Главная страница

Рекхэм_Н_-_СПИН-продажи. Книга принадлежит Контакты владельца spinSelling Neil Rackham McGrawHill


Скачать 2.04 Mb.
НазваниеКнига принадлежит Контакты владельца spinSelling Neil Rackham McGrawHill
АнкорРекхэм_Н_-_СПИН-продажи
Дата15.09.2022
Размер2.04 Mb.
Формат файлаpdf
Имя файлаРекхэм_Н_-_СПИН-продажи.pdf
ТипКнига
#678157
страница7 из 14
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   14
5. Использование вопросов для выявления скрытых потребностей 103
риск оскорбить человека, предполо жив, что у него — в данном случае покупателя определенного социального статуса — есть проблемы. Этими культурными различиями объясняется тот факт, что японские продавцы, по сравнению с западными кол- легами, всегда задают очень мало проблемных вопросов. Но есть ли доказательства их связи с успехом продаж в Японии?
Работая с конструкторским отделением Fuji Xerox, Имаи обна- ружил, что вопреки трудностям использования проблемных вопросов их количество в среднем выше в успешных встречах.
Группа продавцов, обучавшаяся навыкам исследования, куда были включены и проблемные вопросы, повысила уровень продаж на 74% по сравнению с не прошедшей обучение кон- трольной группой. В этом случае проблемные вопросы были прочно свя заны с успехом крупной продажи.
Возвращаясь к нашим поискам эффективной стратегии применения вопросов, отметим доказательства, приведен- ные в этой главе:
Эффективные встречи обычно начинаются с си ту а- цион ных вопросов, с помощью которых можно полу- чить ис ходную информацию. Однако не следует зада- вать слиш ком много вопросов такого типа, дабы не вызвать у покупателя скуку или раздражение.
Опытные люди быстро переходят к проблемным во просам, которые исследуют проблемы, трудности или недо вольства. Проблемные вопросы выявляют скрытые потребности и являются более эффектив- ными, чем ситуаци онные вопросы, особенно в неболь- ших продажах.
Пока все отлично, но в каком направлении двигаются во просы с этого момента? Мы разделили выявля ющие во- просы на ситуационные и проблемные. А как быть с раз- вивающими вопросами? В следующей главе вы убедитесь, что с ними ситуация оказалась намного сложнее.


104 СПИН-продажи

Техники, которые помогут вам продавать
Проблемы покупателей, или скрытые потребности, — ядро каждой продажи. Четкое осознание этого простого факта в течение многих лет очень помогало мне продавать. Прежде чем пойти на встречу, я спрашивал себя: «Какие проблемы этого клиента я могу решить?» Чем яснее я представлял себе проблемы, которые в состоянии решить, тем легче мне было задавать эффективные вопросы во время разговора с покупателем.
Перед встречей запишите как минимум три возмож- ные проблемы, которые могут быть у покупателя и которые вы сможете решить с помощью своих про- дуктов или услуг.
Затем запишите некоторые примеры актуальных проб- лемных вопросов, которые вы можете задать, чтобы вы явить каждую из возможных проблем, определен- ных ва ми ранее.
Я не одинок в своем убеждении о необходимости пере- числять проблемные области перед каждой встречей. Опыт- ный про давец из отделения компании Kodakписал мне:
«Я за нимаюсь продажами уже больше 20 лет. Когда я услышал ваш совет составлять список проблемных областей перед каждой встречей, идея показалась мне слишком прос- той, чтобы быть стоящей. Но я все-таки попробовал, и ока- залось, что это очень действенный способ навести порядок в своих мыслях и ускорить успешное прохождение ранних этапов встречи». Мно жество других людей также нашли полезным этот простой со вет. Попробуйте. Он поможет вам быстрее выявить скрытые потребности и сэкономит время, избавив вас от ненужных ситуационных вопросов.


5. Использование вопросов для выявления скрытых потребностей 105

6. Стратегия СПИН
Приз за самый бестолковый совет по поводу того, как про- давать, должен по праву принадлежать менеджеру по про- дажам, кото рый наставлял своего неудачливого сотрудника:
«Если хочешь быть успешным, запомни: все, что от тебя требуется, — принимать как можно больше зака зов». Дело не в том, что совет неверный, — как раз наобо рот; но он не объясняет, каким обра зом этот бедняга должен увели- чить количество заказов. Такие советы не имеют шан сов воплотиться в полезное действие.
Как же добиться успеха в крупных продажах?
Другой совет, достойный претендовать на звание самого бестолкового: «В крупных продажах следует развивать скрытые потребности покупателя до уровня явных». Опять же, мы понимаем, что совет верный. Собрано достаточно доказательств того, что основная и единственная разница между продавцами, потрясающе успеш ными в крупных продажах, и середнячками состоит в том, что успешные люди умеют развить скрытые потребности до уровня яв- ных. Вопрос в том, как им это удается. В ходе более ран них исследований нам удалось обнаружить то, что мы назвали
«развивающими вопросами», которые доводили скрытые потребности до уровня явных. Но, признаться, это не осо-
бенно помогло. Возьмите типичную скрытую потреб ность, например: «У меня проблемы с надежностью имеющегося оборудования». Какие развивающие вопросы должен за- дать продавец, чтобы превратить это утверждение в явную потребность — необходимость или намерение приобрести более на дежное оборудование?
Мы поняли, что, если намереваемся сформулировать прак- тическую исследовательскую стратегию, придется найти не- что более полезное и нужное, чем развивающие вопросы.
Предварительные выводы
Я и мои коллеги проводили изучение торгового персонала крупной компании, занимавшейся канцелярской оргтехни- кой. Мы решили встретиться, чтобы сравнить полученные результаты. Среди выводов, которые каждый из нас сделал по итогам проводимых исследований, были и такие:
В малых продажах люди достигали большего успе ха, если задавали ситуационные и проблемные во просы для выявления скрытых потребностей, а затем незамед лительно предлагали решение выявленных проблем.
В крупных продажах, которые мы наблюдали, это пра- вило не срабатывало (см. рис. 6.1). Успешные продавцы предлагали решения проблем ближе к концу встречи, предварительно выявив потребности. Они четко раз- вивали скрытые потребности до уровня явных, причем не всегда могли объяснить, как им это удается.
В успешных встречах для развития скрытых по треб- нос тей до уровня явных использовались вопросы разных типов.
Некоторые вопросы, казалось, концентрировались на наращивании серьезности проблемы. Типичный




6. Стратегия СПИН 107
пример такого вопроса: «К каким производственным потерям приводит проблема с надежностью?»
Остальные вопросы, судя по всему, концентрируются на полезности или желательности решения, напри- мер: «Ка ким образом вам поможет более надежная система?»
Два типа вопросов — первый усиливает проблему, вто- рой фокусируется на ее решении — намного чаще встре- чались во время успешных встреч, чем неуспешных.
Как правило, в успешных встречах продавец усили- вал серьезность проблемы, прежде чем спрашивать покупа теля о желательном ее решении.
На основе этих выводов мы выстроили грубую мо дель стратегии исследования, которую используют продавцы в виденных нами успешных продажах (рис. 6.2).



Ситуационные вопросы
(чтобы выяснить общую информацию)
Проблемные вопросы
(о трудностях/недовольстве)
Скрытые потребности
(проблемы, которые можно решить с помощью вашего продукта)
Предложения решений и возможностей (демонстрация того, как вы можете удовлетво- рить скрытые потребности)
чтобы задать чтобы выявить решаются путем
Рис. 6.1. Рецепт успеха небольших продаж и провала крупных сделок
108 СПИН-продажи

Какие определения дать этим новым вопросам? Было решено, что вопросы, усиливающие серьез ность пробле- мы, следует назвать извлекающими. Дать название второму типу вопросов оказалось сложнее. Первоначально мы хо- тели обозначить словом «ценность» (value) каждый вопрос, который фокусировался на желательности или важности ре шения. Однако в этом случае все четыре типа вопросов обра зовали бы аббревиатуру SPIV. В разговорном англий- ском языке это слово обозначает фарцовщика — человека, кото рый останавливает вас посреди темной улицы и пред- лагает купить у него краденые часы. Такая аббревиатура по зрелом размышлении показалась нам убийственной для стратегии исследования крупных продаж. В конце концов
Ситуационные вопросы
Проблемные вопросы
Скрытые потребности
(проблемы, трудности, недовольства)
Вопросы, усиливающие серьез- ность проблемы
Вопросы, фокусирующиеся на желательности или ценности решения
Решения и возможности
Явные потребности
(необходимость, желания)
Продавец
Покупатель
Рис. 6.2. Удачная стратегия исследования крупных продаж
6. Стратегия СПИН 109
мы останови лись на словосочетании «направляющие во- просы», которое вместе с тремя другими типами вопросов образовало вполне приемлемое сокращение СПИН* (ситу- ационные, проблемные, извлекающие, направляющие).
Извлекающие вопросы: почему они так важны и что собой представляют
Мы уже говорили, что успешные продавцы не спешат с от ветами, выявив скрытые потребности или проблемы.
Вместо этого они переходят к извлекаю щим вопросам, ко- торые увеличивают серьезность пробле мы в восприятии покупателя. Давайте посмотрим, как рабо тают на практике извлекающие вопросы и почему они так важны для успеха крупных продаж.
Начнем с примера стратегии, которая не срабатывает в крупных продажах. Чуть раньше мы говорили, что в небольших продажах можно достичь успеха, выявив про- блемы и показав, что вы можете их решить. Таким обра- зом, стиль продаж на основе ситуационных и проблемных вопросов может быть очень эффективным. Однако мы также упомянули, что многие люди пытаются использо- вать этот метод для крупных продаж, где он неэффек- тивен. Приведенный ниже неболь шой пример наглядно объяснит почему.
Продавец (
ситуационный вопрос): Ваше подразделение пользуется машинами Contortomat?
Покупатель: Да, у нас три таких машины.
Продавец (
проблемный вопрос): Вашим операторам сложно поль- зоваться этими машинами?
Покупатель (
скрытая потребность): Достаточно сложно, но мы на- учились обращаться с ними.
* В оригинале SPIN — аббревиатура четырех слов-вопросов: situation, problem, implication, need-payoff questions. Согласно этой логике и с одобрения представи- телей компании Huthwaite в русском переводе было сохранено английское звуча- ние аббревиатуры.
110 СПИН-продажи

Продавец (
предлагает решение): Мы можем решить эту проблему с помощью нашей новой системы Easiflo.
Покупатель: Сколько стоит эта система?
Продавец: Основной блок стоит около 120 тысяч долларов и...
Покупатель (
удивленно): 120 тысяч долларов?! Чтобы облегчить ра- боту с машиной! Вы шутите!
Что здесь произошло? Покупатель осознает небольшую скры тую потребность: «Достаточно сложно...», но он вовсе не видит проблемы, которой можно обосновать решение за
120 тысяч долларов (рис. 6.3).
С точки зрения уравнения ценности проблема недостаточ- но велика для обоснования высокой стоимости решения.
А что было бы, если бы цена системы Easifl o была всего 120 долларов вместо 120 тысяч? Отреагировал бы покупатель столь же отри цательно? Вряд ли. Итак, если бы это была некрупная продажа, если бы продукт Easifl o стоил всего
120 долларов, то простого выявления скрытой потребнос- ти — на машине сложно работать — было бы достаточно для уста новления деловых отношений. Как мы убедились в предыду щей главе, использование проблемных вопросов твердо обусловливает успех небольших продаж.
«$120 000!!! Вы шутите!»
Купить
Не купить
$120 000
Сложно использовать
Рис. 6.3. Уравнение ценности
(стоимость решения перевешивает проблему)
Стоимость решения
Серьезность проблемы
6. Стратегия СПИН 111

В крупных продажах, однако, вовсе не достаточно вы- явить проблемы и предложить решения. Что должен был сделать продавец? В этом случае извлекающие вопросы приобретают первостепенное значение для успеха. Давайте посмотрим, как более опытный продавец пользуется извле- кающими вопросами для развития серьезности проблемы, прежде чем предло жить решение.
Продавец (
исследующий вопрос): Есть ли у ваших операторов ка- кие-то трудности с использованием машины?
Покупатель (
скрытая потребность): Пользоваться доста точно тяже- ло, но мы научились на них работать.
Продавец (
извлекающий вопрос): Вы говорите, что сложно пользо- ваться, — а как это влияет на ваш результат?
Покупатель (
воспринимает проблему как небольшую): Практичес- ки не влияет — мы специально обу чили трех сотрудников пользо- ваться этими машинами.
Продавец (
извлекающий вопрос): Не возникают ли у вас проблемы в связи с тем, что лишь трое ваших сотрудников умеют работать на этих машинах?
Покупатель (
по-прежнему считает проблему несерьез ной): Нет, проблемы возникают только в том случае, если увольняется опера- тор Contortomat’a и нам приходится ис кать человека на замену и обучать его.
Продавец (
извлекающий вопрос): Судя по вашим словам, сложнос- ти с использованием этих машин могут привести к проблеме текуч- ки обученных вами операторов. Верно?
Покупатель (
понимая, что проблема серьезнее, чем казалось): Да, людям не нравится работать на этих машинах, поэтому операторы обычно у нас не задерживаются.
Продавец (
извлекающий вопрос): Насколько ощутима текучесть операторов с точки зрения затрат на обучение?
Покупатель (
постепенно осознавая серьезность проблемы): Что- бы оператор приобрел достаточный опыт, требуется около двух месяцев и пример но 4 тысячи долларов на зарплату и соцпакет для каждого оператора. К тому же мы платим компании Contorto- mat 500 долларов за то, чтобы новые операторы проходили обуче- ние на их заводе в Саутгемптоне. Еще добавьте примерно тысячу на транспо ртные расходы. Получается, что на обучение каждо го оператора мы затрачиваем более 5 тысяч долларов, а в этом году мы обучили уже пятерых.
112 СПИН-продажи

Продавец (
извлекающий вопрос): То есть вы потратили больше 25 тысяч долларов за последние полгода? Если за шесть месяцев вы обучили пять операторов, это значит, что трех компетентных специ- алистов одновременно у вас не было. И какие производственные убытки вы понесли?
Покупатель: Небольшие. Если возникали затруднения, мы уговари- вали других операторов работать сверхурочно или отдавали работу на сторону.
Продавец (
извлекающий вопрос): Сверхурочная работа уве- личивала ваши затраты?
Покупатель (
понимая, что проблема достаточно серьез ная): Да, за сверхурочную работу мы платили в два с поло виной раза больше обычной ставки. Но даже за до полнительную плату операторы не горели желанием рабо тать лишние часы, и я думаю, это одна из причин такой высокой текучести персонала.
Продавец (
извлекающий вопрос): Полагаю, что передача работы на сторону также увеличивала ваши издержки. Не ухудши лось ли качество работы?
Покупатель: По этому поводу я расстраиваюсь больше всего. Я мо- гу контролировать качество любой работы внутри нашей компании, но когда работа попадает на сторону, я оказываюсь в зависимости от других людей.
Продавец (
извлекающий вопрос): И вероятно, необходи мость отда- вать работу на сторону также ставит вас в зави симость от сроков ее выполнения другими людьми?
Покупатель: Не говорите мне об этом! Я только что потра тил три часа, разыскивая задержавшуюся поставку.
Продавец (
подводя итог): Итак, из ваших слов можно за ключить, что из-за сложности в эксплуатации машин Contortomat в этом году вы уже потратили 25 тысяч долларов на обуче ние операторов, которые часто меняются и поэтому обхо дятся вам очень дорого. У вас возника- ют затруднения в произ водстве, в результате чего вы дорого оплачи- ваете сверхурочные часы и к тому же вынуждены отдавать часть рабо- ты на сторону. Однако работа, выполненная на стороне, вас не удов- летворяет, так как она низкого качест ва и не выполняется в срок.
Покупатель: Послушать вас, так эти машины создают очень серьез- ную проблему.
Как повлиял продавец на уравнение ценности покупате- ля? Небольшая проблема выросла до гигантских размеров — и так подорожала, что решение ценой 120 тысяч долларов уже не кажется клиенту нео боснованным (см. рис. 6.4).
6. Стратегия СПИН 113

Такова основная цель извлекающих вопросов в круп- ной про даже. Выявленную проблему, которую покупатель оценивает как незначительную, они развивают до разме- ра, достаточного, чтобы обосновать необходимое действие.
Конечно, извлекаю щие вопросы срабатывают и в малых продажах. Несколько ме сяцев назад мы с другом говорили о машинах. Разго вор был примерно такой:
Друг: Как твоя машина, Нил?
Я: Неплохо. Стареет, конечно, но все еще бегает.
Друг: Не хочешь ли сменить?
Я: Да нет, я могу еще на этой поездить.
Друг (
извлекающий вопрос): Но ей минимум семь лет. Ты уже не мо- жешь требо вать компенсацию за износ, используя машину для ра- боты.
Я: Похоже, да.
Друг (
извлекающий вопрос): То есть ты каждый год теряешь пару тысяч?
Рис. 6.4. Уравнение ценности
(теперь серьезность проблемы перевешивает стоимость решения)
Купить
Не купить
$120 000
Сложно использовать
Стоимость решения
Серьезность проблемы
$25 000 — затра- ты на обучение
Текучесть кадров
Затраты на оплату дополнительных часов
Затраты на работу, отданную на сторону
Потеря качества
114 СПИН-продажи

Я: Я этим не занимался, не думаю, что сумма так велика, но, воз- можно, ты и прав.
Друг (
извлекающий вопрос): А разве семилетняя машина не расхо- дует слишком много бензина?
Я: Верно, я постоянно ее заправляю. Она всегда была прожорлива, а в последнее время особенно.
Друг (
извлекающий вопрос): Должно быть, она влетает тебе в копе- ечку?
Я: Да, она дорогая в обслуживании.
Друг (
извлекающий вопрос): Насколько я знаю, такие старушки и масла потребляют намного больше?
Я: Да. Каждый раз при заправке я подливаю литр масла — получа- ется намного дороже, чем мне бы хотелось.
Друг (
извлекающий вопрос): А как сказывается возраст тво ей ма- шины на ее надежности?
Я: Это проблема. У меня была всего пара поломок — обычное дело, но каждый раз, собираясь в дли тельное путешествие, я беспоко- юсь, удачно ли оно пройдет.
Друг (
извлекающий вопрос): А если она сломается, у тебя не воз- никнет проблем с запчастями для семи летней машины?
Я: Мне пока везло, но ты снова прав.
Друг (
извлекающий вопрос): Не будет ли для тебя накладно сло- маться где-нибудь в чистом поле и прождать два месяца, пока доста- вят запчасти?
Я: Да, безрадостная перспектива. Знаешь, я начинаю думать, что пришло время сменить автомобиль. Какую из новых ма шин средне- го размера ты посоветуешь?
Машина, конечно же, мелочь по сравнению с крупными продажами, о которых шла речь. Но, как вы смогли убе- диться, извлекающие вопросы формируют размер скрытых потреб ностей в любом решении (см. рис. 6.5). Даже в очень маленькой продаже с одной встречи извлекающие вопросы служат катализатором успеха. Однако, как мы знаем, в ма- лых продажах можно добиться успеха и без извлекающих воп росов. По этой причине в случае небольшого решения некоторые люди рассматривают извлекающие вопросы как необя зательные и излишние.
6. Стратегия СПИН 115

Профессионалы часто продают лучше, чем им кажется
В разговоре о машине был еще один интересный момент.
Это не была встреча с целью продать — мой друг ничего не смыслит в этом. Он работает инженером-консультантом и в ужасе убежит от вас, если вы попросите его продавать.
И тем не менее он смог развить мои потребности лучше, чем 99% людей, чья рабо та — продавать машины. Многие профессионалы, особенно по долгу службы вынужденные задавать множество диагностических вопросов, способны быстро и с легкостью освоить использо вание извлекающих вопросов, чтобы улучшить свои продажи.
У себя в компании мы организовали обучение продажам для многих профессионалов и консультационных органи- заций и не переставали удивляться, как многие из обучав- шихся, считавшие себя неспособными продавать, вскоре становились очень искусными в обращении с извлекаю- щими вопросами.
Могло ли это привести к росту издержек?
Как это повлияло на результат?
Замедлит ли это предполагаемое расширение?
Извлекающие вопросы
О влиянии, последствиях или скрытом значении проблем покупателя
Исследование показывает, что извлекающие вопросы:
сильно связаны с успехом в крупных продажах формируют восприятие ценности покупателем сложнее задавать, чем ситуационные или проблемные вопросы



Рис. 6.5. Извлекающие вопросы
116 СПИН-продажи

В настоящее время мы работаем с аудиторами — парт- нерами одной из восьми крупнейших бухгалтерских фирм.
Ничто не могло меньше соответствовать образу удачливого продавца, чем те стереотипы, с которыми у большинства из нас ассоци ировались аудиторы. Как гласит старая по- словица: «Не хочешь волнений и проблем, связанных с рабо- той бухгалтера, иди в аудиторы». Некоторые из аудиторов, про ходивших у нас обучение, похоже, разделяли подобное восприятие себя и были удивлены, узнав, что многие во- просы из их профессионального обихода могут также по- мочь им добиться успеха на поприще продавца.
Когда извлекающие вопросы максимально эффективны
Извлекающие вопросы особенно эффективны в определен- ных типах продаж. Как мы уже убедились, воздействие извлекающих вопросов мощнее в крупных прода жах, ког- да необходимо увеличить размер проблемы в понима нии покупателя. Однако наше исследование также обнаружи ло, что извлекающие вопросы отлично работают при продаже людям, принимающим решения. Чтобы достичь положитель- ного результата на встрече с конечными пользователями или людьми, влияющими на принятие решения, бывает достаточ- но и проблемных вопросов. Несколько сложнее с теми, кто непосредственно принимает решение. Такие люди отдают предпочтение про давцам, способным выявить значение проблем. Наверное, в этом нет ничего удивительного. При- нимающий решения — че ловек, чей успех зависит от спо- собности увидеть за сиюми нутной проблемой отдаленные последствия и результаты. Можно сказать, что такой человек имеет дело с последствия ми. Мы неоднократно беседовали с такими людьми после встречи и слышали их положитель- ные отзывы о про давце, задававшем извлекающие вопросы:
«Мы с ним говорим на одном языке». По следствия — язык
6. Стратегия СПИН 117
людей, принимающих решения, и если вы можете говорить на их языке, вы имеете возможность влиять на них.
Еще одно любопытное исследование показало, что извле- кающие вопросы особенно действенны при продаже высоко- технологичных продуктов. Это одна из тех странных исследо- вательских находок, которые я не в состоянии объяснить.
Одно из возможных объяснений состоит в том, что на рынке более старых, медленно изменяющихся технологий клиент в течение многих лет может покупать один и тот же продукт и ему уже известны последствия. Следовательно, извлека- ющие вопросы становятся излишними. Но почему-то это объясне ние не кажется мне достаточно убедительным. Мой коллега Саймон Бейли, долго работавший на рынках высо- ких техно логий, предложил иное толкование. По его мне- нию, многие покупатели высокотехнологичных продуктов оцени вают решения как очень рискованные из-за сложного и стремительно меняющегося рынка высоких технологий.
В связи с этим, пока они не станут воспринимать проблемы симеющимся у них оборудованием как очень серьезные, они не почувствуют готовность рисковать, приобретая то, что считают новым и совершенно иным. Я также слышал пред- положение, что покупатели не доверяют продавцам вы соких технологий, поэтому чувствуют себя комфортнее с те ми, кто сдержан и пытается вникнуть в последствия, нежели с людьми, которые врываются с преждевременными и часто неподходящими решениями. В пользу такого объяснения свидетельствует известная шутка: «Чем отличается прода- вец подержанных машин от продавца высоких технологий?
Ответ: продавец по держанных машин знает, что он врет».
Потенциальный недостаток
Извлекающие вопросы — не новое открытие. Люди задава- ли их задолго до нашего исследования. На протяжении ве- ков мастера уговаривать выявляли проблемы и взращивали
118 СПИН-продажи
их путем исследования последствий. Сократ умел эффек- тивно убеждать — вы только почитайте диалоги Платона, и уви дите, как лучший увещеватель всех времен пользу- ется извле кающими вопросами. Однако пример Сократа также показы вает, что, несмотря на свои преимущества, извлекающие вопросы имеют существенный недостаток: они по определению зас тавляют покупателя ощущать дис- комфорт из-за факта наличия проблем. Продавцы, задаю- щие много извлекающих вопросов, заставляют своих по- купателей испытывать негативные чувства и депрессию.
Не так уж много продавцов заканчива ют жизнь, будучи вынужденными выпить яд, но мне интерес но, не сыграли ли здесь определенную роль методы задавания вопросов, использовавшиеся Сократом.
В этом и состоит одновременно сила и потенциальная опасность извлекающих вопросов: они заставляют воспри- нимать проблемы как более серьезные. Есть ли способы полу чить все плюсы от более острого восприятия пробле- мы, не собрав при этом все минусы от уныния и отчаяния покупате ля? Тут-то на помощь приходит следующий тип вопросов.
Направляющие вопросы
Как я уже говорил, наше исследование показало, что для развития скрытых потребностей до уровня явных успеш- ные люди пользуются двумя типами вопросов. Сначала они задают извлекающие вопросы для формирования проблемы таким образом, чтобы покупатель воспринял ее как можно серьезнее. За тем продавцы переходят к сле- дующему типу вопросов, которые формируют ценность выбранного решения.
Использование второго типа вопросов, увеличиваю щего количество положительных составляющих решения, предот- вращает любое неблагоприятное восприятие со сторо ны
6. Стратегия СПИН 119
покупателей. Эти вопросы, сконцентрированные на реше- нии, мы назвали направляющими. В основном они запра- шивают о ценности или полезности решения проблемы
(рис. 6.6). Типичные примеры таких вопросов: «Важно ли для вас решить эту проблему?», «Почему вы находите это ре шение таким полезным?» или «Может ли это оказаться вам полезным в чем-то еще?».
Какова функция направляющих вопросов?
Они фокусируют покупателя на решении, а не на про- блеме. Это помогает создать позитивную атмосферу, при которой внимание направ лено на решения и дей- ствия, а не просто на проблемы и сложности.
Они позволяют покупателю самому рассказать вам о выго дах. Так, например, на вопрос: «Как вы считаете,


Почему важно решить эту проблему?
Как это поможет?
Какие выгоды вы видите?
Направляющие вопросы
О ценности или пользе предложенного решения
Исследование показывает, что направляющие вопросы:
тесно связаны с успехом крупных продаж увеличивают степень приемлемости вашего решения особенно эффективны в беседе с «агентами влияния» (influencers), которые потом будут представлять ваш продукт человеку, непосредственно прини- мающему решение



Рис. 6.6. Направляющие вопросы
120 СПИН-продажи
бо лее быстрая машина вам поможет?» — можно полу- чить ответ: «Она, несомненно, решит наши проблемы в произ водстве и позволит более эффективно исполь- зовать рабочее время обученных операторов».
Давайте посмотрим, как эти результаты достигаются в эпизоде встречи, где направляющие вопросы задает прода- вец, специ ализирующийся на телефонных системах:
Продавец (
направляющий вопрос): Итак, заинтересует ли вас спо- соб контроля междугородных звонков?
Покупатель: В общем, да, конечно... Но это только одна из проб лем, которые мы имеем на сегодняшний день.
Продавец (
направляющий вопрос): Мне бы хотелось обсу дить все остальные проблемы через пару минут. Но сначала о первой: вы го- ворите, что хотели бы контролировать меж дугородные звонки. По- чему это для вас так важно?
Покупатель: Как раз сейчас финансовый контролер добивается от меня ограничения затрат на эксплуа тацию сети, и если я смогу со- кратить издержки на междуго родные звонки, это поможет.
Продавец (
направляющий вопрос): Если вы сможете контролиро- вать доступ абонентов к междугородной сети, это вам поможет?
Покупатель: Это, безусловно, предотвратит какую-то часть неавто- ризованных междугородных звонков, ведь большинство из них — результат незаконного использования между городной связи.
Продавец: Давайте вернемся к вопросу о подготовке отчетов по управлению телефонной системой. (
Направляю щий вопрос.) Могу я предположить, что вы хотели бы и здесь кое-что усовершенствовать?
Покупатель: Да... Это бы очень помогло.
Продавец (
направляющий вопрос): Так как вы получили бы лучший способ расчета за телефонные переговоры?
Покупатель: Верно. Если мы сможем определить отде лы, из кото- рых были сделаны звонки, то потом сможем получить с них оплату за телефонные переговоры.
Продавец (
направляющий вопрос): Понятно. А как-то еще это может помочь?
Покупатель: Нет, пожалуй, возможность учета — основной пункт.
Продавец (
направляющий вопрос): Что ж, это действитель но важ- но... Но возможно, для вас не менее важно было бы знать, сколько времени занимает ответ на входя щие звонки и общее количество звонков, проходящее через каждый внутренний номер?
6. Стратегия СПИН 121

Покупатель: Такая информация была бы очень полезна!
Продавец (
направляющий вопрос): Полезна с точки зрения сокра- щения затрат или еще по какой-то причине?
Покупатель: Нет, я не думал о затратах. Но эти данные помогут нам повысить качество обслуживания клиентов — а в нашем деле это крайне важно! Вы можете нам что-нибудь предложить?
Покупатель: Да, можем. Позвольте, я расскажу, каким обра зом на- ше оборудование поможет вам...
В этом примере направляющие вопросы успешно сконцен- трировали внимание покупателя на решении, а не на самой проблеме. Важнее всего то, что покупатель начал помогать продавцу: «Эти данные помогут нам повысить качество обслуживания клиентов...» Неудивительно, что, как пока- зало наше исследо вание, встречи с большим количеством направляющих вопросов оценивались покупателями как:
позитивные;
конструктивные;
полезные.
Направляющие вопросы оказывают положительное дей- ствие, и это одна из причин, по которой мы полагаем, что подобные вопросы сильно влияют на успех в тех продажах, которые основаны на долгосрочных отношениях, — напри- мер в продажах постоянным клиентам.
Направляющие вопросы снижают количество возражений
В простой продаже чаще всего прослеживается прямое от- ношение между продуктом и проблемой, которую он реша- ет. Решение может идеально подходить под данную пробле- му. Так, человек, обеспокоенный возможностью возгорания важных для компании бумаг, имеет проблему, которая пол- ностью ре шается покупкой несгораемого шкафа. Однако



122 СПИН-продажи
по мере роста размера продажи соответствие меж ду про- блемой и решением обычно становится менее полным. В крупных продажах проблемы могут состоять из нескольких частей, поэтому решение, предложенное вами покупателю, может подходить к одной из этих частей больше, чем к дру- гим. К примеру, такая проблема, как низкая продуктив- ность, может быть вызвана дюжиной факторов. Предлагая свое решение, вы рискуете, ибо покупатель, возможно, обра- тит внимание на часть проблемы, не охваченную решением, и в таком случае может подвергнуть критике ваше решение.
Рассмотрим пример.
Продавец: ...Итак, ваша основная проблема — большой про цент брака в материале, используемом вами для техничес ких тестов.
Наш новый материал настолько прост в исполь зовании, что про- цент брака, возвращаемого вашими техни ками, сократится при- мерно на 20 процентов.
Покупатель (
возражая): Погодите минуту. Количество брака зави- сит не только от тестового материала — есть мно жество других фак- торов, например, температура процессо ра и окисление проявите- ля. Нет, не говорите мне о легкости использования материала...
Что здесь произошло? Покупатель возразил, потому что предложенное продавцом решение касалось только одного ас пекта сложной проблемы. Заявляя о свойствах своего продукта, про давец побуждает покупателя указать на ос- тальные аспекты и отказаться от предлагаемого решения.
В крупных продажах проблемы, которые вы пытаетесь ре шить, практически всегда состоят из нескольких ком- понентов и имеют целый ряд причин. Маловероятно, что вы (или один из конкурентов) смо жете предоставить иде- альное решение, охватывающее все ас пекты комплексной проблемы. Более того, покупатель редко ждет от вас тако- го решения. Умудренные опытом представите ли разных компаний, выступая в роли покупателей, предпочита ют решить основные аспекты проблемы за разумную цену.
6. Стратегия СПИН 123

А поскольку производитель крайне редко может предложить безупречно подходящее решение, весьма неосмотрительно с его стороны заявлять о своей способности справиться с проблемой. Как в нашем при мере. Продавец рискует, по- буждая покупателя затронуть аспекты, которые не сможет охватить его решение.
Итак, как можно добиться признания покупателем ваше- го решения как стоящего, даже если оно не охватывает все аспекты проблемы? Вот тут-то вы можете воспользоваться направля ющими вопросами. Если вы способны заставить покупателя рассказать вам о том, как ваше решение ему поможет, то не вызовете у него возражений. Клиенты не любят, когда им указывают, что лучше для их бизнеса, осо- бенно если указания исходят от постороннего человека.
Им приятнее, когда к ним относятся как к экспертам. При помощи направляющих вопросов вы можете заставить по- купателя объяснить вам, с какими аспектами его проблемы способно справиться ваше решение. Подобный подход со- кращает вероятность возраже ний и делает ваше решение более приемлемым для покупате ля, как в примере ниже.
Продавец: ...Итак, ваша основная проблема — большой про цент брака в материале, используемом вами для техничес ких тестов.
(
Направляющий вопрос.) Из ваших слов я сделал вывод, что вас ин- тересует решение, позволяющее сократить процент брака.
Покупатель: Верно. Это серьезная проблема, и ее надо ре шать.
Продавец (
направляющий вопрос): Допустим, вы получите ма- териал, которым вашим техникам будет проще пользовать ся, это поможет?
Покупатель: Это один из аспектов. Но су ществует ряд других факто- ров, таких как темпера тура процессора и окисление проявителя.
Продавец: Да, я понимаю, что есть и другие факторы. Как вы сказа- ли, более простой в использовании материал — лишь один из них.
(
Направляющий вопрос.) Не могли бы вы пояснить, ка ким образом наличие более простого в использовании мате риала поможет вам?
Покупатель: Это наверняка сократит какой-то про цент брака, кото- рый мы получаем на стадии засветки.
124 СПИН-продажи

Продавец (
направляющий вопрос): А это стоит того?
Покупатель: Вероятно. Я точно не знаю, сколько мы на этом теря- ем. Должно быть, достаточно...
Продавец (
направляющий вопрос): Может ли более простой мате- риал помочь вам в чем-то еще?
Покупатель: Для установки ваших кассет не требуется опытный тех- ник. Если у нас будет материал, столь простой в использовании, что с его установкой справится даже помощник, то в этом случае техник сможет уделить больше времени обработке, а это, в свою очередь, решит некоторые проблемы обработки, с которыми мы сталкиваем- ся. Слушай те, а мне это нравится...
В этом примере продавец, грамотно используя направ- ляющие вопросы, предоставил покупателю самому объяс- нить пользу и в результате признать предложенное решение вполне подходящим.
Направляющие вопросы: покупатель репетирует внутреннюю продажу
В небольших продажах ваш успех зависит от того, насколь- ко эффективно вы сможете убедить человека, которо му про- даете. В крупных продажах дело обстоит иначе. По мере уве личения масштаба решения растет число людей, участ- вующих в процессе принятия решения. Ваш успех в этом случае часто зависит не только от того, насколько хорошо вы продае те, но и насколько удачно «продают» ваш продукт друг другу люди внутри компании-клиента. В случае малой продажи продавец обычно находится рядом с покупателем в тече ние всего процесса сделки. Однако крупные продажи обыч но предполагают ряд встреч без вашего участия, во время кото рых авторитетные представители и пользователи от вашего имени продают ваш продукт внутри компании.
Однажды очень успешного и опытного менеджера по продажам в области контроля производственного процес- са попросили объяснить, как ему уда лось продать систе- му стоимостью в несколько миллионов долларов одной
6. Стратегия СПИН 125
из ведущих нефтяных компаний. Он ответил: «В больших прода жах самое важное — всегда помнить, что ваша роль в процессе продажи невелика. Настоящая продажа осущест- вляется внутри компании-клиента в ваше отсутствие — люди, которым вы про дали, стараются убедить своих коллег.
Мой успех объясняется тем, что я провел много времени, пытаясь удостовериться, что люди, с которыми я общался, смогут прода вать за меня. Я действовал как режиссер-по- становщик: много работал на репетициях, ибо знал, что не смогу присутствовать во время представления “спектакля”.
В продажах многие продавцы видят себя исполнителями главной роли. Пусть так, но даже в этом случае их присут- ствие на сцене длится определенный промежуток времени.
Мой совет: хотите совер шать крупные продажи — отрепе- тируйте спектакль полностью со всеми исполнителями».
Большинство людей с опытом продаж крупным клиентам согласятся с этим утверждением. Очевидно, что решающая часть процесса сделки происходит в ваше отсутствие, по- этому чем луч ше вы подготовите своих союзников, тем легче им будет убеждать других сотрудников своей компании — ва шего клиента. Проблема в том, как этого добиться: как следует репетировать с покупателем, чтобы он эффективно продавал за вас? Вот отрывок из типичной встречи с поку- пателем, ко торый будет заниматься «внутренней продажей», в случае ес ли продавцу удастся его убедить.
Продавец: ...Система также сможет помочь вам сократить уровень запасов.
Покупатель: Отлично. Это то, что нам нужно. Завтра я бу ду разгова- ривать с финансовым директором и скажу ему об этом.
Продавец: Не забудьте также сказать, что у нас есть авто- матизированная проверка ценников.
Покупатель: Что это?
Продавец: Это современный эффективный способ докумен тирования и восстановления учета товарно-материальных ценностей.
Покупатель: А, хорошо, я упомяну это в разговоре.
126 СПИН-продажи

Продавец: Еще скажите, что мы сократили стоимость то варно-ма- териальных запасов компании Snitch Ltd. на 12 процентов.
Покупатель: С помощью этой автоматической проверки?
Продавец: Да. А с помощью контроля максимальных сезон ных на- грузок можно добиться и большего. Так вы завтра расскажете ему все это?
Покупатель: Хм, завтра у него может быть плохой день... совещание по поводу собственности в центре города... пос мотрим, что я смогу сделать.
Даже если этот покупатель поговорит с финансовым дирек тором, насколько результативным будет этот этап продажи? Продавцу не стоит рассчитывать на успешный исход предстоящей встречи, так как его собеседник имеет весьма смутное представление о продукте, чтобы внятно охарактеризовать его достоинства своему директору.
В этом нет ничего необычного. Продавцам порой тре- буются месяцы, чтобы приобрести все технические и при- кладные знания, необхо димые для продажи сложного обо- рудования или услуги. Нель зя ожидать от покупателя, что он овладеет этим навыком за час.
Но что делать, если покупатель не собирается раз бираться в вашем продукте настолько, чтобы суметь эффек тивно его продать? Идеальный вариант — убедить его брать вас с собой на каж дую встречу. Но это нереально. Во-первых, покупатель не захочет потерять контроль над ситуацией, дав вам прямой контакт с вышестоящим руко водством.
Во-вторых, вы физически не сможете присутство вать на каждом «обсуждении продажи», проходящем внутри ком- пании-клиента. В сложных сделках проходят десятки об- суждений вашего продукта различными людьми компании покупателя. Даже если покупатель не будет против, вы не сможете найти время для присутствия на всех этих обсуж- дениях.
Итак, нельзя отрицать тот факт, что в крупных сделках важнейшая — и, возможно, основная — часть продажи
6. Стратегия СПИН 127
со вершается в ваше отсутствие вашими сторонниками внут- ри компании-клиента. Это возвращает нас к вопросу о том, как наилучшим образом подготовить покупателя к продаже от ва шего имени.
Это другая область особого применения направляющих вопросов. В примере ниже продавец использует направля- ющие вопросы таким образом, чтобы помочь покупателю продавать внутри компании после встречи.
Продавец: ...Система также сможет помочь вам сократить уровень запасов.
Покупатель: Отлично. Это то, что нам нужно. Завтра я буду разгова- ривать с финансовым директором и скажу ему об этом.
Продавец (
направляющий вопрос): Вы говорите, это то, что вам нужно. Какую пользу вы получите от сокращения уровня запасов?
Покупатель: Очевидно, что один из основных плюсов — расходы.
Продавец (
направляющий вопрос): Для вашего финансового ди- ректора это самый большой плюс?
Покупатель: Пожалуй, нет. Думаю, ваше предложение может дать нам и более существенную выгоду. На завтрашнем совещании мы будем рассматри вать вопрос о нашем складе в центре города. Это дорогосто ящее место, поэтому финансовый директор хочет закрыть склад и объединить все товарно-материальные ценности здесь. Од- нако на этом месте у нас нет достаточного количе ства складских помещений. Если ваша система способна сократить уровень запа- сов на этой стадии хотя бы на 5 процентов, мы сможем закрыть склад в центре города.
Продавец (
направляющий вопрос): Это сэкономит вам деньги?
Покупатель: Около 250 тысяч долларов в год. Если вы найдете спо- соб помочь нам в этом, я постараюсь поймать финансового ди- ректора минут за пятнадцать до совещания.
Заметьте, что в данном примере продавец пользуется направляющими вопросами, чтобы побудить покупате- ля описать выгоды. При этом было достигнуто несколько целей:
Внимание покупателя теперь фокусируется на резуль- татах решения, а не на подробной информации о про- дукте, как в предыдущем примере. Мы уже говорили,

128 СПИН-продажи
что не стоит ждать от покупателей знания о вашем продукте в объеме, достаточном для того, чтобы убе- дительно представить его другим людям. Однако вы можете рассчитывать на понимание ими собственных проблем и потребностей. Направляющие вопросы исследуют ту облас ть, в которой покупатели разбира- ются лучше всего — их собственный бизнес, и возмож- ность ее улучшить посредством предлагаемого вами решения. Покупатели, разговаривая с сотрудниками своей компании, вступают в область потреб ностей, а не продукта, и в этом случае они будут наибо лее убедительными и полезными для вас с точки зрения усилий по продвижению продажи.
Покупатель разъясняет продавцу выгоды и преимущест ва, а не наоборот. Если вы сумеете заста- вить покупателя разъяснить вам ценность вашего же решения, это станет отличной практикой, потому что потом ему придется делать то же самое для дру- гих людей в своей компании. Репетиция с активным участием заказчика, который описывает вам преиму- щества продукта, — наилучший вариант встречи, в отличие от ситуации пассивного про слушивания им той же информации из ваших уст.
Энтузиазм и доверие покупателя растут, если он чувствует, что его идеи становятся частью решения.
Именно этот энтузиазм потребуется ему, когда он будет сам, без вас, продавать ваше решение во вре мя обсуждений в своей компании.
Резюмируя все вышесказанное, отметим, что направляю-
щие вопросы очень важны, ибо концентрируют внимание не
на проблеме, а на ее решении. Кроме того, они побуждают
покупателя самого рассказать вам о выгодных сторонах


6. Стратегия СПИН 129

предло женного решения. Особенно эффективное влияние на-
правляющие вопросы оказывают в крупных продажах, так
как позволяют выявить различные области применения
вашего решения. Также важно отметить, что в крупных
продажах успех зависит от внут ренней продажи покупате-
лем продукта от вашего имени. Направляю щие вопросы —
один из лучших способов отрепетировать с покупателем
презентацию ва шего решения другим сотрудникам компа-
нии-клиента.
Разница между извлекающими и направляющими вопросами
И извлекающие, и направляющие вопросы развивают скры- тые потребности до уровня явных, а поскольку оба эти типа вопросов имеют схожую цель, их легко перепутать.
Проверьте, правильно ли вы понимаете разницу между ними. Ниже я привожу эпизод встречи и предлагаю вам определить, к какому типу относится каждый из вопросов продавца.
Продавец: Медленная работа имеющейся у вас системы создает препятствия на других стадиях процесса?
Покупатель: Да, в основном на подготовительной стадии.
Продавец: Подготовительная стадия — та область, работу в которой вы хотели бы ускорить?
Покупатель: Да. Сейчас на подготовку уходит слиш ком много вре- мени.
Продавец: А так как подготовка — очень трудоемкий процесс, потра- ченное время, по-видимому, означает существенный рост затрат?
Покупатель: К сожалению, вы правы.
Продавец: А каким образом это влияет на вашу конкурентоспособ- ность в таком малоприбыльном бизнесе, как ваш?
Покупатель: Это не помогает.
Продавец: То есть вы хотели бы добиться сокращения расходов на подготовку?
Покупатель: Несомненно, это повысит нашу конкурентоспособ- ность.
Продавец: Может ли это помочь вам в чем-то еще?
130 СПИН-продажи

Извлекающие вопросы — первый, третий и четвертый; направляющие — второй, пятый и шестой. Не расстраи- вайтесь, если задание оказалось сложным для вас. Понача- лу даже команда Huthwaite испытывала с этим трудности.
На ранних эта пах исследования нам часто приходилось сталкиваться с вопросами, не подходившими ни под одну из категорий. Некоторые из них мы записывали на боль- шой доске в нашем офисе. Время от времени мы обсуждали проблемы категоризации, рассматривая эти пограничные варианты, — чтобы убедиться в нали чии стандартизиро- ванного соглашения между нами, что очень важно в такого рода исследованиях.
Помню, во время одной из таких дискуссий восьмилет- ний сын одного из членов нашей команды зашел к нам в офис. У нас тогда в самом разгаре был долгий спор о выписанных на доске примерах — мы пытались прийти к согласию по поводу того, какие из вопросов отнести к извлекающим, а какие к направляющим. Ребенок взглянул на доску и сказал: «Вот этот, этот и этот — извлекающие, а все остальные направляющие». Мы были поражены, ибо пришли к такому же выводу, но после получасовых пре- ний. «Откуда ты знаешь?» — «Да очень просто: извлекаю- щие вопросы обычно грустные, а направляющие — радостные». Он был прав, и с той поры мы называем это правило правилом Квинси, по имени его восьмилетне- го создателя. Вы ражаясь языком взрослых, извлекающие вопросы сконцентрированы на проблеме, ибо делают ее серьезнее и значительнее, поэтому они грустные. Направ- ляющие вопросы ориентированы на решение: они обнару- живают пользу или ценность решения проблемы, поэтому кажутся ра достными (см. рис. 6.7).
Высшее руководство наших клиентов могло соста вить о нас превратное впечатление, если бы знало, что мы учим их сотрудников задавать сначала грустные, а по том радос-
6. Стратегия СПИН 131
тные вопросы, при том что такую классификацию пред- ложил восьмилетний мальчик. Именно по этой причине мы никогда не предавали огласке правило Квинси. Одна- ко если у вас возникли проблемы с предложенным мной упражнением, попробуйте применить правило Квинси.
Ду маю, вы согласитесь, что извлекающие вопросы 1, 3 и
4 действительно грустные, в отличие от остальных.
И вновь открытые и закрытые вопросы
В одной из предыдущих глав я поделился находкой исследо- вательской команды Huthwaite, суть которой заключается в том, что традиционная модель постановки открытых и закрытых вопросов не имеет никакого отношения к эф- фективности крупных продаж. Я предвижу скептицизм читателей, воспитанных на логично звучащем разделении вопросов на открытые и закрытые, в отношении наших выводов. Однако теперь я могу рассказать вам историю, которая наглядно продемонстрирует, почему старое деле- ние вопросов на открытые и закрытые не столь важно, как принято считать. Ятогда исследовал тему наставничества в сфере управления продажами в одной крупной высоко-
Явная потребность осознание очевидной проблемы стремление к решению
С помощью извлекающих вопросов развиваются; ре зуль татом ста новится...
Скрытая потребность
С помощью направляющих вопросов транс- формируются; результатом становится...
Рис. 6.7. Извлекающий или направляющий вопрос
132 СПИН-продажи
технологичной компании. Присутствуя на встречах про- давцов с покупателями, я наблюдал, как они применяли на практике полученные знания. Однажды мне довелось сопровождать одного очень неопытного, но полного эн- тузиазма про давца. В течение встречи я фиксировал ко- личество использованных ею вопросов по методу СПИН.
И вот результа т:
Ситуационные вопросы
35
Проблемные вопросы
0
Извлекающие вопросы
0
Направляющие вопросы
0
Как мы знаем, ситуационные вопросы не сопутству- ют успеху. Чем больше вы их задаете, тем меньше вероят- ность успешного исхода встречи. Как и ожидалось, по ходу встречи покупатель сначала заскучал, затем стал прояв- лять нетерпение и в конце концов попросил нас уйти. На обратном пути в лифте она обратилась ко мне: «Во вре- мя этой встречи я старалась задавать как мож но больше открытых вопросов. Вы думаете, я успешно спра вилась с этой задачей?» Я был вынужден ответить, что покуда она не затрагивает интересные для по купателя сферы — то есть проблемы и их решения, — не имеет значения, открытыми или закрытыми являются заданные ею во- просы. Грустная правда состоит в том, что встреча, огра- ничивающаяся ситуационными вопросами, вряд ли имеет шансы на успешное завершение. Представляю, что тысячи продавцов, подобных этой девушке, отважно борются за непродуктивное понимание различий между открытыми и закрытыми вопросами. Хотел бы я, чтобы все эти люди поняли, что сила вопроса — в том, что он освещает пси- хологически важные для покупателя области, а не в его принадлежности к тому или иному типу.
6. Стратегия СПИН 133

Модель СПИН
Модель СПИН (рис. 6.8) в этом смысле обладает сущес- твенной эффективностью. Последовательность вопросов в ней ориентирована непосредственно на психологический аспект процесса покупки. Как мы знаем, покупательские потребности последовательно преобразуются из скрытых в явные. Модель СПИН снабжает продавца картой пути, ее вопросы направляют встречу по этапам развития по- требностей до их конечной точки. И чем больше явных потребностей вы получите, тем выше вероятность успеш- ного исхода встречи.
Давайте вкратце рассмотрим модель СПИН целиком и обсудим особенности ее использования. Главное, не отно- ситесь к модели СПИН как к неизменной формуле, ибо она таковой не является. Продажа на основе жестких формул в крупных сделках неизбежно приведет к неудаче. Рассмат- ривайте модель как общее описание того, как про водят исследования успешные продавцы. Воспринимайте ее как руководство, а не как формулу.
Итак:
Успешные продавцы начинают встречу с ситуацион-
ных вопросов — для получения общей информа ции.
Но они четко соблюдают меру, так как ситуационные вопросы в большом количестве могут раздражать покупате ля или надоедать ему.
Затем продавцы быстро переходят к проблемным
вопро сам, которые выявляют проблемы, трудности и недовольство. Задавая проблемные вопросы, они выясняют скрытые потребности покупателя.
В малых продажах на этом этапе можно предлагать решения, но для успеха крупных продаж необходимы
извлекающие вопросы, чтобы скрытая потребность приобрела больший размер и насущность.



134 СПИН-продажи

Когда покупатель согласен, что проблема доста точно серьезная и способна оправдать действие, успеш ные продавцы задают направляющие вопросы, которые побуждают покупателя концентрировать внимание на решениях и описывать выгоды, получаемые в резуль- тате реализации предложенного решения.
Вкратце, это и есть модель СПИН. Конечно, вопросы не всегда следуют именно в таком порядке. Например, если

Рис. 6.8. Модель СПИН
Ситуационные вопросы
Скрытые потребности
Продавец использует для установления контакта
Проблемные вопросы так что продавец выявляет чтобы задать используя
Извлекающие вопросы которые заставляют покупателя яснее и острее ощутить проблему что требует задавать
Явные потребности
Направляющие вопросы так что покупатель определяет позволяющие продавцу сформулировать
Выгоды которые имеют прямое отношение к успеху продаж!
С
П
И
Н
6. Стратегия СПИН 135
поку патель начинает встречу рассказом о своей явной потребнос ти, вы можете переходить прямо к направляю- щим вопросам, тем самым побуждая его рассказать, каким образом предложенные вами выгоды могут решить его про- блему. Иногда, выявив проблему или ее последствия, вы будете вынуждены задавать ситуационные вопросы, чтобы получить больше общей ин формации. Тем не менее в основ- ном последовательность воп росов на встрече соответствует модели СПИН.
Многие опытные продавцы, ознакомившись с четырьмя простыми вопросами, скажут: «Я мог бы рассказать вам то же са мое, не тратя миллион долларов на исследования.
Это очевид ный здравый смысл». И будут правы. Мы при- шли к этой модели, наблюдая тысячи успешных продавцов в процессе продажи, поэтому не удивительно, что такие люди воспринимают СПИН как нечто само собой разу- меющееся. Мне не нравится представлять модель СПИН как революционное открытие в технике продаж. Гораздо приятнее думать, что именно по такой схеме совершают продажи успешные про давцы в хороший день при удачном стечении обстоятельств во время встречи.
Предлагаю вам подумать об одной из ваших самых успеш ных встреч. Разве в целом она не строилась по мо- дели СПИН? Уверен, вы начали встречу с выяснения общей информации о покупателе. Задав несколько ситуационных вопросов, вы достаточно быстро перешли к обсуждению имевшейся у покупателя проблемы. Каким образом вы это сделали? Зада вая проблемные вопросы. Наверняка вы можете вспомнить, как по ме ре рассказа покупателя проблема становилась все больше и насущнее. Почему так происходило? Видимо, из-за того, что вы развивали пробле- му с помощью извлекающих вопросов. Наконец, во время лучших встреч разве вы рассказывали по купателю о выго- дах? В большинстве моих удачных встреч покупатель сам
136 СПИН-продажи
рассказы вал о выгодах. Почему так происходило? Потому что я использовал направляющие вопросы и уверен, что вы в успешных встречах делали то же самое.
Итак, возможно, вы уже применяете модель СПИН для своих наиболее эффективных продаж. СПИН — не неожи- данное нов шество. Эффективность этой модели основана на простом и чет ком описании сложного процесса. Именно поэтому СПИН помогает вам увидеть, в чем вы преуспе- ваете, и точно указывает на те области, где вам недостает практических навыков.
Техники, которые помогут вам продавать
Большинство продавцов находят, что извлекающие во про- сы сложнее задавать, чем ситуационные или проблемные.
В среднестатистической продаже, которую мы исследова- ли, только один из двадцати вопросов оказывался извле- кающим. Казалось, несмотря на эффективность вопросов такого типа, люди крайне неохотно использовали их. Тем не менее есть положи тельные доказательства (если сомне- ваетесь, смотрите прило жение А), что большое количество извлекающих вопросов де лает ваши встречи более успеш- ными. Какой практический совет мы можем дать, чтобы помочь вам чаще и эффективнее использовать извлекающие вопросы? Наш опыт свидетельствует: основная причина, по которой продавцы задают мало извлекающих вопросов, со- стоит в том, что они не планируют их заранее. Вот простой способ, который поможет вам планировать извлекающие вопросы.
Как планировать извлекающие вопросы
Запишите потенциальную проблему покупателя.
Подумайте, может ли эта проблема создавать дру- гие трудности. В примере, показанном на рис. 6.9,
1.
2.
6. Стратегия СПИН 137
про да вец планирует встречу, описанную на с. 112–113.
Потенциальная проблема — сложность в использо- вании машины — имеет четыре связанные с ней труд- ности. Это — последствия исходной проблемы.
Запишите каждую из возможных трудностей, ко торые могут усугублять проблему. Затем отметьте любые вопросы, которые приходят вам в голову в связи с этими трудностями. В нашем примере прода- вец видит, что соответствующая трудность в исполь- зовании сложной ма шины состоит в нехватке ква- лифицированных операто ров. Это, в свою очередь, предполагает извлекающие вопросы о затратах на сверхурочную работу и слож ностях набора персо- нала.
3.
Недовольство операторов
(спросите, ведет ли оно к появлению проблем с текучестью кадров)
Последствие
Высокая стоимость обучения операторов
(спрашивайте о затратах на обучение)
Последствие
Потенциальная проблема
Может означать нехватку квалифицированного персонала для пользования машиной (спрашивайте о таких вещах, как затраты на оплату сверхурочной работы и трудности с подбором персонала)
Последствие
Если машина сложна в использовании, возможно, есть проблемы с выработкой
(спрашивайте о количестве производственных отходов)
Последствие
Существующая машина сложна в использовании
Рис. 6.9. Планирование извлекающих вопросов
138 СПИН-продажи

Данный метод очень прост, но эффективен. Даже опыт- ные профессионалы, чьи встречи мы изучали, испытывают труднос ти с использованием извлекающих вопросов до тех пор, пока не начнут планировать их заранее. Пользуетесь вы нашим простым методом или методом собственной раз- работки — основ ной принцип все тот же. Нужные вопросы не появятся вдруг у вас в голове, во время беседы с поку- пателем. До тех пор по ка вы не будете заранее планировать вопросы, они не будут приходить вам на ум в нужный мо- мент встречи.
Как правильно задавать направляющие вопросы
Направляющие вопросы столь просты и действенны, что их стоило бы делать обязательным элементом каждой встречи.
Ни один тип вопросов не оказывает такого стабильного поло жительного эффекта на покупателя. Я до сих пор не могу понять, почему больше чем в половине изученных на ми встреч продавцы вообще не задавали направляющих воп росов. Хуже того, если обыч ный продавец все-таки за- давал направляющий вопрос, то де лал это в неподходящий момент встречи. Так что давайте нач нем этот раздел прак- тических техник с того, что рассмотрим, когда не следует задавать направляющие вопросы.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   14


написать администратору сайта