Рекхэм_Н_-_СПИН-продажи. Книга принадлежит Контакты владельца spinSelling Neil Rackham McGrawHill
 Скачать 2.04 Mb.
|
|
Тест 1. Эти навыки делают встречи эффективнее? Как мы могли узнать, что преподаем правильные навыки? Прежде чем начать отвечать на сложные вопросы по поводу изме- рения продуктивности, нужно было проверить, работают ли данные модели. Предположим, что мы обучаем коман- ду по работе с крупными клиентами традици онной моде- ли продаж недорогих товаров, которая предусмат ривает постановку открытых и закрытых вопросов, предостав- ление преимуществ и последующее использование техник закрытия для получения обязательства. Из доказательств, представленных ранее, маловероятно, что выбор этой мо- дели повысит эффективность продаж крупным клиентам. Даже значительный рост продуктивности после тренинга может быть результатом воздействия других факторов. То есть, прежде чем мы начнем измерять увеличение продук- тивности, нам следует протестировать навыки, которым мы обучаем людей. Приложение А. Оценка моделей СПИН 275 Вообще говоря, мы знали, что модели СПИН прошли этот тест, так как они появились в результате исследований ус- пешных продаж. То есть существовала высокая вероятность того, что освоение навыков СПИН позволит продавцам повысить эффективность работы. Однако если мы хо тим провести настоящее оценочное исследование, то вынуж дены пойти намного дальше. Придется ответить на конк ретный вопрос об отдельных продавцах, чью эффективность мы собираемся измерять. Мы не могли положиться на иссле- дования, проведенные нами в других компаниях, на дру- гих рынках или с другими группами. Что, если эта группа отличается от ос тальных? Не было гарантий, что СПИН сработает в этой группе только потому, что срабатывал в других местах. Окончательный оценочный тест мы должны были начать с исследования того, как выглядит успешная встреча для груп пы людей, которых мы собираемся учить. Мы не могли пойти на риск и позволить факторам, уни- кальным с точки зрения их географической, рыночной, про- дуктовой специфики органи зации продаж, лишить наши результаты законной силы. Если бы этот тест представил нам твердые доказательства того, что преподаваемые нами навыки работают в данной груп пе, это исключило бы еще один источник опроверже ния (рис. А.6). Тест 2. Как мы узнаем, что люди пользуются новыми навыками? Следующий шаг в наших поисках опроверже- ния — выяснить, действительно ли после обучения люди используют в своей работе полученные на выки. Однажды я попался на этом тес те. Мы измеряли повышение продук- тивности в группе продав цов одного из отделений компа- нии General Electric. Спустя шесть месяцев после обучения СПИН продажи в среднем вырос ли на 18%. Могли ли мы отнести это на свой счет? Увы, нет. Наблюдая, как эти люди продавали до и после обучения, мы ус тановили, что частота 276 СПИН-продажи использования типов поведения СПИН осталась практи- чески на том же уровне, что и до обучения. Мы вновь от- вергли предположение, что рост эффективности связан с применением нашей модели. Этот тест, измеряющий влияние обучения на поведение лю дей во время встречи, крайне редко проводится разра- ботчиками учебных программ. Очень жаль. Лично мы, про- анализировав количество измене ний в поведении, имев- ших место после наших учебных прог рамм, узнали много Люди пользуются новыми навыками? — возможно, люди по-прежнему используют старые навыки продаж — возможно, наше обучение недостаточно эффективно научило новым навыкам Работает ли эта модель? — возможно, мы обучали не тем типам поведения — возможно, подход СПИН не срабатывает на этом рынке Работает ли эта модель? — возможно, результаты продаж не улучшились — возможно, улучшения произошли благодаря другим факторам Научить людей подходу СПИН Тест 1 Тест 2 Тест 3 Рис. А.6. Стадии доказательства или опровержения Приложение А. Оценка моделей СПИН 277 нового об эффективной разработке тренингов. Уверен, что прочие разработчики тоже оценили бы полезность тако- го рода измерений, в отличие от обычных тес тов-улыбок «тренинг-оказался-хорошим-потому-что-люди-говорят-что- им-нравится». Обычно подобным тестом оценка тренинга и ограничивается. Постепенно мы разрабатывали спецификацию для очень сложного метода, который намеревались использовать для оценки эффективности наших моделей СПИН. Метод пред- полагал следующие стадии оценки: Понаблюдать за работой группы продавцов, сотруд- ничающих с крупными клиентами, чтобы выяснить, пользуются ли они типами поведения СПИН в успеш- ных встречах чаще, чем в неудачных. Если да, то пер- вый тест мы прошли — теперь мы зна ем, что для этой группы людей модель срабатывает. Научить группу пользоваться методами СПИН, кото- рые мы пытаемся оценить. После обучения присутствовать на встрече вместе с каждым продавцом из группы, чтобы определить, чаще ли они стали пользоваться во время встречи изученными типами поведения. Если да, мы прошли второй тест — мы зна ем, что люди активно исполь- зуют новые навыки. С учетом пройденных тестов измерить рост продук- тивности по сравнению с контрольными группами. Метод представляется сложным, но другой альтернативы мы не видели. Более простые оценочные тесты не выдер- живали тщательной провер ки. Автор ряда книг и корпора- тивный эксперт по планирова нию Майкл Ками однажды сказал мне: «На любой сложный вопрос существует простой — — — — 278 СПИН-продажи ответ, и этот ответ будет неверен». Нам пришлось согла- ситься с ним, ибо если мы хотели полу чить объективную оценку комплексной проблемы, то были вынуждены доби- ваться ее посредством сложных методов. Тест с компанией Kodak: почти у цели Мы показали наш план оценки нескольким клиентам в на- дежде заинтересовать их. Это мягко выражаясь, а грубо говоря — мы хотели уговорить их оплатить очень дорогой тест. Боль шинство клиентов, предвидя размер грозящих им затрат, предложили нам проводить оценочные тесты где-нибудь в другом месте. Некоторое время мы очень на- деялись провести полный тест с Kodak — организацией, имевшей глубокие традиции тщательного тестирования но вых методов. Компания Kodakпредполагала использо- вать тренинги на основе СПИН в своих филиалах по всему миру, занимавшихся крупными продажами, поэтому оце- ночный тест был бы совершенно логичным первым шагом. Мы приш ли к соглашению протестировать модель путем наблюдения группы продавцов отделения по работе в облас- ти здравоохра нения. Естественно, модель СПИН работала именно так, как предсказывало наше исследование. Извле- кающие и направ ляющие вопросы встречались более чем в два раза чаще в ус пешных встречах, чем в неудачных. Затем мы обучили пилотную группу и после обучения вместе с продавцами присутствовали на встречах, чтобы выяснить, пользуются ли они новыми навыками. И вновь все было в поряд ке. Количество выгод и извлекающих во- просов возросло втрое, а направляющих — вдвое. Продав- цы теперь использовали больше успешных типов поведения, чем до обучения. Мы были в восторге. Впервые с момента начала тестирова- ния продуктивности мы могли сказать: «Мы знаем, что модель работает, и знаем, что эти люди пользуются ею Приложение А. Оценка моделей СПИН 279 на встречах». Затем появились хорошие новости и одна пло- хая, поразив шая нас как гром. Хорошие новости состояли в том, что ком пании Kodakтак понравился пилотный тест, что она решила внедрить методы СПИН по всему миру. Пло- хой новостью ока зался тот факт, что впечатленное отзывами своих сотрудников о пилотном проекте руководство не ви- дело смысла в тщательных и дорогостоящих тестах продук- тивности. «Тест-улыбка» нанес нам сокрушительный удар! Сотрудничество с канадским подразделением Motorola Мы почти смирились с мыслью, что судьба исследователя беспрос ветна, как вдруг получили заманчивое предложе- ние от компании Motorola. Как и Kodak, Motorolaхотела прове рить модель СПИН, чтобы в случае положительных результатов внедрить ее в своих филиалах по всему миру. Для проведения исследования было выбрано от деление коммуникаций в канадском филиале Motorola. Мы на- меревались соблюсти все условия, способные обеспечить точность полученной оценки, а в виде бонуса получили независимого ис следователя Марти Бишоп, которая рань- ше работала с нашими моде лями и методами в корпорации Xerox в качестве менеджера по оценке. Она должна была оце нить эффективность программы СПИН, пройдя через все упо мянутые нами стадии идеальной оценки продук- тивности. Ниже приведен отрывок из краткой версии ее отчета. Изучение продуктивности канадского подразделения Motorola Данный отчет является анализом продуктивности програм мы СПИН, проведенным в течение третьего квартала 1981 года. Анализ проводился с целью получения ответов на сле- дующие вопросы: 280 СПИН-продажи Работает ли модель СПИН в подразделении компа- нии Motorola, Канада? Используют ли сотрудники данную модель после обучения? Приводит ли это к измеряемому повышению их про- дуктивности? Работает ли эта модель? Первой задачей Motorolaбыло проверить, действительно ли типы поведения СПИН пред- сказывают успех встреч с клиен тами продавцов данной компании так же, как в других компа ниях, где этот метод оказался успешным. Чтобы это проверить, мы сопровождали на встречах каж- дого из 42 торговых представителей, которых планирова- лось обучить и затем проверить на частоту использования типов по ведения СПИН в удачных и неудачных встречах. Мы обнаружили, что все типы поведения использовались чаще в успешных встречах. Успешные встречи Ситуационные вопросы на 1% больше Проблемные вопросы на 17% больше* Извлекающие вопросы на 53% больше* Направляющие вопросы на 60% больше* Выгоды на 64% больше* Характеристики на 5% больше * Статистически значимые данные. Обучение СПИН было сосредоточено на развитии на- выков постановки большего числа проблемных, извлека- ющих и на правляющих вопросов, а также высказывания выгод. Поскольку все вышепе речисленные типы поведения достаточно часто использова лись в успешных встречах про- давцов Motorola, мы можем заключить, что тренинг учит — — — Приложение А. Оценка моделей СПИН 281 людей тем типам поведения, ко торые должны помочь им продавать эффективнее. Изменилось ли поведение сотрудников? Доказано, что модель работает в подразделении компании Motorola. Сле- дующий этап должен доказать, что 42 обученных продавца действительно применяют во время встреч новые навыки. Чтобы это проверить, мы наблюдали за продажами этих лю дей до обучения, во время него и после с целью выяс- нить, из менилось ли поведение продавцов по отношению к покупате лям. Встречи каждого из 42 продавцов мы иссле- довали пять раз: первый раз непосредственно перед обуче- нием, остальные че тыре — с интервалом примерно в три недели в период обуче ния (рис. А.7). В начале периода обучения продавцы задавали боль- ше си туационных вопросов (в среднем 8,6 за встречу), Рис. А.7. Канадское подразделение Motorola Изменения типов вопросительного поведения 1 2 3 4 К о ли че ст во вопрос ов за вс тр еч у 10 0 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 5,8 6,2 6,9 8,0 8,8 5,8 6,7 7,4 7,5 8,6 Ситуационные вопросы Проблемные + извлекающие + направляющие вопросы Контрольные замеры в период обучения 282 СПИН-продажи чем проблемных, извлекающих и направляющих, вмес- те взятых (в среднем 5,8 за встречу). То есть три типа поведения, по ста тистике ассоциирующихся с успехом, использовались реже, чем ситуационные вопросы — един- ственный тип поведения, не имеющий значительной свя- зи с успехом. Однако к концу периода обучения ситуация кардинально изменилась. Количество успешных вопросов повысилось в среднем до 8,8 за встречу, тогда как число ситуационных вопросов сократилось. С точки зрения вопросов мы можем уверенно заключить, что 42 продавца теперь используют более успешные типы поведения, чем раньше. Выгоды в начале исследования использовались в среднем 1,2 раза за встречу (рис. А.8). К концу обучения количество выгод выросло до 2,2 за встречу. Имейте в виду, что из всех ти пов поведения только Рис. А.8. Канадское подразделение Motorola Изменения количества выгод за встречу 0,5 1 К о ли че ст во выго д за вс тр еч у 2,5 0 1,5 2 1 2 3 4 5 Контрольные замеры в период обучения 1,2 1,3 1,6 2,0 2,2 Приложение А. Оценка моделей СПИН 283 выгоды наиболее явно предопределяют успех встреч про- давцов из канадского подразделения Motorola. Ваши про- давцы теперь предоставляют покупателям почти в два ра за больше выгод за встречу, чем до обучения. Неудивительно, если данный пилотный тренинг приведет к су щественному росту объемов продаж. Изменилась ли продуктивность? Чтобы измерить измене- ния продуктивности, мне было не обходимо: 1. Проверить результаты продаж 42 продавцов из пилот- ной группы и сравнить полученные результаты с конт рольной группой из 42 необученных продавцов канадского подразделения Motorola. 2. Сравнить результаты за три временных периода: три месяца до обучения СПИН; три месяца во время периода внедрения СПИН; три месяца после внедрения СПИН. Таким образом, результаты охватывают период в девять месяцев. 3. Измерить продажи с точки зрения: общего количества заказов; количества заказов от существующих клиентов; количества заказов от новых клиентов; долларового эквивалента. Рис. А.9 показывает изменения в общем числе за- казов. — — — — — — — 284 СПИН-продажи С точки зрения общего количества заказов 42 продавца из контрольной группы показали результат на 13% ниже по сравнению с их уровнем заказов до обучения. Причина снижения — конкуренция на рынке коммуникаций и край- не сложная экономическая обстановка в Канаде. Группа, про шедшая обучение СПИН, наоборот, показала повышение про дуктивности на 17%, несмотря на трудности на рынке. Столь большая разница — 30% в общем количестве зака- зов между контрольной и экспериментальной группами — статистически значима. Руководство канадского подразделения Motorolaсосредо- точило все усилия на расширении бизнеса и хотело знать, способно ли обучение СПИН внести значительный вклад в продажи новым клиентам (см. рис. А.10). Как видите, продажи контрольной группы возросли только во время периода обучения, поскольку в этот мо- мент организация сосредоточила на них все свои уси лия. 5 10 К о ли чес тво за ка зов за 3 мес яц а 0 15 20 Контрольная группа (42 человека) до во время после 16,3 14,7 14,1 5 10 К о ли чес тво за ка зов за 3 мес яц а 0 15 20 Группа, прошедшая обучение СПИН (42 человека) до во время после 17,9 18,5 21,0 Меньше на 13% Больше на 17% Рис. А.9. Канадское подразделение Motorola Изменение общего количества заказов Приложение А. Оценка моделей СПИН 285 Однако после обучения уровень продаж опустился ниже перво начального значения, отражая трудности на рынке. В группе, обученной СПИН, количество заказов воз- росло на 63%, несмотря на общую неблагоприятную об- становку на рынке. Особенно интересно наблюдать рост количе ства заказов группы, обученной СПИН, в период после прекра щения обучения. Можно предположить, что новые навыки уже укрепляются и, предположительно, могут оказывать про должительный эффект на продуктив- ность продаж. До начала обучения некоторые менедже- ры по продажам опасались, что модель СПИН слишком «мягкая», что она делает упор на ис следование, а не на «жесткие» техники закрытия, которые ка зались многим менеджерам просто необходимыми в прода жах новым клиентам на крайне сложном и конкурентном рынке. Тем не менее результаты показали, что их опасения были напрасны: применение техник СПИН значительно способствова ло привлечению нового бизнеса, невзирая на активную кон куренцию. 5 К о ли чес тво за ка зов за 3 мес яц а 0 10 Контрольная группа (42 человека) до во время после 3,1 4,1 2,6 5 К о ли чес тво за ка зов за 3 мес яц а 0 10 Группа, прошедшая обучение СПИН (42 человека) до во время после 4,6 6,3 7,5 Меньше на 16% Больше на 63% Рис. А.10. Канадское подразделение Motorola Изменения в количестве заказов от новых клиентов 286 СПИН-продажи В отношении бизнеса, полученного от существующих кли- ентов, дела в контрольной группе обстояли лучше (рис. А.11). Обе группы во время обучения демонстрировали сниже- ние деловой активности с уже существующими клиентами. При чина этого — в упоре на работу с новыми клиентами со сторо ны организации продаж именно в этот период. Од- нако в то время как общее снижение числа заказов в кон- трольной группе достигло 13%, показатели группы СПИН повысились всего на 1%. Увеличение количества заказов может ввести в заблуж- дение. Возмож но, что повышение продуктивности группы СПИН произошло за счет большого количества мелких заказов, тогда как конт рольная группа получила меньшее количество заказов, но бо лее крупных в долларовом экви- валенте. Принимая во внима ние подобную возможность, мы сочли необходимым воспользо ваться показателем дол- ларового эквивалента продаж. Данные о ценности про- даж конфиденциальны, а данный от чет предназначен для 5 10 К о ли че ст во за ка зов за 3 ме ся ц а 0 15 Контрольная группа (42 человека) до во время после 13,2 10,6 11,5 5 10 К о ли че ст во за ка зов за 3 ме ся ц а 0 15 Группа, прошедшая обучение СПИН (42 человека) до во время после 13,3 12,2 13,5 Меньше на 13% Больше на 1% Рис. А.11. Канадское подразделение Motorola Изменения в количестве заказов от уже существующих клиентов Приложение А. Оценка моделей СПИН 287 широкого использования, поэтому нам пришлось изобра- зить изменения в долларовом эквиваленте для каждой груп- пы в виде процентов, дабы сохранить конфи денциальность (рис. А.12). Контрольная группа показала снижение «проданных дол- ларов» на 22,1%. Опять же, подобный результат отражает крайне сложную ситуацию на рынке. Группа, обученная СПИН, несмотря на такую тяжелую ситуацию, показала об- щий прирост на 5,3% в долларовом эквиваленте. Заметьте, данные показывают, что некоторая часть 63%-ного увели- чения числа заказов от новых клиентов в данной группе про исходит за счет большего количества малых заказов. С точки зрения продаж в долларах показатели группы СПИН на 27,4% выше показателей контрольной группы. Эта разница достаточно важна и статистически значима. Оче видно, что расходы и усилия, затраченные на внедрение под хода СПИН, неоднократно окупились по результатам продаж. Рис. А.12. Канадское подразделение Motorola Изменения долларового эквивалента продаж после тренинга –20 –10 0 +10 +20 Сокращение продаж контрольной группы +5,3% –22,1% Рост продаж группы, обученной СПИН 288 СПИН-продажи Данные результаты предполагают, что подход СПИН ус- пешно проявил себя: изменением уровня навыков обученных людей; повышением уровня заказов, особенно от новых кли- ентов; повышением долларового объема продаж в среднем на 27% по сравнению с контрольной группой. Два серьезных недостатка Оценочное исследование Марти Бишоп представило наи- более полную, тщательную и исчерпывающую проверку прог раммы обучения продажам из когда-либо проводив- шихся. Выше я привел цитаты из краткой версии, но это только верхушка айсберга. Марти использовала дополни- тельные контрольные группы, методологии, задействовав- шие менеджеров по про дажам для сбора данных, некоторые сложные компьютерные техники для построения моделей успеха и анализа результа тов. Если подобные вещи вам интересны, подробности вы найдете в конце этого при- ложения. Однако каким бы мощным ни было данное ис- следование, в нем по-прежнему не было то го неуловимого доказательства, которое мы искали. Если бы я хотел дискредитировать исследование Motorola, то указал бы на два недостатка, каждый из которых мог бы привести в трепет строгих методологов. Уровень контрольной группы ниже, чем у группы, обу ченной СПИН. Если вы посмотрите на число зака- зов до обучения, то увидите, что контрольная группа в среднем имела 16,3 заказа, тогда как группа, обу- ченная СПИН, — 17,9. Эта разница статистически не значима, так что, воз можно, не о чем и беспокоиться. Тем не менее какой-ни будь циник мог бы возразить, — — — — Приложение А. Оценка моделей СПИН 289 что группа, обученная СПИН, успешнее справлялась со сложной экономической ситуацией потому, что изначально была чуть сильнее. Мог иметь место эффект Хотторна. Это технический термин, обозначающий искусственное повышение ре зультатов благодаря вниманию, уделяемому людям. На звание происходит от завода компании Western Electric, где в конце 20-х годов XX века проводились первые изу чения продуктивности. В одном из хот- торнских экспери ментов исследователи обнаружили, что повышение ин тенсивности освещения на заводе приводит к росту про дуктивности. Но, к их большому удивлению, при снижении интенсивности освещения продуктивность продолжала расти. Тогда они при- шли к выводу, что, просто уделяя людям внимание, можно добиться крат ковременного увеличения про- дуктивности. Вы можете сказать, что в исследовании с Motorola продуктив ность повысилась за счет того вни- мания, которое получила группа, обученная СПИН, в ходе занятий. Не важно, обучали ли мы эту группу методам СПИН или танцевальной аэробике, — про- дуктивность все равно бы возросла из-за эффекта Хотторна. Я запасся парой стандартных ответов для опровержения любого предположения, что изменения были вызваны эф- фектом Хотторна. Мой первый аргумент состоял в том, что эффект Хотторна — не столь распространенное явление, как некоторые полагают, и продолжительность его измеря- ется мак симум днями. Исследование Motorolaохватывало период в девять месяцев, так что эффект Хотторна здесь ни при чем. Второй ар гумент: «А кого это волнует? Мы действительно по высили продуктивность. Если это эффект Хотторна, так давайте подвергнем ему всех продавцов, — 290 СПИН-продажи чтобы полу чить рост продуктивности каждого продавца на 30%». Однако в глубине души я не симпатизировал ни одному из этих аргументов. Исследователь внутри меня ужасно хотел знать, имел ли место эффект Хотторна, и если да, то в какой ме ре он содействовал повышению про- дуктивности. Новый оценочный тест Проведенный тест оказался достаточно убедительным для Motorola, чтобы внедрить методы СПИН в своих отделени- ях по всему миру. Руководство компании было доволь но результатом исследования и не видело смысла в дальнейших по пытках опровергнуть связь между использованием моде- ли СПИН и ростом продуктивности. Они интерпретирова- ли мою тревогу как проявление странной эксцентричности, которую англичане демон стрируют в стрессовой ситуации. Нам был нужен новый кли ент, достаточно скептичный, — чтобы спонсировать еще од но крупномасштабное иссле- дование. Им оказалась мультинациональная компания — производитель оргтехники, которая, подобно Motorola, хо- тела испытать СПИН, чтобы затем использовать в своих отделениях по всему ми ру. Не без труда я убедил их позво- лить мне провести оставшиеся два теста, которые заполнят пробелы в исследовании Motorola. Сначала мы воспользовались той же методологией, что в Motorola. Я избавлю вас от подробностей полученных ре- зультатов, аналогичных тем, что были отмечены в Motorola, за некоторым исключением: Количество ситуационных вопросов в успешных встречах оказалось на 4% ниже. Это соответство- вало результатам нашего основного исследования, в котором ситуационные вопросы оказывали умеренно негативный эффект на покупателей. — Приложение А. Оценка моделей СПИН 291 Как и в Motorola, проблемные, извлекающие и направ- ляющие вопросы значительно чаще встречались в успешных встречах. То же касалось и выгод. Однако в Motorola направляющие вопросы сильнее прочих ассоциировались с успехом, тогда как в этом иссле- довании наиболее эффективным типом поведения оказались извлекающие вопросы. Изменения в поведении, вызванные обучением, здесь ока- зались значительнее, чем в Motorola(рис. А.13). В данном случае количество проблемных, извлекающих и направляющих вопросов возросло почти вдвое, а коли- чество ситуационных вопросов осталось практически на том же уровне. Существенно возросло количество выгод — с 1,0 до 2,7 за встречу (рис. А.14). На первый взгляд разница неве- лика, но это не так. 55 человек, прошедших обучение, в среднем совершали 16 продаж в неделю. Это означало, что в среднем до обучения СПИН в неделю покупателям — Рис. А.13. Изменения типов вопросительного поведения 2 4 6 8 К о ли че ст во вопрос ов за вс тр еч у 0 10 12 14 1 2 3 4 5 Ситуационные вопросы Проблемные + извлекающие + направляющие вопросы Посещение 12,3 11,4 11,0 13,1 12,1 13,4 11,7 10,3 8,1 7,7 292 СПИН-продажи предлагалось 968 выгод. В конце обучения в неделю в среднем предлагалось 2992 выгоды. Бы ло бы удивитель- но не получить значительного увеличения продаж при использовании дополнительных 2000 выгод. Равная контрольная группа В этом исследовании у нас была возможность подравнять контрольную группу таким образом, чтобы обе группы на- чали с одного и того же количества заказов. Это позволило нам проверить одно возможно слабое место в результатах с Motorola: причина повышения продуктивности могла за- ключаться в большем количестве заказов у группы СПИН на момент начала обучения (см. рис. А.15). Вновь, как и при изучении Motorola, мы сравнивали дея тельность каждой группы за три месяца до и три ме- сяца пос ле обучения. Результаты равной контрольной группы показа ли снижение количества заказов на 21%, тогда как группа СПИН повысила этот показатель на 16%. Данное исследова ние также проводилось при не- благоприятных экономических и конкурентных услови- ях, что повлияло на снижение резуль татов контрольной группы. Рис. А.14. Изменения количества выгод 1 2 К о ли че ст во выго д за вс тр еч у 0 3 1 2 3 4 5 Посещение 1,0 1,6 2,3 2,1 2,7 Приложение А. Оценка моделей СПИН 293 Таким образом, уравняв исходный уровень заказов конт- рольной группы, мы могли с уверенностью отклонить предпо ложение, что причина 30%-ного повышения про- дуктивности группы СПИН в компании Motorola состояла в присутствии в ней с самого начала лучших продавцов. Данное объяснение здесь не может быть верным, так как исходный уровень заказов обеих групп был одинаков. Измерение эффекта Хотторна Сложнее было проверить вероятность эффекта Хотторна. Насколько мы знали, до нас никто не пытался измерить его влияние в обучении продажам. Вскоре нам стало понятно, почему мы были первыми. По объему выработки несложно измерить влияние освещения завода, но как понять, явля- ется ли повышение продуктивности продаж результатом воздействия модели СПИН или все дело во вни мании, ока- занном людям в виде тренинга? Выбранный нами метод был несколько сложен, но при сложности предмета, который мы пытались измерить, это Рис. А.15. Изменения продуктивности после обучения 1,9 2,0 2,1 2,2 Ко лич е ст в о з а ка зо в 1,8 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 Исходная точка отсчета для обеих групп 2,7 (16%) 1,8 (21%) 55 человек из группы СПИН, средний прирост — 16% 55 человек из контрольной группы, среднее снижение — 21% 294 СПИН-продажи было неиз бежно. Вот основные положения использованного нами подхода: Мы повторно проанализировали результаты продуктив ности одной группы из 55 человек, обу- ченных подходу СПИН. Все участники группы обу- чались одинаковое количество времени, так что все они получили, так сказать, идентич ную дозу вни- мания. Мы разделили эти 55 человек на две подгруппы. В любой группе изучение любого навыка — будь то гольф, иност ранный язык или продажи — подразуме- вает, что некото рые люди усваивают больше других. В одну группу мы отобрали половину участников, которые, по нашим из мерениям их поведения во время продаж, демонстриро вали наибольшее исполь- зование типов поведения СПИН. В другую группу попали остальные продавцы, реже пользовавшиеся типами поведения СПИН. Мы сравнили результаты продаж обеих групп. Если по вышение продуктивности происходило исключи- тельно благодаря эффекту Хотторна, то обе группы должны были показать одинаковый рост продуктив- ности, ибо обе они получили одинаковый объем зна- ний и внимания со стороны управляющего персонала. Однако если продук тивность росла из-за использова- ния моделей СПИН, то лучше усвоившая их группа должна была продемонстриро вать более высокий рост продуктивности. В конце мы сравнили работу обеих групп и такой же по размеру контрольной группы, дабы убедиться, что изменения не вызваны влиянием рынка, продукта или организационной ситуацией. — — — — Приложение А. Оценка моделей СПИН 295 Определившись с методологией, мы провели повторный анализ наших данных (рис. А.16). Наши результаты показали, что в процессе работы эф- фект Хотторна имел место, но его воздействие было крат- ковременным. Сначала давайте рассмотрим работу более успешной груп- пы. Результаты ее участников демонстрируют уве личение продуктивности во время обучения, когда они полу чали 2,5 3 Ч и сл о з а ка зо в в м е ся ц 2 до во время после 2,5 3 Ч и сл о з а ка зо в в м е ся ц 2 до во время после 2,5 3 Ч и сл о з а ка зо в в м е ся ц 2 до во время после Контрольная группа Разделить группу пополам Люди, лучше освоившие навыки СПИН Люди, хуже освоившие навыки СПИН Рис. А.16. Изолируем эффект Хотторна 296 СПИН-продажи максимум внимания. Однако более важен тот факт, что их результаты продолжали улучшаться после окончания обу чения. Результаты группы продавцов, хуже овладевших навы- ками СПИН, показали резкое улучшение во время четы- рехмесячного обучения. Однако как только им прекратили уделять внимание в связи с обучением, результаты снизи- лись до начального уровня. Здесь мы впервые наблюдали эффект Хотторна в изолированном виде в сфере эффектив- ности продаж (sales performance). Наконец, давайте обратимся к контрольной группе. Они продавали те же продукты, в тех же рыночных условиях, однако результаты их продаж снижались как во время, так и после наблюдения. Таким обра зом, мы можем сделать вывод, что улучшение результатов группы, наиболее ус- пешно прошедшей обучение техникам СПИН, не являет- ся следствием влия ния факторов рынка или продуктов. По сравнению с конт рольной группой даже работа менее успешной группы СПИН выглядела хорошо. Не в пример контрольной группе они хотя бы удержали свои прежние показатели. Последние мысли об оценке Есть много тестов, которые я хотел бы провести, чтобы пол- ностью убедиться, что модели, описанные мною в этой кни- ге, значительно улучшают результаты круп ных продаж. Это нескончаемые поиски. Когда я рос на Бор нео, там не было дорог, поэтому все передвижения осуществля лись по реке. В любой точке любого путешествия, спроси вы у лодочника, сколько еще осталось плыть, всегда получали от вет: «Сату танъёнг ладжи», что означает «еще один поворот». То же самое и с оценочными исследованиями. Стоит подумать, что наконец собрал все необходимые доказатель ства, как замечаешь еще один поворот. Приложение А. Оценка моделей СПИН 297 Возможно, еще один пово рот будет всегда впереди. Одна- ко, надеюсь, вы согласитесь, что в поисках доказа тельства команда Huthwaite не лезла в воду, не зная броду. Мы пыта- лись критически и объективно оценить свои модели. Кроме того, мы смогли повысить практическую эффективность наше го подхода. По иронии судьбы, пройдя через эти ака- демичные тестовые процедуры, мы стали лучше понимать, что образует практический здравый смысл, исходя из его вклада в результа ты продаж. Хотел бы я убедить как можно больше людей из сферы обучения воспользоваться схо жим подходом. Мы были бы очень рады, если бы книга под вигла наших коллег на дальнейшие исследования эффективности про даж. Хочется верить, что в конце концов путем терпе- ливых изысканий и экспериментов исследователи придут к разгадке тайны крупных продаж и сделают их столь же ясными и по нятными, как прочие бизнес-процессы. Технический разговор Эта книга написана для практикующих продавцов и их ме неджеров, соответственно, в ней скупо освещены техни- ческие аспекты, такие как методология, исследова тельские процедуры и статистические тесты. Для других групп спе- циалистов, например, академиков, преподава телей, иссле- дователей, маркетинговых экспертов, которые могут заин- тересоваться технически ми вопросами, ниже я привожу несколько замечаний по на шим процедурам. А. Методология 1. Наблюдение как один из методов. Количественные, частот- ные методики наблюдения в тра диционных исследовани- ях используются довольно редко, частично из-за высокой цены, частично из-за того, что мето ды на основе наблюде- ния требуют слишком много времени в наш век погони за публикациями. Существуют также вопросы кросс-оценоч- 298 СПИН-продажи ной надежности. В нашем случае обучение наб людателей до точности критерия r=0,9 занимало от трех дней до двух недель, в зависимости от сложности инструментов сбора данных. Дальнейшие подробности метода, его разра ботка и некоторые вопросы, имеющие отношение к созданию инструментов анализа поведения, можно найти в книге «Behavior Analysis in Training», Rackham & Morgan. McGrow Hill, 1977. 2. Успешные исполнители или успешные встречи. Первое методологическое решение в исследовании-наблю дении — установить критерий успеха, при помощи которого можно будет оценивать исследуемое взаимодействие. Во мно гих наших ранних исследованиях критерием был послужной список людей, за которыми мы наблюдали. Мы сравнивали поведение очень успешных продавцов с поведением тех, чьи достижения были посредственными. Однако мы постепенно отказались от этого критерия, потому что: Эффект ореола трудно контролировать в случае, если наблюдатели знают, что перед ними хороший испол- нитель. Вмешательство рыночных факторов, таких как размер территории и величина клиента, может способство- вать появлению хороших достижений у менее обу- ченного человека или, наоборот, приведет к низким результатам у более опытного продавца. Использование конкретного человека в качестве кри- терия требует делать поправку на его личные качества, например энергичность и активность, что неприем- лемо. Взаимодействия по поводу продажи — заманчивый матери ал для исследователя, потому что каждая встре- ча имеет клас сифицируемый результат (заказ, прогресс, — — — Приложение А. Оценка моделей СПИН 299 отсрочки или от каз). В наших исследованиях взаимодей- ствия менеджмента и координаторов найти такой явный результат оказалось зна чительно сложнее. В этом случае критерии, основанные на результате индивидуальной встре- чи, давали более четкие данные, чем критерии на основе общих достижений. 3. Взаимосвязи и причины. Мы убедительно продемон- стрировали десятками исследо ваний с вероятностью ошиб- ки не более 1%, что описанные ти пы поведения связаны с успехом, ибо они чаще встречаются во встречах, при- водящих к прогрессу и заказам. Но корреля ция не явля- ется причиной. Существует сильная взаимосвязь между распространенностью венерических заболеваний в порту Ливерпуль в XIX веке и объемом импорта железной руды, од нако никто не предполагает, что железная руда явилась при чиной венерических заболеваний. Виновны ли мы в спекуля циях, утверждая, что если типы поведения СПИН высоко кор релируют с успешными встречами, то они яв- ляются причиной успеха? Единственная эффективная про- верка причин — обу чить группу людей типам поведения, которые не используют ся ими в данный момент, а затем измерить изменения в процессе осу ществления продаж этими людьми. Для этого мы и провели бо ´льшую часть оценочных исследований, описанных в главе 11. Прочие использованные нами способы определения воз можных причинных связей включали в себя последователь ный ана- лиз поведения продавца и покупателя. Б. Процедуры 1. Число категорий в одном инструменте. Мы изучили 116 типов поведения во время продаж. Кросс-оценочная надеж- ность становится все более серьезной проблемой, поскольку увеличивается количество категорий в любом инструменте исследования. По этой причине мы, как правило, ограни- 300 СПИН-продажи чивали количество типов поведения до 20 на каждый ин- дивидуальный инструмент. 2. Стандартизация. Первоначальное определение ка- тегории было дано чле нами исследовательской группы Huthwaite в ходе обсужде ния конкретного случая. Следу- ющий шаг заключался в ана лизе расшифровки материала и внесении в список погра ничных примеров для спорных категорий. На основе этого мы подготовили стандартные аудиокассеты, учебные разъ яснения и примеры погранич- ных случаев для использова ния в качестве тестового ма- териала при обучении наблюда телей. Надежность эксперт- ных оценок была достигнута при помощи категоризации живых примеров и расшифровки ты сяч типов поведения во время продажи. Для оценки критерия надежности мы подготовили стандартные проверочные кассеты и исполь- зовали технику ранговых корреляций суммарных баллов по категориям для изученного инструмента. Индивидуальные исследовательские проекты часто охваты вали обширный период наблюдения (например, около 40 наблюдателей со- бирали данные в течение пяти месяцев). Чтобы провести стандартизацию наблюдения во времени, мы, как прави- ло, ежемесячно встречались с экспертами. Во время встреч мы проводили оценки надежности вместе с периодической «слепой» кате горизацией стандартных аудиокассет, отправ- ленных наб людателям по почте. Никакая стандартизация не может быть идеальной, однако мы считаем, что смогли поддержать достаточно высокий уровень надежности для наблюдений такого рода. В. Статистика При работе с несистематизированными данными неизбеж но возникает соблазн воспользоваться методами факторно- го анализа. Нам удалось этого избежать. Во время пилот- ной ра боты с любой системой категорий мы изначально Приложение А. Оценка моделей СПИН 301 пользова лись непараметрическими методами. Хотя эти ме- тоды менее действенны, чем их классические параметричес- кие эквива ленты, мы рассудили, что данные, с которыми мы работаем, не попадают под допущение о нормальности (normality assumption) и — в большинстве случаев — непа- раметрическая статистика будет более уместна. Исключение составляли слу чаи, когда выборка существенно выраста- ла. Непараметрические методы становятся все более гро- моздкими по мере увеличе ния размера выборки. К тому же предположения о нормаль ности распределения более правомерны для больших выборок. Всякий раз, когда мы говорили о значимости в дан ной книге: уровень значимости был минимум 0,05; при анализе материала менее 60 встреч мы обычно использовали критерий Манна—Уитни; выборки встреч числом более 60 мы тестировали с по мощью t-критерия; в тех исследованиях, где мы делали прямое прогно- зирование результатов, были использованы односто- ронние критерии уровня значимости. Кластерный анализ, особенно по методу МакКитти, пока- зал себя крайне эффективным при выделении и корректиров- ке высококоррелирующих категорий. Лично мне нравятся простые методы с немедленным и наглядным указанием на то, что происходит внутри матрицы данных. Именно по этой причине мы избегали таинства факторного анализа. Г. Комментарии Очень сложные продажи имеют поведенческие, тактичес кие и стратегические составляющие, столь комплексно взаи- модействующие между собой, что бессмысленно рассматри- — — — — 302 СПИН-продажи вать их в книге, подобной этой. Здесь я сосредоточился в ос- новном на поведенческой составляющей, ибо нам кажется, что данная область наименее понятна и наименее охвачена при обучении. Модели, описанные мною в данной книге, с наибольшей точностью прогнозируют успех на ранних стадиях цикла продаж. Бо ´льшая часть наших текущих ис- следований сосредоточена на навыках и стратегиях, пред- сказывающих успех на более поздних стадиях цикла. Приложение А. Оценка моделей СПИН 303 Приложение Б Тест отношения к закрытию В главе 10 мы рассматривали техники закрытия, и я упо- мянул тест установок, который мы разработали для опре- деления отношения продавцов к закрытию. Если вы хотите про верить себя, то: прочитайте 15 высказываний по поводу закрытия; после каждого высказывания поставьте галочку ря дом с тем высказыванием, которое наиболее точно выражает вашу точку зрения; для подсчета и интерпретации результатов следуйте инструкциям в конце приложения. 1. Закрытие является самой эффективной из всех техник увеличения продаж. 5 полностью согласен 4 согласен 3 не уверен 2 не согласен 1 абсолютно не согласен — — — 2. Стремление слишком часто пользоваться закрытием продаж снижает шансы на успех. 5 полностью согласен 4 согласен 3 не уверен 2 не согласен 1 абсолютно не согласен 3. Вы не сможете эффективно продавать, пока не освоите множество техник закрытия. 5 полностью согласен 4 согласен 3 не уверен 2 не согласен 1 абсолютно не согласен 4. Даже в начале встречи никогда не помешает воспользо- ваться пробным закрытием. 5 полностью согласен 4 согласен 3 не уверен 2 не согласен 1 абсолютно не согласен Приложение Б. Шкала отношения к закрытию 305 5. Слабое закрытие — наиболее частая причина несосто- явшихся продаж. 5 полностью согласен 4 согласен 3 не уверен 2 не согласен 1 абсолютно не согласен 6. Покупатели менее склонны совершить покупку, если видят, что вы используете техники закрытия. 5 полностью согласен 4 согласен 3 не уверен 2 не согласен 1 абсолютно не согласен 7. Продавая, вы не можете использовать закрытие слиш- ком часто. 5 полностью согласен 4 согласен 3 не уверен 2 не согласен 1 абсолютно не согласен 306 СПИН-продажи 8. С профессиональными закупщиками техники закры тия не срабатывают. 5 полностью согласен 4 согласен 3 не уверен 2 не согласен 1 абсолютно не согласен 9. Азы продаж — всегда используйте закрытие. 5 полностью согласен 4 согласен 3 не уверен 2 не согласен 1 абсолютно не согласен 10. В начале встречи вероятность совершения клиентом покупки определяется не вашей техникой закрытия, а каким-либо другим типом поведения. 5 полностью согласен 4 согласен 3 не уверен 2 не согласен 1 абсолютно не согласен Приложение Б. Шкала отношения к закрытию 307 11. Вы должны стараться применять закрытие каждый раз, когда получаете сигнал о покупке. 5 полностью согласен 4 согласен 3 не уверен 2 не согласен 1 абсолютно не согласен 12. С того момента, как вы вошли в офис покупателя, сле- дует вести себя так, будто продажа уже состоялась. 5 полностью согласен 4 согласен 3 не уверен 2 не согласен 1 абсолютно не согласен 13. Если покупатель сопротивляется пробному закрытию, это сигнализирует о том, что вам следует использовать более настойчивое закрытие. 5 полностью согласен 4 согласен 3 не уверен 2 не согласен 1 абсолютно не согласен 308 СПИН-продажи 14.Как бы ни были хороши ваши прочие навыки, вы не достигнете успеха, пока не освоите техники закрытия. 5 полностью согласен 4 согласен 3 не уверен 2 не согласен 1 абсолютно не согласен 15. Использование техник закрытия на раннем этапе встре чи — верный способ восстановить против себя покупателя. 5 полностью согласен 4 согласен 3 не уверен 2 не согласен 1 абсолютно не согласен Подсчитайте свои баллы Суммируйте полученные вами баллы. Теоретически 45 баллов — абсолютно нейтральный резуль- тат. Более высокий балл показывает позитивное отношение к закрытию, а более низкий — отрицательное отношение. На практике большинство продавцов получают чуть боль- ше 45 баллов, и в наших исследованиях мы считали, что количество баллов выше 50 указывает на положительное отношение к закрытию. Приложение Б. Шкала отношения к закрытию 309 Что означают полученные баллы? В исследовании, описанном в главе 10, лучшие результаты показывали продавцы, набравшие менее 50 баллов (небла- госклонное отношение к закрытию). Однако, как объясняется в главе 10, эффективность тех- ник закрытия зависит от типа продажи. Если вы работа- ете: с недорогими товарами и услугами, с неопытными покупателями, над разовой продажей, то крайне благосклонное отношение к закрытию (больше 50 баллов) может быть вполне оправданно с точки зрения вашей ситуации. Однако если по результатам этого теста вы набра ли больше 50 баллов, при этом занимаетесь крупными продажами опытным покупателям, с которыми намерены поддерживать продолжительные отношения, пожалуйста, внимательно перечитайте гла ву 10. В крупной продаже тех- ники закрытия — скорее помеха, чем подспорье. — — — 310 СПИН-продажи Об авторе Нил Рекхэм — один из самых знаменитых консультантов по продажам в мире, автор книг «Стратегия работы с клиента- ми в больших продажах» и «Управление большими прода- жами», основатель консалтинговой компании Huthwaite Inc., в числе клиентов которой такие всемирно известные корпо- рации, как Google, Bank of America, MasterCard, IBM, UPS, Johnson & Johnson. Клиентами Huthwaite Inc. является более половины компаний, входящих в список Fortune 500. Максимально полезные деловые книги от издательства «Манн, Иванов и Фербер» Как все начиналось и зачем нам это Мы стартовали в июне 2005 года с двумя книгами. Первой стала «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла, второй — «Маркетинг на 100%: ремикс». «Доброжелатели» сразу же завертели пальцами у виска: зачем вы выходите на этот рынок? Вам же придется бороть- ся с большими и сильными конкурентами! Отвечаем. Мы создали издательство, чтобы перестать пережи- вать по поводу того, что отличные книги по бизнесу не попадают к российским читателям (или попадают, но не ко всем и зачастую в недостойном виде). Весь наш опыт общения с другими издатель- ствами привел нас к мысли о том, что эти книги будет проще вы- пустить самим. И с самого начала мы решили, что это будет самое необычное издательство деловой литературы — начиная с названия (мы дали ему наши три фамилии и готовы отвечать за все, что мы делаем) и заканчивая самими книгами. Как мы работаем Мы издаем только те книги, которые считаем самыми полезными и самыми лучшими в своей области. Мы тщательно отбираем книги, тщательно их переводим, ре- дактируем, публикуем и очень активно продвигаем (подробнее о том, как это делается, вы можете прочитать на сайте нашего издательства mann-ivanov-ferber.ru в разделе «Как мы издаем книги»). Мы заказываем дизайн обложек в Студии Артемия Лебедева. Это дорого, но красиво и очень профессионально. Нам нравится. — — — Об издательстве Три в одном В 2007 году у нас произошли большие изменения. Во-первых, мы приобрели права на издание и распространение в России серии книг Стокгольмской школы экономики, которая известна такими бестселлерами, как «Бизнес в стиле фанк», «От хорошего к великому», «Построенные навечно» и др. Теперь все эти книги можно приобрести на нашем сайте. Во-вторых, мы начали издавать аудиокниги. Мы чувствуем, что стиль жизни людей меняется: много времени проводится в пути, и времени на спокойное чтение практически не остается. В этом случае хорошим решением становится аудиокнига. Мы сами очень любим слушать их. Если вы еще не приобщились к этому увлече- нию, советуем попробовать. Таким образом, теперь мы работаем в трех направлениях. Книги «Манн, Иванов и Фербер» В этой серии мы издаем книги по бизнесу, наполненные по- лезными идеями и практическими советами. Они написаны авторами-практиками, профессионалами в своей области. Баланс западных и российских авторов примерно 50/50. В се- рии выходит всего 12 книг в год. Книги Стокгольмской школы экономики В этой серии выходят книги WOW-идей. Мы планируем продол- жать эту политику и издавать самые интересные труды в этой области. Все книги серии написаны западными авторами. Аудиокниги В аудиоформате мы издаем как свои книги, так и бестселлеры других издательств. Мы провели большую работу и научились делать аудиокниги действительно хорошо: текст читают про- фессиональные актеры, главы разделяют музыкальные вставки, файлы содержат подробную информацию о треках, чтобы книгу можно было легко переписать на компьютер или в mp3-плеер. Приятного и полезного чтения — и успехов в бизнесе! С уважением, Игорь Манн, Михаил Иванов, Михаил Фербер 1. 2. 3. Об издательстве 315 Первый блог издателей деловой литературы Нам нравится читать и издавать хорошие книги — делиться с вами тем, что нравится нам самим. Но в какой-то момент мы поняли, что этого нам уже мало: помимо хороших книг есть множество других интересных и необычных вещей, о которых хочется рассказать. Кроме того, вас, наших постоянных чита- телей, становится все больше, и нам важно получать обратную связь. Хочется знакомиться и общаться, обмениваться мнениями, учитывать ваши пожелания... Не оставаться просто словами «Издательство “Манн, Иванов и Фербер”» на форзаце книги, а быть вашими друзьями, с которыми можно пообщаться и послушать пару занятных историй. Благодаря современным технологиям мы нашли способ это сделать: завели свой корпоративный блог. В нем вы узнаете о наших новостях, о нас и о жизни издатель- ства, сможете проследить основные тенденции книжного рынка, погрузиться в историю книг и книжного дела, процесс издания. И конечно, задать все интересующие вопросы и поделиться идеями! Ждем вас на blog.mann-ivanov-ferber.ru! Ваши «живые издатели» Бывало ли в вашей жизни такое?.. Задумаешься, глядя на какой- нибудь продукт: «Вот бы меня спросили: что изменить в продукте, чтобы он стал еще более удобным? Более приятным в использовании? Более простым? Заточенным под меня?..» И ведь есть же на Западе проекты, когда компании с самого начала создания продукта (вспомним, например, нашумевший проект Volvo по созданию концепт-кара для женщин) принимают во внимание интересы, вкусы, потребности, предпочтения?.. Уж если нас назвали компанией мечты , если у нас столько фанатов, то почему бы не дать каждому из вас возможность сделать наши книги еще лучше? Сколько уже таких «изюминок» мы ввели (например, быстрый выбор книги на сайте ), сколько мнений учли (например, сделать поля пошире для записи идей) — уже и не сосчитать… Но, как мне думается, хорошее всегда можно сделать еще лучше. Давайте потренируемся на кошках на моей новой книге «Маркетинг. А теперь вопросы»? Возьмите любую нашу книгу (если у вас нет, то купите — не пожалеете), внимательно пролистайте ее — и если вам есть что нам посоветовать, предложить, то советуйте, предлагайте! Хотите три закладки? Хотите, чтобы каждая вторая страница в книге была пустой — для записей? А может вы хотите предложить делать нам книги в суперобложках? (Только напишите, пожалуйста, для чего.) Примем вашу идею — обязательно напишу об этом в книге. А ваша мечта сбудется. Компания, которая для вас что-то делает с любовью, вас услышит — и учтет. Любовь — это не только когда с первого взгляда. Любовь — это еще и когда можешь быть лучше (или, по крайней мере, не хуже) со временем. |