сейчас очень мно го оши- бок?
Покупатель (
скрытая потребность): Достаточно. Не больше, чем в остальных конторах, но больше, чем мне бы хотелось.
Продавец (
преимущество): Проверка показывает, что при наличии функций экранного редактирования и исправле ния ошибок, кото- рые мы предлагаем, количество ошибок сокращается более чем на
20 процентов.
Покупатель (
возражение): Да... но стоит ли оно того... всего лишь избавит нас от какого-то количества опечаток.
8. Предотвращение возражений 177

Что здесь произошло? Во-первых, как вы заметили, — за каж дым высказанным преимуществом следует возражение.
Конечно, я выбрал этот отрывок для иллюстрации своей точки зрения, на самом деле покупатель не всегда возражает в ответ на каждый довод продавца — иногда его реакция бывает положительной. Однако наше исследо вание пока- зывает, что наиболее вероятной ре акцией покупателя на преимущества являются возражения.
Второе замечание, касающееся приведенного приме- ра, — характерная последовательность типов поведения: проблем ный вопрос — скрытая потребность — возражение.
Мы обнару жили, что такая последовательность характер- на для неудачных встреч. Давайте подробнее рассмотрим происходящее (рис. 8.5).
Как вы видите, основная проблема, вызывающая возраже- ния, состоит в том, что продавец предлагает решение до того, как сформирована потребность. Покупатель не чув- ствует, что устранение проблемы имеет достаточную цен- ность, чтобы оправдать столь дорогое решение. Следова- тельно, когда про давец представляет покупателю преиму- щество, покупатель высказы вает возражение.
Это объясняет положительное влияние преимуществ на успех малых продаж. Если бы текстовый редактор стоил
15 долларов вместо 15 тысяч, покупатель, возможно, отре- агировал бы иначе.
Возвращаемся к симптомам и причинам
Как можно помочь продавцу из приведенного примера? Ка- залось бы, большое количество получаемых возражений тре- бует умения лучше уп равлять ими. Так, например, мы мог- ли бы обучить его принципам управления возражениями — классической технике подтверж дения, перефразирования и ответа. Или же помочь в работе с наиболее распространен- ными возражениями покупателей, такими как:
178 СПИН-продажи

«Ваши редакторы слишком дорогие», «Текстовые редак- торы сложны в использовании», «Мои сотрудники бу- дут сопротивляться появлению текс товых редакторов»,
«От текстовых редакторов больше вреда, чем пользы».
В обоих случаях мы помогаем продавцу лучше справ- ляться с возражениями. Однако мы устраняем симптомы или причину? В приведенном примере в каж дом случае возражение возникало из-за того, что продавец не сфор- мировал в достаточной мере необходимость устранения
Рис. 8.5. Формирование возражений
Проблемный вопрос
Скрытая потребность
Преимущество
Повторный набор отнимает время?
Да, достаточно
Текстовый редактор сокращает объем повторного набора
Возражение
Я плачу $15 000
Оно того не стоит!
$15 000
Купить
Не купить
Без повтор- ного набора
Продавец задает
Покупатель отвечает
Продавец дает
Покупатель рассматривает уравнение ценности
Покупатель высказывает
8. Предотвращение возражений 179

проблемы, прежде чем предлагать варианты ее решения.
Научив этого продавца работать с возражениями, мы устра ним симптом, не касаясь причины. Но возбудитель болезни — в данном случае слишком поспешный переход к решениям — будет по-прежнему оказывать свое разру- шительное действие.
Лечение
Если работа с возражениями — всего лишь устранение симпто ма, то как добиться полного исцеления? Вот тут на помощь приходит модель СПИН. Научив продавца за- давать вопросы так, чтобы они формировали ценность, мы можем предотвратить само появление возражений.
Давайте я поясню свою мысль, воспользовавшись по- следним возражением из приведенного примера. Сначала рассмотрим, почему покупатель первым делом высказывал возражения.
Продавец (
проблемный вопрос): У вас сейчас очень мно го ошибок?
Покупатель (
скрытая потребность). Достаточно. Не боль ше, чем в остальных конторах, но больше, чем мне бы хоте лось.
Продавец (
преимущество): Проверка показывает, что при наличии функций экранного редактирования и исправле ния ошибок, кото- рые мы предлагаем, количество ошибок сократится более чем на
20 процентов.
Покупатель (
возражение): Да... но стоит ли оно того... всего лишь избавит нас от какого-то количества опечаток.
Покупатель высказывает возражение, потому что не ощу щает достаточной ценности сокращения процен- та ошибок. Если бы можно было нарисовать диаграмму уравнения ценнос ти, чтобы показать, что происходит в голове покупателя, она имела бы примерно такой вид
(рис. 8.6).
Трудности, связанные с покупкой, заметно перевешивают ценность незначительного сокращения количества ошибок,
180 СПИН-продажи

поэтому покупатель составляет негативное суждение и выска зывает возражение. Даже самые лучшие навыки уп- равления возражениями не смогут повлиять на тот факт, что продавец предлагает решение, еще не сформировав цен- ность. Давайте посмотрим, как более опытный продавец справится с той же ситуацией.
Продавец (
проблемный вопрос): У вас сейчас очень мно го ошибок?
Покупатель (
скрытая потребность): Достаточно. Не больше, чем в остальных конторах, но больше, чем мне бы хотелось.
Продавец (
извлекающий вопрос): Вы говорите «больше, чем вам бы хотелось»; значит ли это, что некоторые из этих ошибок созда- ют проблемы с документами, кото рые вы посылаете клиентам?
Покупатель: Случается, но нечасто, потому что я тщательно вычиты- ваю и корректирую все важные до кументы, прежде чем отослать их.
Продавец (
извлекающий вопрос): Разве это не отнимает у вас много времени?
Покупатель: Слишком много. Но это лучше, чем пропус тить доку- мент с ошибкой, особенно если это неверные циф ры, которые попа- дут к клиенту.
Продавец (
извлекающий вопрос): Почему? Вы хотите ска зать, что ошибка в цифрах приведет к более серьезным по следствиям с кли- ентами, чем ошибка в тексте?
Покупатель: Ну да. Мы рискуем потерять заявку, заключить невы- годный контракт или вызвать недовольство клиента. Люди судят о нас именно по таким вещам. Поэтому стоит потратить пару часов на вычитывание документа.
Купить
Не купить
$15 000
Меньше опечаток
Рис. 8.6. Уравнение ценности
(стоимость решения перевешивает проблему)
Трудности
8. Предотвращение возражений 181

Продавец (
направляющий вопрос): Предположим, вам не нужно тратить время на вычитывание. Как бы вы распорядились сэконом- ленным временем?
Покупатель: Ну, я смогу уделить некоторое время обуче нию офис- ных сотрудников.
Продавец (
направляющий вопрос): И это обучение приве дет к по- вышению продуктивности?
Покупатель: В значительной степени. На данный момент, как вы видите, наши сотрудники не умеют пользоваться некоторым нахо- дящимся здесь оборудованием, например графопостроителем, по- этому им приходится ждать, пока я освобожусь и помогу им.
Продавец (
извлекающий вопрос): То есть ваши временны ´е затраты на вычитывание документов создают помехи в работе других людей?
Покупатель: Да, я очень сильно перегружен.
Продавец (
направляющий вопрос): В этом случае все, что сократит время, затрачиваемое вами на вычитывание, не просто поможет вам, но и повысит продуктивность работы других сотрудников?
Покупатель: Верно.
Продавец (
направляющий вопрос): Я знаю, как мы можем сокра- тить время вычитывания и, таким образом, решить су ществующую проблему. В чем-либо еще со кращение количества ошибок в доку- ментах может вам помочь?
Покупатель: Конечно. Мои сотрудники ненавидят перепечаты вать документы. Если они будут тратить меньше времени на перепечаты- вание, это, вероятно, по высит их мотивацию.
Продавец (
направляющий вопрос): И соответственно, со кращение времени на перепечатывание уменьшит ваши расходы?
Покупатель: Вы правы. Нечто подобное мне и нужно.
Продавец (
резюмируя все сказанное): То есть получа ется, что су- ществующее количество ошибок приводит к повы шению расходов на перепечатывание, что, в свою очередь, создает проблемы с мо- тивацией ваших людей. Пропущенные ошибки, особенно в цифрах, могут нанести вам серьезный вред. Сейчас вы пытаетесь исправить положение, ежедневно тратя два часа на вычитывание всех важных документов. Но это отрицательно влияет на продуктивность работы сотрудников и не позво ляет вам заняться обучением персонала.
Покупатель: Послушать вас, так ошибки в документах на носят нам серьезный урон. Мы не можем проигнорировать проблему — нужно что-то делать.
Продавец (
выгода): Тогда позвольте мне показать, каким образом наш текстовый редактор поможет вам уменьшить количество оши- бок и сократить время вычитывания...
182 СПИН-продажи

Если мы вновь взглянем на покупательское уравнение ценности (рис. 8.7), то что обнаружим?
Теперь затраты и трудности более чем уравновешены цен- ностью, созданной при помощи извлекающих и направля- ющих вопросов. Это пример намного более эффек тивной продажи, так как продавец воздействует на причину, ис- точник возражения. В результате, возражение даже не вы- с казывается. Предотвращение возражений — наилучшая стра тегия работы с ними.
Предотвращение возражений: изучение конкретного случая
Могу себе представить реакцию некоторых скептически настроенных читателей: «Звучит очень правдоподобно, мис- тер Рекхэм при водит подходящие случаю примеры, но я не уверен, что это срабатывает в реальной жизни». Сраба- тывает. В подтверждение тому расскажу вам об одном из наиболее поразительных исследований, в которых я когда- либо принимал участие.
Рис. 8.7. Уравнение ценности
(теперь проблема перевешивает стоимость решения)
Купить
Не купить
$15 000
Меньше ошибок
Время на обуче- ние персонала
Сокращение времени вычитывания
Повышение продуктивности
Повышение мотивации
Трудности
8. Предотвращение возражений 183

Исследовательский отдел известной высокотехноло- гичной корпорации занимался изучением поведения во вре- мя продажи в одном из своих подразделений на юге США.
Мы поддержали их идею воспользоваться мето дом анализа поведения, чтобы подсчитать частоту проявления ключе- вых аспектов поведения продавца и покупателя во время встречи с целью продажи. После проведения наблюдения они отметили любопытный факт. Среднестатистическая команда продавцов под разделения состояла из восьми человек. С точки зрения ста тистической вероятности вы предполагаете, что эти восемь продавцов продают один и тот же продукт одинаковым покупателям, имеют оди- наковых конкурентов и каж дый сталкивается с пример- но одинаковым количеством воз ражений в течение часа продажи. На деле все не так. Разница между количеством возражений, получаемых каждым конк ретным продавцом, огромна. В среднестатистической коман де обычно нахо- дился один продавец, которому приходилось сталкиваться с возражениями в десять раз чаще в течение од ного часа продажи, чем остальным членам той же команды.
Исследователи компании не знали о нашей работе по вы- яснению связи между преимуществами и возражениями.
Естественно, они пришли к очевидному выводу, что люди, получающие так много возражений, должны научиться работать с ними, и обратились к нам за помощью. Беглый взгляд на собранные ими данные дал нам всю необходимую информацию. Мы изучили цифры поведенческого анализа десяти сотрудников, которые получали больше всего воз- ражений и были первыми кандидатами на обучение ра боте с возражениями. Во всех десяти случаях частота использо- вания преимуществ на встречах оказалась выше средней.
Мне удалось убедить компанию провести смелый экспери мент. «Я хочу научить этих людей предотвращать появление возражений, — сказал я. — Думаю, можно
184 СПИН-продажи

разра ботать программу, которая даже не предусматри- вает такое слово — “возражение”, но она сделает для этих людей больше, чем самое лучшее обучение работе с воз- ражениями». Компа ния согласилась. Мы отобрали восемь продавцов, которые, по результатам данных поведенчес- кого анализа, имели необычайно высокий уровень возра- жений от покупателей. Как и было обещано, наш курс не содержал даже намека на возра жения или работу с ними, вместо этого мы научили этих людей сначала развивать явные потребности при помо щи модели СПИН, а затем предлагать выгоды.
После обучения исследователи компании присутствова- ли на встречах с участием этих продавцов, чтобы подсчи- тать ко личество получаемых возражений. Среднее коли- чество воз ражений из расчета на час встречи сократилось на 55%. Из этого небольшого исследования я сделал два вывода:
Лучший способ управления возражениями — их предотвращение. Нужно воздействовать на причину, а не на симптомы.
Проведенное нами обучение не позволило полно- стью предотвратить возражения.
Возражения будут возникать всегда, ибо у покупателя су ществуют потребности, которые ваш продукт не в со- стоянии удовлетворить, или продукт конкурента явно пре- восходит ваш. Подобные возражения — реалии жизни, и ни какие техники предотвращения возражений не способны воспрепятствовать их появлению. Тем не менее в данном слу чае мы смогли показать, что, используя соответствую- щие типы поведения СПИН (для формирования ценнос- ти), можно сократить количест во возражений более чем наполовину.
—
—
8. Предотвращение возражений 185

Подход к возражениям, используемый при обучении продажам
Обучение продажам на самом деле учит людей создавать возражения, а затем преподает им техники работы с этими возражениями. Причина этого в том, что в основе учебных моделей всех основных программ обучения продажам лежат малые продажи. Как мы убеди лись, в малых продажах боль- шое количество преимуществ может принести успех, так как нет особой необходимости формировать ценность прежде предложения решения. Од нако в крупных сделках преиму- щества не обладают столь мощным позитивным эффектом.
Необходимо помнить, что мы пользуем ся определением «пре- имущество» для обозначения любого высказывания, которое показывает, каким образом ваш про дукт или услуга могут помочь покупателю или использоваться им. Другими словами, преимуществом мы называем то, что на языке большинства тренингов по обучению продажам называет ся выгодой.
Я очень надеюсь, что как только разработчики тренин- гов начнут понимать, что крупные продажи требуют иных навы ков работы, мы проводим в последний путь программы, поощряющие продавцов использовать большое количест- во пре имуществ. Массовое использование преимуществ — а именно это советуют на большинстве тренингов — явля- ется причиной более половины возражений со стороны по- купателей. Однако обязательно ли возражение несет отрица- тельную нагрузку?
Некоторые учебные программы и многие инструкторы по про дажам, вроде тех, что я описал в начале этой главы, учат, что преимущества имеют прямое отноше- ние к успеху и что чем их больше, тем лучше. В таком случае предотвращение возражений может навредить продаже. Что говорят нам факты? Мы провели исследование, чтобы вы- яснить, действительно ли возражения представляют собой
«замаскированные потенциальные продажи», как говорится в одной из учебных программ. Мы подсчитали количество
186 СПИН-продажи

возражений со сторо ны покупателей на примере 694 встреч из между народной выборки в крупной корпорации, зани- мавшейся офисной техникой (рис. 8.8).
Как вы можете заметить, чем выше процент возражений в поведении покупателя, тем менее вероятно успешное за- вершение встречи. Если возражения суть замаскирован- ные по тенциальные продажи, тогда данное исследование предпола гает, что эта маскировка создана настоящим масте- ром ка муфляжа. Нет, не стоит заблуждаться, ибо чем боль- ше возра жений вы получите во время встречи, тем менее вероятен ее успех. Не советую утешаться баснями препо- давателей о том, что профессионалы якобы привет ствуют возражения, считая их признаком интереса со сторо ны покупателя. На самом деле возражение является барьером между вами и покупателем. Чем виртуозно сок рушать этот барьер при помощи управления возражениями, мудрее не допускать его возведения с самого начала.
Рис. 8.8. Количество возражений и успех встречи
П
р оцен т во зра ж
ений в
пове дении пок упа те ля
6,4 6,5 9,3 13,4
Успешные встречи
694 встречи
Заказы
Прогресс
Отсрочки
Отказы
Неуспешные встречи
8. Предотвращение возражений 187

Выгоды и поддержка/одобрение
Наиболее позитивным фактом, выявленным в результа те изучения Линдой Марш характеристик, преимуществ и вы год, оказалась сильная взаимосвязь между предложе- нием вы год и получением одобрения или поддержки от покупателей. Чем больше выгод предоставляли продавцы, тем больше одоб рительных высказываний они получали от покупателей. В этом нет ничего странного, ведь в кон- це концов выгоды (в соответ ствии с нашим определением) подразумевают демонстрацию того, как вы можете удов- летворить явную потребность, выра женную покупателем.
До тех пор пока покупатель не скажет: «Я хочу это», вы не можете предоставить ему выгоду. Неудивительно, что по- купатели с большей вероятностью вы разят одобрение, если вы предварительно покажете, что в состоянии предоставить им то, что они хотят.
Управление возражениями в сравнении с предотвращением возражений
Мой основной посыл в этой главе состоит в том, что старые стратегии работы с возражениями, поощрявшие продавца предоставлять преимущества, в крупных продажах гораздо менее эффективны, чем стратегии предотвращения возра- жений, при которых продавец сначала формирует ценность, исполь зуя извлекающие и направляющие вопросы, и только потом раскрывает свои возможности (рис. 8.9).
Когда я был еще новичком в продажах, мне казалось, что после техник закрытия навыки работы с возражениями являются важнейшим фактором успеха продаж. Теперь, оглядываясь назад, я вижу, что мой подход был мотиви- рован большим количеством возражений, получаемых от покупателей. Я не спрашивал себя о причине этих возра- жений, их было много, и поэтому я решил научиться ими управлять. Теперь я понимаю, что большинство полученных
188 СПИН-продажи

мною возражений были только симптомом неумелых про- даж. Улучшив собственные навыки исследования, я на- учился предотвра щать появление возражений, и это явно способствовало более успешным продажам. Конечно, я до сих пор получаю возраже ния, ибо в продажах всегда есть возможность возникновения реального несоответствия
Ситуационные вопросы
Проблемные вопросы
Извлекающие вопросы
Продавец предоставляет преимущество
Продавец формирует потреб- ность при помощи извлекающих и направляющих вопросов
Покупатель высказывает возражение
Покупатель высказывает явную потребность
Продавец работает с возраже- нием
Продавец предоставляет выгоду
Покупатель выражает под держку/одобрение
Стратегия работы с возражениями
Стратегия предотвра- щения возражений
Рис. 8.9. Управление возражениями или их предотвращение?
8. Предотвращение возражений 189

между потребностями покупателя и тем, что может пред- ложить продавец. Таким образом, навы ки работы с возра- жениями всегда будут играть определенную роль в моих встречах. Однако причина, по которой я сейчас продаю успешнее, чем раньше, не в улучшении навыков уп равления возражениями, а в том, что я теперь не склонен вызы вать ненужные возражения.
Техники, которые помогут вам продавать
Если вы получаете от покупателей больше возражений, чем хотелось бы, подумайте о том, что здесь — симптом, а что — причина. Может быть, возражения являются лишь след- ствием вашего скоропалительного предложения решений на встрече? Попробуйте приложить дополнительные усилия к эффективному развитию потреб ностей, используя при этом извлекающие и направляющие вопросы. Если вы можете сформировать ценность ваших решений, то имеете больше шансов избежать возражений. Как подтверждают сотни обученных нами продав цов, хорошие навыки постановки вопросов окажут бо ´льшую помощь в случае возражений, чем любые существующие тех ники управления возраже- ниями.
Естественно, вы всегда будете получать какое-то количест- во возражений, особенно если ваш продукт не удовлетво- ряет потребности покупателя. Тем не менее ниже приведе- ны два четких признака, присущих возражениям, которые можно предотвратить, умелозадавая вопросы:
Возражения на раннем этапе встречи. Покупатели редко высказывают возражения в ответ на вопросы, если вы их правильно задаете. Чаще всего покупатели возражают против решений, не соответствующих их потребностям. Если вы получаете большое количество возражений на раннем этапе встре чи,
—
190 СПИН-продажи

возможно, это означает, что, вместо того чтобы зада вать вопросы, вы преждевременно предлагаете решения и возможности. Выход из такой ситуации довольно прост: не говорите о решениях, пока не зададите достаточно вопросов для развития скрытых потребностей.
Возражения по поводу ценности. Если большинство получаемых вами возражений каса ется сомнений относительно ценности пред лагаемого решения, то скорее всего вы недостаточно развиваете потреб- ности. Типичные возражения в этом случае таковы:
«Это слишком дорого», «Вряд ли это стоит мороки со сменой существующего поставщика» или «Нас устраивает существующая система». В таких случаях возражения покупателя говорят о том, что вам не уда- лось сформировать сильную потребность. Решение проб лемы — в более тщательном развитии потреб- ностей, а не в управлении возражениями. Если вы часто сталкиваетесь с возражениями относительно цены, сок ратите количество используемых характе- ристик и скон центрируйтесь на постановке проблем- ных, извлекающих и направляющих вопросов.
—
8. Предотвращение возражений 191

9. Начало встречи: первые шаги
В этой главе мне бы хотелось более подробно рассмотреть начальный этап встречи. Признаюсь, исследовательская ко- манда Huthwaite не нашла в этом этапе ничего интересно го, в отличие от последующих стадий исследования и демон- страции возможностей. Возможно, причиной этого стали на ши личные пристрастия, то есть мы уделяли изучению этой стадии гораздо меньше внимания, чем трем другим.
Тем не менее даже огра ниченный объем полученных данных показывает, что успеш ные способы начала малых продаж от- личаются от тако вых для более крупных сделок (рис. 9.1).
Рис. 9.1. Четыре стадии встречи по вопросу продажи
Начало встречи
Исследование
Демонстрация возможностей
Получение обязательств
Вступительная, или подготовительная, стадия встречи

Начало встречи
Насколько важна подготовительная стадия встречи? Ис- следуя начальный этап, мы пытались найти ответы на не с колько вопросов, в частности:
Верно ли, что первое впечатление на встрече с целью продажи — самое важное?
Применимы ли варианты начала встречи, подходящие для малых про даж, к крупным продажам?
Существует ли единственный, наилучший способ начинать встречи?
Есть данные, позволяющие предположить, что на ранних стадиях взаимодействия люди замечают намного меньше, чем мы ожидаем от них.
Многие из более ранних книг о продажах подчер- кивают важность привлекательного внешнего вида и предполагают, что первое впечатление определя ет, быть или не быть продаже. В большинстве последних ис- следований высказывается мнение, что первые визиты игра ют меньшую роль, чем утверждали предшествующие авторы. Это не значит, что можно быть неряшливым или не п резентабельным. Однако не думайте, что мелкие де- тали сильно скажутся на успехе вашей продажи на на- чальном этапе встречи. Как мы убедились, более важно долговременное впечатление, произведенное на стадии ис- следования. На ранних стадиях взаимодействия с другим человеком мы обычно так перегру жены информацией, что не замечаем либо быстро забываем некоторые совершенно очевидные вещи. Как часто вас предс тавляли какому-то человеку, а спустя десять секунд вы забы вали, как его зовут! Почему вы забываете такую важную ин формацию, как имя? Потому что ваша голова полна другим, например тем, что вы собираетесь сказать. У вас просто не хватает
—
—
—
9. Начало встречи: первые шаги 193

места для всей доступной вам информации. Многие по- тенциально важные впечатления вытесняются из памяти в первые минуты встречи.
Сложно получить точные данные о важности первых впечат лений, однако позвольте высказать мое личное мне- ние, основанное на наблюдениях начала многих тысяч встреч с целью продажи. Вновь и вновь я наблюдаю удач- ные встречи, которые начинаются неописуемым образом, в худшем смысле этого слова. Встреча лись мне и многообеща- ющие вступления, которые ни к чему не приводили. Долгие годы я сомневался в важности первого впечатления во вре- мя начальной стадии встречи. Я больше не верил, что оно способно определить, быть или не быть успешной продаже в крупной сделке. Возможно, в небольшой продаже та кие мелочи, как одежда или первые слова, и играют роль. Один мой друг собирал деньги на благотворительность, продавая по до мам рождественские открытки. Я верил его утверж- дениям о сущест вовании прямой зависимости между тем, как были одеты его добровольцы, и количеством проданных ими открыток. Однаж ды, по его словам, он настоял, чтобы каждый оделся как можно лучше, и продажи выросли поч- ти на 20%. Однако если вы работаете над крупной сделкой, не ждите, что красивый кос тюм и удачное вступительное слово добавят 20% к объ ему ваших продаж.