Рекхэм_Н_-_СПИН-продажи. Книга принадлежит Контакты владельца spinSelling Neil Rackham McGrawHill
 Скачать 2.04 Mb.
|
|
5. Использование вопросов для выявления скрытых потребностей 103 риск оскорбить человека, предполо жив, что у него — в данном случае покупателя определенного социального статуса — есть проблемы. Этими культурными различиями объясняется тот факт, что японские продавцы, по сравнению с западными кол- легами, всегда задают очень мало проблемных вопросов. Но есть ли доказательства их связи с успехом продаж в Японии? Работая с конструкторским отделением Fuji Xerox, Имаи обна- ружил, что вопреки трудностям использования проблемных вопросов их количество в среднем выше в успешных встречах. Группа продавцов, обучавшаяся навыкам исследования, куда были включены и проблемные вопросы, повысила уровень продаж на 74% по сравнению с не прошедшей обучение кон- трольной группой. В этом случае проблемные вопросы были прочно свя заны с успехом крупной продажи. Возвращаясь к нашим поискам эффективной стратегии применения вопросов, отметим доказательства, приведен- ные в этой главе: Эффективные встречи обычно начинаются с си ту а- цион ных вопросов, с помощью которых можно полу- чить ис ходную информацию. Однако не следует зада- вать слиш ком много вопросов такого типа, дабы не вызвать у покупателя скуку или раздражение. Опытные люди быстро переходят к проблемным во просам, которые исследуют проблемы, трудности или недо вольства. Проблемные вопросы выявляют скрытые потребности и являются более эффектив- ными, чем ситуаци онные вопросы, особенно в неболь- ших продажах. Пока все отлично, но в каком направлении двигаются во просы с этого момента? Мы разделили выявля ющие во- просы на ситуационные и проблемные. А как быть с раз- вивающими вопросами? В следующей главе вы убедитесь, что с ними ситуация оказалась намного сложнее. — — 104 СПИН-продажи Техники, которые помогут вам продавать Проблемы покупателей, или скрытые потребности, — ядро каждой продажи. Четкое осознание этого простого факта в течение многих лет очень помогало мне продавать. Прежде чем пойти на встречу, я спрашивал себя: «Какие проблемы этого клиента я могу решить?» Чем яснее я представлял себе проблемы, которые в состоянии решить, тем легче мне было задавать эффективные вопросы во время разговора с покупателем. Перед встречей запишите как минимум три возмож- ные проблемы, которые могут быть у покупателя и которые вы сможете решить с помощью своих про- дуктов или услуг. Затем запишите некоторые примеры актуальных проб- лемных вопросов, которые вы можете задать, чтобы вы явить каждую из возможных проблем, определен- ных ва ми ранее. Я не одинок в своем убеждении о необходимости пере- числять проблемные области перед каждой встречей. Опыт- ный про давец из отделения компании Kodakписал мне: «Я за нимаюсь продажами уже больше 20 лет. Когда я услышал ваш совет составлять список проблемных областей перед каждой встречей, идея показалась мне слишком прос- той, чтобы быть стоящей. Но я все-таки попробовал, и ока- залось, что это очень действенный способ навести порядок в своих мыслях и ускорить успешное прохождение ранних этапов встречи». Мно жество других людей также нашли полезным этот простой со вет. Попробуйте. Он поможет вам быстрее выявить скрытые потребности и сэкономит время, избавив вас от ненужных ситуационных вопросов. — — 5. Использование вопросов для выявления скрытых потребностей 105 6. Стратегия СПИН Приз за самый бестолковый совет по поводу того, как про- давать, должен по праву принадлежать менеджеру по про- дажам, кото рый наставлял своего неудачливого сотрудника: «Если хочешь быть успешным, запомни: все, что от тебя требуется, — принимать как можно больше зака зов». Дело не в том, что совет неверный, — как раз наобо рот; но он не объясняет, каким обра зом этот бедняга должен увели- чить количество заказов. Такие советы не имеют шан сов воплотиться в полезное действие. Как же добиться успеха в крупных продажах? Другой совет, достойный претендовать на звание самого бестолкового: «В крупных продажах следует развивать скрытые потребности покупателя до уровня явных». Опять же, мы понимаем, что совет верный. Собрано достаточно доказательств того, что основная и единственная разница между продавцами, потрясающе успеш ными в крупных продажах, и середнячками состоит в том, что успешные люди умеют развить скрытые потребности до уровня яв- ных. Вопрос в том, как им это удается. В ходе более ран них исследований нам удалось обнаружить то, что мы назвали «развивающими вопросами», которые доводили скрытые потребности до уровня явных. Но, признаться, это не осо- бенно помогло. Возьмите типичную скрытую потреб ность, например: «У меня проблемы с надежностью имеющегося оборудования». Какие развивающие вопросы должен за- дать продавец, чтобы превратить это утверждение в явную потребность — необходимость или намерение приобрести более на дежное оборудование? Мы поняли, что, если намереваемся сформулировать прак- тическую исследовательскую стратегию, придется найти не- что более полезное и нужное, чем развивающие вопросы. Предварительные выводы Я и мои коллеги проводили изучение торгового персонала крупной компании, занимавшейся канцелярской оргтехни- кой. Мы решили встретиться, чтобы сравнить полученные результаты. Среди выводов, которые каждый из нас сделал по итогам проводимых исследований, были и такие: В малых продажах люди достигали большего успе ха, если задавали ситуационные и проблемные во просы для выявления скрытых потребностей, а затем незамед лительно предлагали решение выявленных проблем. В крупных продажах, которые мы наблюдали, это пра- вило не срабатывало (см. рис. 6.1). Успешные продавцы предлагали решения проблем ближе к концу встречи, предварительно выявив потребности. Они четко раз- вивали скрытые потребности до уровня явных, причем не всегда могли объяснить, как им это удается. В успешных встречах для развития скрытых по треб- нос тей до уровня явных использовались вопросы разных типов. Некоторые вопросы, казалось, концентрировались на наращивании серьезности проблемы. Типичный — — — — 6. Стратегия СПИН 107 пример такого вопроса: «К каким производственным потерям приводит проблема с надежностью?» Остальные вопросы, судя по всему, концентрируются на полезности или желательности решения, напри- мер: «Ка ким образом вам поможет более надежная система?» Два типа вопросов — первый усиливает проблему, вто- рой фокусируется на ее решении — намного чаще встре- чались во время успешных встреч, чем неуспешных. Как правило, в успешных встречах продавец усили- вал серьезность проблемы, прежде чем спрашивать покупа теля о желательном ее решении. На основе этих выводов мы выстроили грубую мо дель стратегии исследования, которую используют продавцы в виденных нами успешных продажах (рис. 6.2). — — — Ситуационные вопросы (чтобы выяснить общую информацию) Проблемные вопросы (о трудностях/недовольстве) Скрытые потребности (проблемы, которые можно решить с помощью вашего продукта) Предложения решений и возможностей (демонстрация того, как вы можете удовлетво- рить скрытые потребности) чтобы задать чтобы выявить решаются путем Рис. 6.1. Рецепт успеха небольших продаж и провала крупных сделок 108 СПИН-продажи Какие определения дать этим новым вопросам? Было решено, что вопросы, усиливающие серьез ность пробле- мы, следует назвать извлекающими. Дать название второму типу вопросов оказалось сложнее. Первоначально мы хо- тели обозначить словом «ценность» (value) каждый вопрос, который фокусировался на желательности или важности ре шения. Однако в этом случае все четыре типа вопросов обра зовали бы аббревиатуру SPIV. В разговорном англий- ском языке это слово обозначает фарцовщика — человека, кото рый останавливает вас посреди темной улицы и пред- лагает купить у него краденые часы. Такая аббревиатура по зрелом размышлении показалась нам убийственной для стратегии исследования крупных продаж. В конце концов Ситуационные вопросы Проблемные вопросы Скрытые потребности (проблемы, трудности, недовольства) Вопросы, усиливающие серьез- ность проблемы Вопросы, фокусирующиеся на желательности или ценности решения Решения и возможности Явные потребности (необходимость, желания) Продавец Покупатель Рис. 6.2. Удачная стратегия исследования крупных продаж 6. Стратегия СПИН 109 мы останови лись на словосочетании «направляющие во- просы», которое вместе с тремя другими типами вопросов образовало вполне приемлемое сокращение СПИН* (ситу- ационные, проблемные, извлекающие, направляющие). Извлекающие вопросы: почему они так важны и что собой представляют Мы уже говорили, что успешные продавцы не спешат с от ветами, выявив скрытые потребности или проблемы. Вместо этого они переходят к извлекаю щим вопросам, ко- торые увеличивают серьезность пробле мы в восприятии покупателя. Давайте посмотрим, как рабо тают на практике извлекающие вопросы и почему они так важны для успеха крупных продаж. Начнем с примера стратегии, которая не срабатывает в крупных продажах. Чуть раньше мы говорили, что в небольших продажах можно достичь успеха, выявив про- блемы и показав, что вы можете их решить. Таким обра- зом, стиль продаж на основе ситуационных и проблемных вопросов может быть очень эффективным. Однако мы также упомянули, что многие люди пытаются использо- вать этот метод для крупных продаж, где он неэффек- тивен. Приведенный ниже неболь шой пример наглядно объяснит почему. Продавец ( ситуационный вопрос): Ваше подразделение пользуется машинами Contortomat? Покупатель: Да, у нас три таких машины. Продавец ( проблемный вопрос): Вашим операторам сложно поль- зоваться этими машинами? Покупатель ( скрытая потребность): Достаточно сложно, но мы на- учились обращаться с ними. * В оригинале SPIN — аббревиатура четырех слов-вопросов: situation, problem, implication, need-payoff questions. Согласно этой логике и с одобрения представи- телей компании Huthwaite в русском переводе было сохранено английское звуча- ние аббревиатуры. 110 СПИН-продажи Продавец ( предлагает решение): Мы можем решить эту проблему с помощью нашей новой системы Easiflo. Покупатель: Сколько стоит эта система? Продавец: Основной блок стоит около 120 тысяч долларов и... Покупатель ( удивленно): 120 тысяч долларов?! Чтобы облегчить ра- боту с машиной! Вы шутите! Что здесь произошло? Покупатель осознает небольшую скры тую потребность: «Достаточно сложно...», но он вовсе не видит проблемы, которой можно обосновать решение за 120 тысяч долларов (рис. 6.3). С точки зрения уравнения ценности проблема недостаточ- но велика для обоснования высокой стоимости решения. А что было бы, если бы цена системы Easifl o была всего 120 долларов вместо 120 тысяч? Отреагировал бы покупатель столь же отри цательно? Вряд ли. Итак, если бы это была некрупная продажа, если бы продукт Easifl o стоил всего 120 долларов, то простого выявления скрытой потребнос- ти — на машине сложно работать — было бы достаточно для уста новления деловых отношений. Как мы убедились в предыду щей главе, использование проблемных вопросов твердо обусловливает успех небольших продаж. «$120 000!!! Вы шутите!» Купить Не купить $120 000 Сложно использовать Рис. 6.3. Уравнение ценности (стоимость решения перевешивает проблему) Стоимость решения Серьезность проблемы 6. Стратегия СПИН 111 В крупных продажах, однако, вовсе не достаточно вы- явить проблемы и предложить решения. Что должен был сделать продавец? В этом случае извлекающие вопросы приобретают первостепенное значение для успеха. Давайте посмотрим, как более опытный продавец пользуется извле- кающими вопросами для развития серьезности проблемы, прежде чем предло жить решение. Продавец ( исследующий вопрос): Есть ли у ваших операторов ка- кие-то трудности с использованием машины? Покупатель ( скрытая потребность): Пользоваться доста точно тяже- ло, но мы научились на них работать. Продавец ( извлекающий вопрос): Вы говорите, что сложно пользо- ваться, — а как это влияет на ваш результат? Покупатель ( воспринимает проблему как небольшую): Практичес- ки не влияет — мы специально обу чили трех сотрудников пользо- ваться этими машинами. Продавец ( извлекающий вопрос): Не возникают ли у вас проблемы в связи с тем, что лишь трое ваших сотрудников умеют работать на этих машинах? Покупатель ( по-прежнему считает проблему несерьез ной): Нет, проблемы возникают только в том случае, если увольняется опера- тор Contortomat’a и нам приходится ис кать человека на замену и обучать его. Продавец ( извлекающий вопрос): Судя по вашим словам, сложнос- ти с использованием этих машин могут привести к проблеме текуч- ки обученных вами операторов. Верно? Покупатель ( понимая, что проблема серьезнее, чем казалось): Да, людям не нравится работать на этих машинах, поэтому операторы обычно у нас не задерживаются. Продавец ( извлекающий вопрос): Насколько ощутима текучесть операторов с точки зрения затрат на обучение? Покупатель ( постепенно осознавая серьезность проблемы): Что- бы оператор приобрел достаточный опыт, требуется около двух месяцев и пример но 4 тысячи долларов на зарплату и соцпакет для каждого оператора. К тому же мы платим компании Contorto- mat 500 долларов за то, чтобы новые операторы проходили обуче- ние на их заводе в Саутгемптоне. Еще добавьте примерно тысячу на транспо ртные расходы. Получается, что на обучение каждо го оператора мы затрачиваем более 5 тысяч долларов, а в этом году мы обучили уже пятерых. 112 СПИН-продажи Продавец ( извлекающий вопрос): То есть вы потратили больше 25 тысяч долларов за последние полгода? Если за шесть месяцев вы обучили пять операторов, это значит, что трех компетентных специ- алистов одновременно у вас не было. И какие производственные убытки вы понесли? Покупатель: Небольшие. Если возникали затруднения, мы уговари- вали других операторов работать сверхурочно или отдавали работу на сторону. Продавец ( извлекающий вопрос): Сверхурочная работа уве- личивала ваши затраты? Покупатель ( понимая, что проблема достаточно серьез ная): Да, за сверхурочную работу мы платили в два с поло виной раза больше обычной ставки. Но даже за до полнительную плату операторы не горели желанием рабо тать лишние часы, и я думаю, это одна из причин такой высокой текучести персонала. Продавец ( извлекающий вопрос): Полагаю, что передача работы на сторону также увеличивала ваши издержки. Не ухудши лось ли качество работы? Покупатель: По этому поводу я расстраиваюсь больше всего. Я мо- гу контролировать качество любой работы внутри нашей компании, но когда работа попадает на сторону, я оказываюсь в зависимости от других людей. Продавец ( извлекающий вопрос): И вероятно, необходи мость отда- вать работу на сторону также ставит вас в зави симость от сроков ее выполнения другими людьми? Покупатель: Не говорите мне об этом! Я только что потра тил три часа, разыскивая задержавшуюся поставку. Продавец ( подводя итог): Итак, из ваших слов можно за ключить, что из-за сложности в эксплуатации машин Contortomat в этом году вы уже потратили 25 тысяч долларов на обуче ние операторов, которые часто меняются и поэтому обхо дятся вам очень дорого. У вас возника- ют затруднения в произ водстве, в результате чего вы дорого оплачи- ваете сверхурочные часы и к тому же вынуждены отдавать часть рабо- ты на сторону. Однако работа, выполненная на стороне, вас не удов- летворяет, так как она низкого качест ва и не выполняется в срок. Покупатель: Послушать вас, так эти машины создают очень серьез- ную проблему. Как повлиял продавец на уравнение ценности покупате- ля? Небольшая проблема выросла до гигантских размеров — и так подорожала, что решение ценой 120 тысяч долларов уже не кажется клиенту нео боснованным (см. рис. 6.4). 6. Стратегия СПИН 113 Такова основная цель извлекающих вопросов в круп- ной про даже. Выявленную проблему, которую покупатель оценивает как незначительную, они развивают до разме- ра, достаточного, чтобы обосновать необходимое действие. Конечно, извлекаю щие вопросы срабатывают и в малых продажах. Несколько ме сяцев назад мы с другом говорили о машинах. Разго вор был примерно такой: Друг: Как твоя машина, Нил? Я: Неплохо. Стареет, конечно, но все еще бегает. Друг: Не хочешь ли сменить? Я: Да нет, я могу еще на этой поездить. Друг ( извлекающий вопрос): Но ей минимум семь лет. Ты уже не мо- жешь требо вать компенсацию за износ, используя машину для ра- боты. Я: Похоже, да. Друг ( извлекающий вопрос): То есть ты каждый год теряешь пару тысяч? Рис. 6.4. Уравнение ценности (теперь серьезность проблемы перевешивает стоимость решения) Купить Не купить $120 000 Сложно использовать Стоимость решения Серьезность проблемы $25 000 — затра- ты на обучение Текучесть кадров Затраты на оплату дополнительных часов Затраты на работу, отданную на сторону Потеря качества 114 СПИН-продажи Я: Я этим не занимался, не думаю, что сумма так велика, но, воз- можно, ты и прав. Друг ( извлекающий вопрос): А разве семилетняя машина не расхо- дует слишком много бензина? Я: Верно, я постоянно ее заправляю. Она всегда была прожорлива, а в последнее время особенно. Друг ( извлекающий вопрос): Должно быть, она влетает тебе в копе- ечку? Я: Да, она дорогая в обслуживании. Друг ( извлекающий вопрос): Насколько я знаю, такие старушки и масла потребляют намного больше? Я: Да. Каждый раз при заправке я подливаю литр масла — получа- ется намного дороже, чем мне бы хотелось. Друг ( извлекающий вопрос): А как сказывается возраст тво ей ма- шины на ее надежности? Я: Это проблема. У меня была всего пара поломок — обычное дело, но каждый раз, собираясь в дли тельное путешествие, я беспоко- юсь, удачно ли оно пройдет. Друг ( извлекающий вопрос): А если она сломается, у тебя не воз- никнет проблем с запчастями для семи летней машины? Я: Мне пока везло, но ты снова прав. Друг ( извлекающий вопрос): Не будет ли для тебя накладно сло- маться где-нибудь в чистом поле и прождать два месяца, пока доста- вят запчасти? Я: Да, безрадостная перспектива. Знаешь, я начинаю думать, что пришло время сменить автомобиль. Какую из новых ма шин средне- го размера ты посоветуешь? Машина, конечно же, мелочь по сравнению с крупными продажами, о которых шла речь. Но, как вы смогли убе- диться, извлекающие вопросы формируют размер скрытых потреб ностей в любом решении (см. рис. 6.5). Даже в очень маленькой продаже с одной встречи извлекающие вопросы служат катализатором успеха. Однако, как мы знаем, в ма- лых продажах можно добиться успеха и без извлекающих воп росов. По этой причине в случае небольшого решения некоторые люди рассматривают извлекающие вопросы как необя зательные и излишние. 6. Стратегия СПИН 115 Профессионалы часто продают лучше, чем им кажется В разговоре о машине был еще один интересный момент. Это не была встреча с целью продать — мой друг ничего не смыслит в этом. Он работает инженером-консультантом и в ужасе убежит от вас, если вы попросите его продавать. И тем не менее он смог развить мои потребности лучше, чем 99% людей, чья рабо та — продавать машины. Многие профессионалы, особенно по долгу службы вынужденные задавать множество диагностических вопросов, способны быстро и с легкостью освоить использо вание извлекающих вопросов, чтобы улучшить свои продажи. У себя в компании мы организовали обучение продажам для многих профессионалов и консультационных органи- заций и не переставали удивляться, как многие из обучав- шихся, считавшие себя неспособными продавать, вскоре становились очень искусными в обращении с извлекаю- щими вопросами. Могло ли это привести к росту издержек? Как это повлияло на результат? Замедлит ли это предполагаемое расширение? Извлекающие вопросы О влиянии, последствиях или скрытом значении проблем покупателя Исследование показывает, что извлекающие вопросы: сильно связаны с успехом в крупных продажах формируют восприятие ценности покупателем сложнее задавать, чем ситуационные или проблемные вопросы — — — Рис. 6.5. Извлекающие вопросы 116 СПИН-продажи В настоящее время мы работаем с аудиторами — парт- нерами одной из восьми крупнейших бухгалтерских фирм. Ничто не могло меньше соответствовать образу удачливого продавца, чем те стереотипы, с которыми у большинства из нас ассоци ировались аудиторы. Как гласит старая по- словица: «Не хочешь волнений и проблем, связанных с рабо- той бухгалтера, иди в аудиторы». Некоторые из аудиторов, про ходивших у нас обучение, похоже, разделяли подобное восприятие себя и были удивлены, узнав, что многие во- просы из их профессионального обихода могут также по- мочь им добиться успеха на поприще продавца. Когда извлекающие вопросы максимально эффективны Извлекающие вопросы особенно эффективны в определен- ных типах продаж. Как мы уже убедились, воздействие извлекающих вопросов мощнее в крупных прода жах, ког- да необходимо увеличить размер проблемы в понима нии покупателя. Однако наше исследование также обнаружи ло, что извлекающие вопросы отлично работают при продаже людям, принимающим решения. Чтобы достичь положитель- ного результата на встрече с конечными пользователями или людьми, влияющими на принятие решения, бывает достаточ- но и проблемных вопросов. Несколько сложнее с теми, кто непосредственно принимает решение. Такие люди отдают предпочтение про давцам, способным выявить значение проблем. Наверное, в этом нет ничего удивительного. При- нимающий решения — че ловек, чей успех зависит от спо- собности увидеть за сиюми нутной проблемой отдаленные последствия и результаты. Можно сказать, что такой человек имеет дело с последствия ми. Мы неоднократно беседовали с такими людьми после встречи и слышали их положитель- ные отзывы о про давце, задававшем извлекающие вопросы: «Мы с ним говорим на одном языке». По следствия — язык 6. Стратегия СПИН 117 людей, принимающих решения, и если вы можете говорить на их языке, вы имеете возможность влиять на них. Еще одно любопытное исследование показало, что извле- кающие вопросы особенно действенны при продаже высоко- технологичных продуктов. Это одна из тех странных исследо- вательских находок, которые я не в состоянии объяснить. Одно из возможных объяснений состоит в том, что на рынке более старых, медленно изменяющихся технологий клиент в течение многих лет может покупать один и тот же продукт и ему уже известны последствия. Следовательно, извлека- ющие вопросы становятся излишними. Но почему-то это объясне ние не кажется мне достаточно убедительным. Мой коллега Саймон Бейли, долго работавший на рынках высо- ких техно логий, предложил иное толкование. По его мне- нию, многие покупатели высокотехнологичных продуктов оцени вают решения как очень рискованные из-за сложного и стремительно меняющегося рынка высоких технологий. В связи с этим, пока они не станут воспринимать проблемы симеющимся у них оборудованием как очень серьезные, они не почувствуют готовность рисковать, приобретая то, что считают новым и совершенно иным. Я также слышал пред- положение, что покупатели не доверяют продавцам вы соких технологий, поэтому чувствуют себя комфортнее с те ми, кто сдержан и пытается вникнуть в последствия, нежели с людьми, которые врываются с преждевременными и часто неподходящими решениями. В пользу такого объяснения свидетельствует известная шутка: «Чем отличается прода- вец подержанных машин от продавца высоких технологий? Ответ: продавец по держанных машин знает, что он врет». Потенциальный недостаток Извлекающие вопросы — не новое открытие. Люди задава- ли их задолго до нашего исследования. На протяжении ве- ков мастера уговаривать выявляли проблемы и взращивали 118 СПИН-продажи их путем исследования последствий. Сократ умел эффек- тивно убеждать — вы только почитайте диалоги Платона, и уви дите, как лучший увещеватель всех времен пользу- ется извле кающими вопросами. Однако пример Сократа также показы вает, что, несмотря на свои преимущества, извлекающие вопросы имеют существенный недостаток: они по определению зас тавляют покупателя ощущать дис- комфорт из-за факта наличия проблем. Продавцы, задаю- щие много извлекающих вопросов, заставляют своих по- купателей испытывать негативные чувства и депрессию. Не так уж много продавцов заканчива ют жизнь, будучи вынужденными выпить яд, но мне интерес но, не сыграли ли здесь определенную роль методы задавания вопросов, использовавшиеся Сократом. В этом и состоит одновременно сила и потенциальная опасность извлекающих вопросов: они заставляют воспри- нимать проблемы как более серьезные. Есть ли способы полу чить все плюсы от более острого восприятия пробле- мы, не собрав при этом все минусы от уныния и отчаяния покупате ля? Тут-то на помощь приходит следующий тип вопросов. Направляющие вопросы Как я уже говорил, наше исследование показало, что для развития скрытых потребностей до уровня явных успеш- ные люди пользуются двумя типами вопросов. Сначала они задают извлекающие вопросы для формирования проблемы таким образом, чтобы покупатель воспринял ее как можно серьезнее. За тем продавцы переходят к сле- дующему типу вопросов, которые формируют ценность выбранного решения. Использование второго типа вопросов, увеличиваю щего количество положительных составляющих решения, предот- вращает любое неблагоприятное восприятие со сторо ны 6. Стратегия СПИН 119 покупателей. Эти вопросы, сконцентрированные на реше- нии, мы назвали направляющими. В основном они запра- шивают о ценности или полезности решения проблемы (рис. 6.6). Типичные примеры таких вопросов: «Важно ли для вас решить эту проблему?», «Почему вы находите это ре шение таким полезным?» или «Может ли это оказаться вам полезным в чем-то еще?». Какова функция направляющих вопросов? Они фокусируют покупателя на решении, а не на про- блеме. Это помогает создать позитивную атмосферу, при которой внимание направ лено на решения и дей- ствия, а не просто на проблемы и сложности. Они позволяют покупателю самому рассказать вам о выго дах. Так, например, на вопрос: «Как вы считаете, — — Почему важно решить эту проблему? Как это поможет? Какие выгоды вы видите? Направляющие вопросы О ценности или пользе предложенного решения Исследование показывает, что направляющие вопросы: тесно связаны с успехом крупных продаж увеличивают степень приемлемости вашего решения особенно эффективны в беседе с «агентами влияния» (influencers), которые потом будут представлять ваш продукт человеку, непосредственно прини- мающему решение — — — Рис. 6.6. Направляющие вопросы 120 СПИН-продажи бо лее быстрая машина вам поможет?» — можно полу- чить ответ: «Она, несомненно, решит наши проблемы в произ водстве и позволит более эффективно исполь- зовать рабочее время обученных операторов». Давайте посмотрим, как эти результаты достигаются в эпизоде встречи, где направляющие вопросы задает прода- вец, специ ализирующийся на телефонных системах: Продавец ( направляющий вопрос): Итак, заинтересует ли вас спо- соб контроля междугородных звонков? Покупатель: В общем, да, конечно... Но это только одна из проб лем, которые мы имеем на сегодняшний день. Продавец ( направляющий вопрос): Мне бы хотелось обсу дить все остальные проблемы через пару минут. Но сначала о первой: вы го- ворите, что хотели бы контролировать меж дугородные звонки. По- чему это для вас так важно? Покупатель: Как раз сейчас финансовый контролер добивается от меня ограничения затрат на эксплуа тацию сети, и если я смогу со- кратить издержки на междуго родные звонки, это поможет. Продавец ( направляющий вопрос): Если вы сможете контролиро- вать доступ абонентов к междугородной сети, это вам поможет? Покупатель: Это, безусловно, предотвратит какую-то часть неавто- ризованных междугородных звонков, ведь большинство из них — результат незаконного использования между городной связи. Продавец: Давайте вернемся к вопросу о подготовке отчетов по управлению телефонной системой. ( Направляю щий вопрос.) Могу я предположить, что вы хотели бы и здесь кое-что усовершенствовать? Покупатель: Да... Это бы очень помогло. Продавец ( направляющий вопрос): Так как вы получили бы лучший способ расчета за телефонные переговоры? Покупатель: Верно. Если мы сможем определить отде лы, из кото- рых были сделаны звонки, то потом сможем получить с них оплату за телефонные переговоры. Продавец ( направляющий вопрос): Понятно. А как-то еще это может помочь? Покупатель: Нет, пожалуй, возможность учета — основной пункт. Продавец ( направляющий вопрос): Что ж, это действитель но важ- но... Но возможно, для вас не менее важно было бы знать, сколько времени занимает ответ на входя щие звонки и общее количество звонков, проходящее через каждый внутренний номер? 6. Стратегия СПИН 121 Покупатель: Такая информация была бы очень полезна! Продавец ( направляющий вопрос): Полезна с точки зрения сокра- щения затрат или еще по какой-то причине? Покупатель: Нет, я не думал о затратах. Но эти данные помогут нам повысить качество обслуживания клиентов — а в нашем деле это крайне важно! Вы можете нам что-нибудь предложить? Покупатель: Да, можем. Позвольте, я расскажу, каким обра зом на- ше оборудование поможет вам... В этом примере направляющие вопросы успешно сконцен- трировали внимание покупателя на решении, а не на самой проблеме. Важнее всего то, что покупатель начал помогать продавцу: «Эти данные помогут нам повысить качество обслуживания клиентов...» Неудивительно, что, как пока- зало наше исследо вание, встречи с большим количеством направляющих вопросов оценивались покупателями как: позитивные; конструктивные; полезные. Направляющие вопросы оказывают положительное дей- ствие, и это одна из причин, по которой мы полагаем, что подобные вопросы сильно влияют на успех в тех продажах, которые основаны на долгосрочных отношениях, — напри- мер в продажах постоянным клиентам. Направляющие вопросы снижают количество возражений В простой продаже чаще всего прослеживается прямое от- ношение между продуктом и проблемой, которую он реша- ет. Решение может идеально подходить под данную пробле- му. Так, человек, обеспокоенный возможностью возгорания важных для компании бумаг, имеет проблему, которая пол- ностью ре шается покупкой несгораемого шкафа. Однако — — — 122 СПИН-продажи по мере роста размера продажи соответствие меж ду про- блемой и решением обычно становится менее полным. В крупных продажах проблемы могут состоять из нескольких частей, поэтому решение, предложенное вами покупателю, может подходить к одной из этих частей больше, чем к дру- гим. К примеру, такая проблема, как низкая продуктив- ность, может быть вызвана дюжиной факторов. Предлагая свое решение, вы рискуете, ибо покупатель, возможно, обра- тит внимание на часть проблемы, не охваченную решением, и в таком случае может подвергнуть критике ваше решение. Рассмотрим пример. Продавец: ...Итак, ваша основная проблема — большой про цент брака в материале, используемом вами для техничес ких тестов. Наш новый материал настолько прост в исполь зовании, что про- цент брака, возвращаемого вашими техни ками, сократится при- мерно на 20 процентов. Покупатель ( возражая): Погодите минуту. Количество брака зави- сит не только от тестового материала — есть мно жество других фак- торов, например, температура процессо ра и окисление проявите- ля. Нет, не говорите мне о легкости использования материала... Что здесь произошло? Покупатель возразил, потому что предложенное продавцом решение касалось только одного ас пекта сложной проблемы. Заявляя о свойствах своего продукта, про давец побуждает покупателя указать на ос- тальные аспекты и отказаться от предлагаемого решения. В крупных продажах проблемы, которые вы пытаетесь ре шить, практически всегда состоят из нескольких ком- понентов и имеют целый ряд причин. Маловероятно, что вы (или один из конкурентов) смо жете предоставить иде- альное решение, охватывающее все ас пекты комплексной проблемы. Более того, покупатель редко ждет от вас тако- го решения. Умудренные опытом представите ли разных компаний, выступая в роли покупателей, предпочита ют решить основные аспекты проблемы за разумную цену. 6. Стратегия СПИН 123 А поскольку производитель крайне редко может предложить безупречно подходящее решение, весьма неосмотрительно с его стороны заявлять о своей способности справиться с проблемой. Как в нашем при мере. Продавец рискует, по- буждая покупателя затронуть аспекты, которые не сможет охватить его решение. Итак, как можно добиться признания покупателем ваше- го решения как стоящего, даже если оно не охватывает все аспекты проблемы? Вот тут-то вы можете воспользоваться направля ющими вопросами. Если вы способны заставить покупателя рассказать вам о том, как ваше решение ему поможет, то не вызовете у него возражений. Клиенты не любят, когда им указывают, что лучше для их бизнеса, осо- бенно если указания исходят от постороннего человека. Им приятнее, когда к ним относятся как к экспертам. При помощи направляющих вопросов вы можете заставить по- купателя объяснить вам, с какими аспектами его проблемы способно справиться ваше решение. Подобный подход со- кращает вероятность возраже ний и делает ваше решение более приемлемым для покупате ля, как в примере ниже. Продавец: ...Итак, ваша основная проблема — большой про цент брака в материале, используемом вами для техничес ких тестов. ( Направляющий вопрос.) Из ваших слов я сделал вывод, что вас ин- тересует решение, позволяющее сократить процент брака. Покупатель: Верно. Это серьезная проблема, и ее надо ре шать. Продавец ( направляющий вопрос): Допустим, вы получите ма- териал, которым вашим техникам будет проще пользовать ся, это поможет? Покупатель: Это один из аспектов. Но су ществует ряд других факто- ров, таких как темпера тура процессора и окисление проявителя. Продавец: Да, я понимаю, что есть и другие факторы. Как вы сказа- ли, более простой в использовании материал — лишь один из них. ( Направляющий вопрос.) Не могли бы вы пояснить, ка ким образом наличие более простого в использовании мате риала поможет вам? Покупатель: Это наверняка сократит какой-то про цент брака, кото- рый мы получаем на стадии засветки. 124 СПИН-продажи Продавец ( направляющий вопрос): А это стоит того? Покупатель: Вероятно. Я точно не знаю, сколько мы на этом теря- ем. Должно быть, достаточно... Продавец ( направляющий вопрос): Может ли более простой мате- риал помочь вам в чем-то еще? Покупатель: Для установки ваших кассет не требуется опытный тех- ник. Если у нас будет материал, столь простой в использовании, что с его установкой справится даже помощник, то в этом случае техник сможет уделить больше времени обработке, а это, в свою очередь, решит некоторые проблемы обработки, с которыми мы сталкиваем- ся. Слушай те, а мне это нравится... В этом примере продавец, грамотно используя направ- ляющие вопросы, предоставил покупателю самому объяс- нить пользу и в результате признать предложенное решение вполне подходящим. Направляющие вопросы: покупатель репетирует внутреннюю продажу В небольших продажах ваш успех зависит от того, насколь- ко эффективно вы сможете убедить человека, которо му про- даете. В крупных продажах дело обстоит иначе. По мере уве личения масштаба решения растет число людей, участ- вующих в процессе принятия решения. Ваш успех в этом случае часто зависит не только от того, насколько хорошо вы продае те, но и насколько удачно «продают» ваш продукт друг другу люди внутри компании-клиента. В случае малой продажи продавец обычно находится рядом с покупателем в тече ние всего процесса сделки. Однако крупные продажи обыч но предполагают ряд встреч без вашего участия, во время кото рых авторитетные представители и пользователи от вашего имени продают ваш продукт внутри компании. Однажды очень успешного и опытного менеджера по продажам в области контроля производственного процес- са попросили объяснить, как ему уда лось продать систе- му стоимостью в несколько миллионов долларов одной 6. Стратегия СПИН 125 из ведущих нефтяных компаний. Он ответил: «В больших прода жах самое важное — всегда помнить, что ваша роль в процессе продажи невелика. Настоящая продажа осущест- вляется внутри компании-клиента в ваше отсутствие — люди, которым вы про дали, стараются убедить своих коллег. Мой успех объясняется тем, что я провел много времени, пытаясь удостовериться, что люди, с которыми я общался, смогут прода вать за меня. Я действовал как режиссер-по- становщик: много работал на репетициях, ибо знал, что не смогу присутствовать во время представления “спектакля”. В продажах многие продавцы видят себя исполнителями главной роли. Пусть так, но даже в этом случае их присут- ствие на сцене длится определенный промежуток времени. Мой совет: хотите совер шать крупные продажи — отрепе- тируйте спектакль полностью со всеми исполнителями». Большинство людей с опытом продаж крупным клиентам согласятся с этим утверждением. Очевидно, что решающая часть процесса сделки происходит в ваше отсутствие, по- этому чем луч ше вы подготовите своих союзников, тем легче им будет убеждать других сотрудников своей компании — ва шего клиента. Проблема в том, как этого добиться: как следует репетировать с покупателем, чтобы он эффективно продавал за вас? Вот отрывок из типичной встречи с поку- пателем, ко торый будет заниматься «внутренней продажей», в случае ес ли продавцу удастся его убедить. Продавец: ...Система также сможет помочь вам сократить уровень запасов. Покупатель: Отлично. Это то, что нам нужно. Завтра я бу ду разгова- ривать с финансовым директором и скажу ему об этом. Продавец: Не забудьте также сказать, что у нас есть авто- матизированная проверка ценников. Покупатель: Что это? Продавец: Это современный эффективный способ докумен тирования и восстановления учета товарно-материальных ценностей. Покупатель: А, хорошо, я упомяну это в разговоре. 126 СПИН-продажи Продавец: Еще скажите, что мы сократили стоимость то варно-ма- териальных запасов компании Snitch Ltd. на 12 процентов. Покупатель: С помощью этой автоматической проверки? Продавец: Да. А с помощью контроля максимальных сезон ных на- грузок можно добиться и большего. Так вы завтра расскажете ему все это? Покупатель: Хм, завтра у него может быть плохой день... совещание по поводу собственности в центре города... пос мотрим, что я смогу сделать. Даже если этот покупатель поговорит с финансовым дирек тором, насколько результативным будет этот этап продажи? Продавцу не стоит рассчитывать на успешный исход предстоящей встречи, так как его собеседник имеет весьма смутное представление о продукте, чтобы внятно охарактеризовать его достоинства своему директору. В этом нет ничего необычного. Продавцам порой тре- буются месяцы, чтобы приобрести все технические и при- кладные знания, необхо димые для продажи сложного обо- рудования или услуги. Нель зя ожидать от покупателя, что он овладеет этим навыком за час. Но что делать, если покупатель не собирается раз бираться в вашем продукте настолько, чтобы суметь эффек тивно его продать? Идеальный вариант — убедить его брать вас с собой на каж дую встречу. Но это нереально. Во-первых, покупатель не захочет потерять контроль над ситуацией, дав вам прямой контакт с вышестоящим руко водством. Во-вторых, вы физически не сможете присутство вать на каждом «обсуждении продажи», проходящем внутри ком- пании-клиента. В сложных сделках проходят десятки об- суждений вашего продукта различными людьми компании покупателя. Даже если покупатель не будет против, вы не сможете найти время для присутствия на всех этих обсуж- дениях. Итак, нельзя отрицать тот факт, что в крупных сделках важнейшая — и, возможно, основная — часть продажи 6. Стратегия СПИН 127 со вершается в ваше отсутствие вашими сторонниками внут- ри компании-клиента. Это возвращает нас к вопросу о том, как наилучшим образом подготовить покупателя к продаже от ва шего имени. Это другая область особого применения направляющих вопросов. В примере ниже продавец использует направля- ющие вопросы таким образом, чтобы помочь покупателю продавать внутри компании после встречи. Продавец: ...Система также сможет помочь вам сократить уровень запасов. Покупатель: Отлично. Это то, что нам нужно. Завтра я буду разгова- ривать с финансовым директором и скажу ему об этом. Продавец ( направляющий вопрос): Вы говорите, это то, что вам нужно. Какую пользу вы получите от сокращения уровня запасов? Покупатель: Очевидно, что один из основных плюсов — расходы. Продавец ( направляющий вопрос): Для вашего финансового ди- ректора это самый большой плюс? Покупатель: Пожалуй, нет. Думаю, ваше предложение может дать нам и более существенную выгоду. На завтрашнем совещании мы будем рассматри вать вопрос о нашем складе в центре города. Это дорогосто ящее место, поэтому финансовый директор хочет закрыть склад и объединить все товарно-материальные ценности здесь. Од- нако на этом месте у нас нет достаточного количе ства складских помещений. Если ваша система способна сократить уровень запа- сов на этой стадии хотя бы на 5 процентов, мы сможем закрыть склад в центре города. Продавец ( направляющий вопрос): Это сэкономит вам деньги? Покупатель: Около 250 тысяч долларов в год. Если вы найдете спо- соб помочь нам в этом, я постараюсь поймать финансового ди- ректора минут за пятнадцать до совещания. Заметьте, что в данном примере продавец пользуется направляющими вопросами, чтобы побудить покупате- ля описать выгоды. При этом было достигнуто несколько целей: Внимание покупателя теперь фокусируется на резуль- татах решения, а не на подробной информации о про- дукте, как в предыдущем примере. Мы уже говорили, — 128 СПИН-продажи что не стоит ждать от покупателей знания о вашем продукте в объеме, достаточном для того, чтобы убе- дительно представить его другим людям. Однако вы можете рассчитывать на понимание ими собственных проблем и потребностей. Направляющие вопросы исследуют ту облас ть, в которой покупатели разбира- ются лучше всего — их собственный бизнес, и возмож- ность ее улучшить посредством предлагаемого вами решения. Покупатели, разговаривая с сотрудниками своей компании, вступают в область потреб ностей, а не продукта, и в этом случае они будут наибо лее убедительными и полезными для вас с точки зрения усилий по продвижению продажи. Покупатель разъясняет продавцу выгоды и преимущест ва, а не наоборот. Если вы сумеете заста- вить покупателя разъяснить вам ценность вашего же решения, это станет отличной практикой, потому что потом ему придется делать то же самое для дру- гих людей в своей компании. Репетиция с активным участием заказчика, который описывает вам преиму- щества продукта, — наилучший вариант встречи, в отличие от ситуации пассивного про слушивания им той же информации из ваших уст. Энтузиазм и доверие покупателя растут, если он чувствует, что его идеи становятся частью решения. Именно этот энтузиазм потребуется ему, когда он будет сам, без вас, продавать ваше решение во вре мя обсуждений в своей компании. Резюмируя все вышесказанное, отметим, что направляю- щие вопросы очень важны, ибо концентрируют внимание не на проблеме, а на ее решении. Кроме того, они побуждают покупателя самого рассказать вам о выгодных сторонах — — 6. Стратегия СПИН 129 предло женного решения. Особенно эффективное влияние на- правляющие вопросы оказывают в крупных продажах, так как позволяют выявить различные области применения вашего решения. Также важно отметить, что в крупных продажах успех зависит от внут ренней продажи покупате- лем продукта от вашего имени. Направляю щие вопросы — один из лучших способов отрепетировать с покупателем презентацию ва шего решения другим сотрудникам компа- нии-клиента. Разница между извлекающими и направляющими вопросами И извлекающие, и направляющие вопросы развивают скры- тые потребности до уровня явных, а поскольку оба эти типа вопросов имеют схожую цель, их легко перепутать. Проверьте, правильно ли вы понимаете разницу между ними. Ниже я привожу эпизод встречи и предлагаю вам определить, к какому типу относится каждый из вопросов продавца. Продавец: Медленная работа имеющейся у вас системы создает препятствия на других стадиях процесса? Покупатель: Да, в основном на подготовительной стадии. Продавец: Подготовительная стадия — та область, работу в которой вы хотели бы ускорить? Покупатель: Да. Сейчас на подготовку уходит слиш ком много вре- мени. Продавец: А так как подготовка — очень трудоемкий процесс, потра- ченное время, по-видимому, означает существенный рост затрат? Покупатель: К сожалению, вы правы. Продавец: А каким образом это влияет на вашу конкурентоспособ- ность в таком малоприбыльном бизнесе, как ваш? Покупатель: Это не помогает. Продавец: То есть вы хотели бы добиться сокращения расходов на подготовку? Покупатель: Несомненно, это повысит нашу конкурентоспособ- ность. Продавец: Может ли это помочь вам в чем-то еще? 130 СПИН-продажи Извлекающие вопросы — первый, третий и четвертый; направляющие — второй, пятый и шестой. Не расстраи- вайтесь, если задание оказалось сложным для вас. Понача- лу даже команда Huthwaite испытывала с этим трудности. На ранних эта пах исследования нам часто приходилось сталкиваться с вопросами, не подходившими ни под одну из категорий. Некоторые из них мы записывали на боль- шой доске в нашем офисе. Время от времени мы обсуждали проблемы категоризации, рассматривая эти пограничные варианты, — чтобы убедиться в нали чии стандартизиро- ванного соглашения между нами, что очень важно в такого рода исследованиях. Помню, во время одной из таких дискуссий восьмилет- ний сын одного из членов нашей команды зашел к нам в офис. У нас тогда в самом разгаре был долгий спор о выписанных на доске примерах — мы пытались прийти к согласию по поводу того, какие из вопросов отнести к извлекающим, а какие к направляющим. Ребенок взглянул на доску и сказал: «Вот этот, этот и этот — извлекающие, а все остальные направляющие». Мы были поражены, ибо пришли к такому же выводу, но после получасовых пре- ний. «Откуда ты знаешь?» — «Да очень просто: извлекаю- щие вопросы обычно грустные, а направляющие — радостные». Он был прав, и с той поры мы называем это правило правилом Квинси, по имени его восьмилетне- го создателя. Вы ражаясь языком взрослых, извлекающие вопросы сконцентрированы на проблеме, ибо делают ее серьезнее и значительнее, поэтому они грустные. Направ- ляющие вопросы ориентированы на решение: они обнару- живают пользу или ценность решения проблемы, поэтому кажутся ра достными (см. рис. 6.7). Высшее руководство наших клиентов могло соста вить о нас превратное впечатление, если бы знало, что мы учим их сотрудников задавать сначала грустные, а по том радос- 6. Стратегия СПИН 131 тные вопросы, при том что такую классификацию пред- ложил восьмилетний мальчик. Именно по этой причине мы никогда не предавали огласке правило Квинси. Одна- ко если у вас возникли проблемы с предложенным мной упражнением, попробуйте применить правило Квинси. Ду маю, вы согласитесь, что извлекающие вопросы 1, 3 и 4 действительно грустные, в отличие от остальных. И вновь открытые и закрытые вопросы В одной из предыдущих глав я поделился находкой исследо- вательской команды Huthwaite, суть которой заключается в том, что традиционная модель постановки открытых и закрытых вопросов не имеет никакого отношения к эф- фективности крупных продаж. Я предвижу скептицизм читателей, воспитанных на логично звучащем разделении вопросов на открытые и закрытые, в отношении наших выводов. Однако теперь я могу рассказать вам историю, которая наглядно продемонстрирует, почему старое деле- ние вопросов на открытые и закрытые не столь важно, как принято считать. Ятогда исследовал тему наставничества в сфере управления продажами в одной крупной высоко- Явная потребность осознание очевидной проблемы стремление к решению С помощью извлекающих вопросов развиваются; ре зуль татом ста новится... Скрытая потребность С помощью направляющих вопросов транс- формируются; результатом становится... Рис. 6.7. Извлекающий или направляющий вопрос 132 СПИН-продажи технологичной компании. Присутствуя на встречах про- давцов с покупателями, я наблюдал, как они применяли на практике полученные знания. Однажды мне довелось сопровождать одного очень неопытного, но полного эн- тузиазма про давца. В течение встречи я фиксировал ко- личество использованных ею вопросов по методу СПИН. И вот результа т: Ситуационные вопросы 35 Проблемные вопросы 0 Извлекающие вопросы 0 Направляющие вопросы 0 Как мы знаем, ситуационные вопросы не сопутству- ют успеху. Чем больше вы их задаете, тем меньше вероят- ность успешного исхода встречи. Как и ожидалось, по ходу встречи покупатель сначала заскучал, затем стал прояв- лять нетерпение и в конце концов попросил нас уйти. На обратном пути в лифте она обратилась ко мне: «Во вре- мя этой встречи я старалась задавать как мож но больше открытых вопросов. Вы думаете, я успешно спра вилась с этой задачей?» Я был вынужден ответить, что покуда она не затрагивает интересные для по купателя сферы — то есть проблемы и их решения, — не имеет значения, открытыми или закрытыми являются заданные ею во- просы. Грустная правда состоит в том, что встреча, огра- ничивающаяся ситуационными вопросами, вряд ли имеет шансы на успешное завершение. Представляю, что тысячи продавцов, подобных этой девушке, отважно борются за непродуктивное понимание различий между открытыми и закрытыми вопросами. Хотел бы я, чтобы все эти люди поняли, что сила вопроса — в том, что он освещает пси- хологически важные для покупателя области, а не в его принадлежности к тому или иному типу. 6. Стратегия СПИН 133 Модель СПИН Модель СПИН (рис. 6.8) в этом смысле обладает сущес- твенной эффективностью. Последовательность вопросов в ней ориентирована непосредственно на психологический аспект процесса покупки. Как мы знаем, покупательские потребности последовательно преобразуются из скрытых в явные. Модель СПИН снабжает продавца картой пути, ее вопросы направляют встречу по этапам развития по- требностей до их конечной точки. И чем больше явных потребностей вы получите, тем выше вероятность успеш- ного исхода встречи. Давайте вкратце рассмотрим модель СПИН целиком и обсудим особенности ее использования. Главное, не отно- ситесь к модели СПИН как к неизменной формуле, ибо она таковой не является. Продажа на основе жестких формул в крупных сделках неизбежно приведет к неудаче. Рассмат- ривайте модель как общее описание того, как про водят исследования успешные продавцы. Воспринимайте ее как руководство, а не как формулу. Итак: Успешные продавцы начинают встречу с ситуацион- ных вопросов — для получения общей информа ции. Но они четко соблюдают меру, так как ситуационные вопросы в большом количестве могут раздражать покупате ля или надоедать ему. Затем продавцы быстро переходят к проблемным вопро сам, которые выявляют проблемы, трудности и недовольство. Задавая проблемные вопросы, они выясняют скрытые потребности покупателя. В малых продажах на этом этапе можно предлагать решения, но для успеха крупных продаж необходимы извлекающие вопросы, чтобы скрытая потребность приобрела больший размер и насущность. — — — 134 СПИН-продажи Когда покупатель согласен, что проблема доста точно серьезная и способна оправдать действие, успеш ные продавцы задают направляющие вопросы, которые побуждают покупателя концентрировать внимание на решениях и описывать выгоды, получаемые в резуль- тате реализации предложенного решения. Вкратце, это и есть модель СПИН. Конечно, вопросы не всегда следуют именно в таком порядке. Например, если — Рис. 6.8. Модель СПИН Ситуационные вопросы Скрытые потребности Продавец использует для установления контакта Проблемные вопросы так что продавец выявляет чтобы задать используя Извлекающие вопросы которые заставляют покупателя яснее и острее ощутить проблему что требует задавать Явные потребности Направляющие вопросы так что покупатель определяет позволяющие продавцу сформулировать Выгоды которые имеют прямое отношение к успеху продаж! С П И Н 6. Стратегия СПИН 135 поку патель начинает встречу рассказом о своей явной потребнос ти, вы можете переходить прямо к направляю- щим вопросам, тем самым побуждая его рассказать, каким образом предложенные вами выгоды могут решить его про- блему. Иногда, выявив проблему или ее последствия, вы будете вынуждены задавать ситуационные вопросы, чтобы получить больше общей ин формации. Тем не менее в основ- ном последовательность воп росов на встрече соответствует модели СПИН. Многие опытные продавцы, ознакомившись с четырьмя простыми вопросами, скажут: «Я мог бы рассказать вам то же са мое, не тратя миллион долларов на исследования. Это очевид ный здравый смысл». И будут правы. Мы при- шли к этой модели, наблюдая тысячи успешных продавцов в процессе продажи, поэтому не удивительно, что такие люди воспринимают СПИН как нечто само собой разу- меющееся. Мне не нравится представлять модель СПИН как революционное открытие в технике продаж. Гораздо приятнее думать, что именно по такой схеме совершают продажи успешные про давцы в хороший день при удачном стечении обстоятельств во время встречи. Предлагаю вам подумать об одной из ваших самых успеш ных встреч. Разве в целом она не строилась по мо- дели СПИН? Уверен, вы начали встречу с выяснения общей информации о покупателе. Задав несколько ситуационных вопросов, вы достаточно быстро перешли к обсуждению имевшейся у покупателя проблемы. Каким образом вы это сделали? Зада вая проблемные вопросы. Наверняка вы можете вспомнить, как по ме ре рассказа покупателя проблема становилась все больше и насущнее. Почему так происходило? Видимо, из-за того, что вы развивали пробле- му с помощью извлекающих вопросов. Наконец, во время лучших встреч разве вы рассказывали по купателю о выго- дах? В большинстве моих удачных встреч покупатель сам 136 СПИН-продажи рассказы вал о выгодах. Почему так происходило? Потому что я использовал направляющие вопросы и уверен, что вы в успешных встречах делали то же самое. Итак, возможно, вы уже применяете модель СПИН для своих наиболее эффективных продаж. СПИН — не неожи- данное нов шество. Эффективность этой модели основана на простом и чет ком описании сложного процесса. Именно поэтому СПИН помогает вам увидеть, в чем вы преуспе- ваете, и точно указывает на те области, где вам недостает практических навыков. Техники, которые помогут вам продавать Большинство продавцов находят, что извлекающие во про- сы сложнее задавать, чем ситуационные или проблемные. В среднестатистической продаже, которую мы исследова- ли, только один из двадцати вопросов оказывался извле- кающим. Казалось, несмотря на эффективность вопросов такого типа, люди крайне неохотно использовали их. Тем не менее есть положи тельные доказательства (если сомне- ваетесь, смотрите прило жение А), что большое количество извлекающих вопросов де лает ваши встречи более успеш- ными. Какой практический совет мы можем дать, чтобы помочь вам чаще и эффективнее использовать извлекающие вопросы? Наш опыт свидетельствует: основная причина, по которой продавцы задают мало извлекающих вопросов, со- стоит в том, что они не планируют их заранее. Вот простой способ, который поможет вам планировать извлекающие вопросы. Как планировать извлекающие вопросы Запишите потенциальную проблему покупателя. Подумайте, может ли эта проблема создавать дру- гие трудности. В примере, показанном на рис. 6.9, 1. 2. 6. Стратегия СПИН 137 про да вец планирует встречу, описанную на с. 112–113. Потенциальная проблема — сложность в использо- вании машины — имеет четыре связанные с ней труд- ности. Это — последствия исходной проблемы. Запишите каждую из возможных трудностей, ко торые могут усугублять проблему. Затем отметьте любые вопросы, которые приходят вам в голову в связи с этими трудностями. В нашем примере прода- вец видит, что соответствующая трудность в исполь- зовании сложной ма шины состоит в нехватке ква- лифицированных операто ров. Это, в свою очередь, предполагает извлекающие вопросы о затратах на сверхурочную работу и слож ностях набора персо- нала. 3. Недовольство операторов (спросите, ведет ли оно к появлению проблем с текучестью кадров) Последствие Высокая стоимость обучения операторов (спрашивайте о затратах на обучение) Последствие Потенциальная проблема Может означать нехватку квалифицированного персонала для пользования машиной (спрашивайте о таких вещах, как затраты на оплату сверхурочной работы и трудности с подбором персонала) Последствие Если машина сложна в использовании, возможно, есть проблемы с выработкой (спрашивайте о количестве производственных отходов) Последствие Существующая машина сложна в использовании Рис. 6.9. Планирование извлекающих вопросов 138 СПИН-продажи Данный метод очень прост, но эффективен. Даже опыт- ные профессионалы, чьи встречи мы изучали, испытывают труднос ти с использованием извлекающих вопросов до тех пор, пока не начнут планировать их заранее. Пользуетесь вы нашим простым методом или методом собственной раз- работки — основ ной принцип все тот же. Нужные вопросы не появятся вдруг у вас в голове, во время беседы с поку- пателем. До тех пор по ка вы не будете заранее планировать вопросы, они не будут приходить вам на ум в нужный мо- мент встречи. Как правильно задавать направляющие вопросы Направляющие вопросы столь просты и действенны, что их стоило бы делать обязательным элементом каждой встречи. Ни один тип вопросов не оказывает такого стабильного поло жительного эффекта на покупателя. Я до сих пор не могу понять, почему больше чем в половине изученных на ми встреч продавцы вообще не задавали направляющих воп росов. Хуже того, если обыч ный продавец все-таки за- давал направляющий вопрос, то де лал это в неподходящий момент встречи. Так что давайте нач нем этот раздел прак- тических техник с того, что рассмотрим, когда не следует задавать направляющие вопросы. |