Рекхэм_Н_-_СПИН-продажи. Книга принадлежит Контакты владельца spinSelling Neil Rackham McGrawHill
 Скачать 2.04 Mb.
|
|
3. Исследуем вопросы и успех продаж 51 Прогресс может принимать различные формы, но обя- зательно подразумевает действие, и это действие двигает продажу вперед. Поэтому любая встреча, заключающая в себе прогресс, может считаться успешной. Отсрочки Продажа не отменяется, но покупатель не дает согласия на какое-либо определенное действие, которое продвинуло бы продажу вперед. Такие встречи не приносят прогресса, од- нако и не подразумевают четкий отказ со стороны покупа- теля. Мы классифицировали их как отсрочки. Типичными примерами отсрочки могут служить встречи, заканчиваю- щиеся такими фразами со стороны покупателя: «Спасибо, что пришли, почему бы вам не посетить нас еще раз как-нибудь потом, если будете в наших краях». «Фантастическая презентация, мы поражены. Давайте встретимся как-нибудь еще раз». «Нам понравилось то, что вы говорили, и мы с вами свя жемся, если захотим продолжить нашу беседу». Ни в одном из этих случаев покупатель не дал согласия на какое-то конкретное действие, так что нет явных признаков того, что данная встреча каким-либо образом про двинула продажу к успеху. В наших исследованиях мы расценивали подобные отсрочки как неудачу. Такой подход несколько несправедлив. В конце концов, некорректно называть не- удачной встречу, о которой покупатель отзывается словами «Мы были пораже ны» или «Это была отличная презента- ция». Однако, тесно по работав с покупателями в течение многих лет, я больше не воспринимаю лестные замечания и комплименты в качестве признаков успешности встречи. Слишком часто приходилось встречаться с покупателями, — — — 52 СПИН-продажи затевавшими позитивные раз говоры в конце встречи с целью вежливо изба виться от нежелательного продавца. В своих исследованиях я хотел измерять успех действиями, а не при- ятными реплика ми, поэтому классифицировал прогресс как успех, а отсрочку — как провал. Успех должен измеряться действиями покупате ля, а не его словами. Отказ Последняя категория — активный отказ покупателя от обя- зательств. В крайнем случае такой покупатель ясно дает по нять, что никакой сделки не будет. Возможны и другие варианты отказа: покупатель не соглашается на будущую встречу или отвергает вашу просьбу о встрече с более вы- сокопоставленным лицом в его компании. В любом случае верный признак отказа — если покупатель ак тивно отвер- гает ваши попытки реализовать намеченную вами цель встречи. Встреча, закончившаяся отказом, должна быть расценена как неудача. Почему я так досконально рассматриваю здесь различные результаты встре чи продавца с клиентом? Ведь, казалось бы, только исследователи заинтересованы в определении резуль тата встречи — в этом нет ничего полезного для практикую щих продавцов. Отнюдь. Наши исследования сре- ди продав цов высшего звена убедительно свидетельствуют, что у них есть четкое представление об этих результатах, которое помо гает им превратить отсрочку в прогресс. Поз- вольте мне про иллюстрировать это утверждение на примере работы двух разных про давцов, торгующих промышлен- ным насосным оборудовани ем. Один из них — Джон К. — не очень опытен, крупными продажами занимается всего один год. Из это го отрывка интервью с Джоном попробуйте определить, ясно ли он видит разницу между прогрессом и отсрочкой и понима ет ли, какое отношение имеет эта разница к успеху продаж. 3. Исследуем вопросы и успех продаж 53 Интервьюер: Каковы были ваши цели в этой встрече? Джон К.: Произвести хорошее впечатление на покупателя. Интервьюер: Хорошее впечатление? Джон К.: Ну да, чтобы покупатель положительно думал о нас. Интервьюер: А какая-нибудь еще цель была? Джон К.: Собрать данные. Интервьюер: Какого рода? Джон К.: Ну, полезные факты. Информацию о клиенте, просто общие данные. Интервьюер: Вы пытались добиться от покупателя ка ких-либо определенных действий? Джон К.: Нет. Как я уже говорил, встреча предполагала выстраи- вание отношений и получение информации. Интервьюер: По вашему мнению, насколько успешной бы ла встреча? Джон К.: Довольно успешна, я думаю. Интервьюер: Почему вы так думаете? Джон К.: Ну, например, покупатель сказал, что моя презен тация произвела на него впечатление. Интервьюер: Согласился ли покупатель на предлагаемые вами действия в результате встречи? Джон К.: Э-э... нет. Но думаю, моя презентация ему понра вилась. Интервьюер: Итак, о чем вы договорились? Джон К.: Мы встретимся еще раз через пару месяцев и тог да про- двинемся дальше. Интервьюер: Однако, возвращаясь к только что прошед шей встре- че, — покупатель не дал согласия на действие, кото рое продвинуло бы продажу вперед? Джон К.: Нет. Но я уверен, что встреча много дала для раз вития хо- роших отношений с клиентом. Поэтому я считаю эту встречу успешной. Реакция Джона К. типична для неопытных продавцов. Он думает, что встреча может быть успешной потому, что полу чены некоторые положительные отзывы от покупате- ля. Од нако, возвращаясь к нашим определениям резуль- тата встре чи, его встреча закончилась отсрочкой. Не было конкретного действия, согласованного с покупателем, ко- торое бы продви нуло продажу вперед. Как и у многих но- вичков в сфере про даж, цели встречи у Джона — собрать 54 СПИН-продажи информацию и выстро ить отношения — не способствуют достижению прогресса. А теперь давайте ознакомимся с подходом одного из вы сокопрофессиональных продавцов компании, Фреда Ф., к типичной встрече. Интервьюер: Каковы были ваши цели в этой встрече? Фред Ф.: Я хотел вызвать какое-то движение, потому что знал, что буду вынужден противостоять натиску конкурентов, и не собирался те рять время впустую. Интервьюер: Движение? Фред Ф.: Да. Видите ли, если я чувствую, что встреча стоя щая, то счи- таю нужным как-то действовать — каким-то образом дви гать продажу вперед. Иначе это пустая трата времени — и своего, и клиента. Интервьюер: Можете ли вы дать пример цели встречи, ко торая бы показывала это движение? Фред Ф.: Конечно. В данном случае я хотел заставить их главного инженера прийти на наш завод для обсуждения технико-экономи- ческих вопросов с нашим техничес ким персоналом. Это продвину- ло бы встречу вперед — во-первых, а во-вторых, разговаривая с на- ми, он не тратит время на наших конкурентов. Интервьюер: Была ли встреча успешной? Фред Ф.: И да, и нет. Я не пробился к старшему инженеру по некото- рым внутренним причинам. Так что в этом смыс ле я потерпел неуда- чу. Однако во время встречи я увидел возможность продвинуться вперед в другой области. Покупатель рассказал мне, что они только что получили добро на строительство нового завода в Джерси. Они определяют проектную команду для написания спецификаций и выби рают подрядчиков. Я попросил заказчика связаться с инже- нером по гидравлике из этой команды и организовать для меня встречу. Интервьюер: И он выполнил вашу просьбу? Фред Ф.: Да, мы встречаемся 23-го. Интервьюер: Это продвинуло вас вперед? Фред Ф.: Конечно. Это ставит нас в равное положение с конкурен- тами. 23-го я попытаюсь убедить специалиста по гидравлике вы- брать нас поставщиком насосов и отдать нам работу по монтажу трубопровода. Обратите внимание, как Фред Ф. нацелен на достижение действия, или прогресса. Он оценивает успех встречи с точ- ки зрения продвижения вперед по результатам этой встречи. 3. Исследуем вопросы и успех продаж 55 Вот тот самый ориентированный на действие подход, кото- рый характеризует успешных людей, чье поведение мы изу- чали. Эти люди хотят прогресса, а не отсрочек. Менеджеры по продажам часто просят посоветовать им, как следует обучать людей, чтобы те достигали боль- шего ус пеха в крупных продажах. Самый простой и на- иболее эффек тивный совет, который я могу предложить, таков: научите ва ших людей понимать разницу между отсрочкой и прогрессом и заставьте их не довольство- ваться постановкой таких целей встречи, которые при- водят к отсрочке. Здесь могут споткнуться даже опытные продавцы. Уве- рен, что многие читатели уходили со встреч с приятным чувством, по тому что покупатель дал какие-то положитель- ные отзывы. Но если вы перестаете мыслить в категориях прогресса, продажа не продвигается вперед ни на йоту. Предлагаю вам пройти не большое испытание. Подумайте о ваших последних десяти встречах с клиен тами. Основываясь на собственных ощущениях от встречи, оцените каждую из них с точки зрения успеш- ности. Рассматривая отдельно каждую встречу, спросите себя, какое кон кретное действие было согласовано с покупателем и продвинуло продажу вперед. Четко осознайте: все ваши успешные встречи должны иметь привязанное к ним действие. Если встречи, рас- цененные вами как удачные, не за вершились каким- либо согласованным действием, это может быть признаком неправильной постановки целей встреч. Спросите себя, не принимаете ли вы отсрочку, вместо того чтобы добиваться прогресса (рис. 3.3). 1. 2. 3. 4. 56 СПИН-продажи Постановка целей встречи Планируя встречу с крупным клиентом, смело под вергайте критике поставленные цели. Не удовлетворяйтесь целями типа «собрать информацию» или «выстроить хорошие от- ношения». Конечно, эти цели важны — в конце концов, каждая встре- ча дает возможность собрать информацию и наладить отноше- ния. Проблема в том, что целей такого рода недостаточно, они ведут к отсрочке, а не к продвижению вперед. Намечайте цели, способные вызвать определенные действия со сторо- ны покупателя, — например: «Добиться того, чтобы клиент пришел на демонстрацию продукта», «Добиться встречи с его начальником» или «Познакомиться с отделом планирования». Таким образом, вы будете действовать как высококвалифици- рованные продавцы, участвовавшие в нашем исследовании. Вы станете искать прогресс, а не отсрочку. Возвращаясь к исследованию Теперь давайте вернемся к нашим находкам в процессе ис- следования. Разработав объективный способ классификации успеха, мы посетили большое количество встреч, отмечая, какие ключевые аспекты поведения чаще встречаются на Кто был покупатель? Была ли встреча удачной? Какое конкретное действие было согласовано с покупателем для продвижения продажи вперед? Рис. 3.3. Анализ ваших последних десяти встреч 3. Исследуем вопросы и успех продаж 57 встречах, завершившихся заказом и прогрессом. Особенно нас интересовала исследовательская стадия встречи, ибо опыт наших изысканий давал повод предположить, что важнейшие из аспектов поведения, вероятнее всего, имеют место на этой стадии. Именно наша работа в этой области привела к разработке модели СПИН. Открытие этой модели далось непросто. Настоящую главу я хочу посвятить не только осно вам ста- дии исследования, но и некоторым невеселым выво дам: несколько моделей и идей, которые, по нашему мнению, были бы важны для исследования, не выдержали тщатель- ной исследовательской проверки. По самым консерватив- ным оценкам, ежегодно тратится более миллиарда долларов на то, чтобы обучить новых специалистов по продажам пользовать ся неэффективными методами опроса, которые я опишу чуть позже. Вполне вероятно, вас тоже учили этим методам, так что, воз можно, нам стоит вместе рассмотреть эти популярные — и не удачные — методы проведения ис- следовательской стадии встречи (рис. 3.4). Прежде всего давайте рассмотрим исследовательскую ста- дию встречи и определим, почему она так важна. Как уже от- мечалось ранее, практически каждая встреча включает этап Рис. 3.4. Стадия исследования Начало встречи Исследование Демонстрация возможностей Получение обязательств Задаем вопросы и собираем данные о покупателях, их бизнесе и потребностях 58 СПИН-продажи ис следования — получение информа ции о клиенте, которая позволит вам продать эффективнее. А чтобы ис следовать, нужно задавать вопросы. В следующих четырех главах мы подробно остановимся на исследовании и обсудим: что делают на стадии исследования эффективно работа ющие продавцы: какие вопросы оказывают наибольшее воздействие на покупателя; какие навыки исследования наиболее подходят для круп ных продаж. В 1960-х годах все наши первона чальные исследования давали одинаковый результат: в ус пешных встречах (кото- рые приводили к заказу или прогрессу) было задано боль- ше вопросов, чем в тех, что завершались отсрочкой или отказом (оцененных нами как неуспешные). Я с радостью приписал бы себе это простое, но важное открытие, но мне сказали, что больше двух тысяч лет назад похожее наблюде- ние сделал Геродот, и он же заметил, что все великие мас- тера убеждать обладали одним общим качеством — они задавали очень много вопросов. Вопросы и успех Без сомнения, вопросы обладают большей силой, чем любая другая словесная форма, и это касается не только продаж. Пере говоры, управленческие взаимодействия, интервью и групповые дискуссии — это лишь некоторые из облас- тей, охва ченных Huthwaite и прочими исследовательскими командами, — имеют общую основу. По статистике, су- ществует четкая связь между использованием вопросов и успехом во взаимодей ствии сторон. Чем больше вы зада- ете вопросов, тем больше вероятность успеш ного взаимо- действия. Утверждая подобные вещи, я должен доба вить, — — — 3. Исследуем вопросы и успех продаж 59 что взаимодействие может быть успешным и без вопро- сов. В определенных условиях стиль поведения продавца, при котором он предоставляет большой объем информа- ции покупателю, а взамен получает очень мало сведений, вполне допустим и может быть успеш ным. Например, вы можете добиться успеха, не задавая вопросов, когда: Сила на вашей стороне. Если я приставлю заряжен- ный пистолет к вашему виску, то, вероятно, смогу «убедить» вас в чем угодно, не задавая вопросов. Смягченный вариант ситуации: если я ваш началь- ник, то могу использовать силу своего положе ния, чтобы добиться желаемого, не убеждая вас с помощью вопросов. В продажах сила обычно на стороне покупа- теля, однако не всегда. Помню, как-то компания Xerox держала все патенты на ксерографию и — в части простого бумажного копирования — монополизиро- вала рынок. Мно гие успешные продавцы компании в то время были весьма энергичными и агрессивными собеседниками. Они не задавали много вопросов и тем не менее были вполне успешны. Такое поведение срабатывало, потому что в тот момент сила была на стороне продавцов из Xerox, — у покупателя просто не было выбора. Сегод ня подобный стиль работы в этой компании не принесет успеха. Вы являетесь экспертом. Предоставление инфор- мации сыграет вам на руку, если по купатель хочет получить ее от вас. Если, к примеру, вы являетесь признанным экспертом в своей об ласти, покупатель может благосклонно отнестись к ваше му совету и точке зрения. Я встречал несколько экспертов, мас- терски умевших убеждать, не за давая много вопросов. Реальность крупной продажи такова, что вы иногда оказываетесь в роли эксперта — например, если вас — — 60 СПИН-продажи попросят провести презентацию; и в этом случае стиль «много рассказываю, мало спрашиваю» может неплохо сработать. Вы можете позволить себе рисковать. Я не говорю, что стиль «много рассказываю» всегда приво дит к неудаче — вовсе нет. Порой он может быть очень эффектив ным. Проблема в том, что убеждение в повествовательной форме имеет гораздо меньше шансов на успех, чем ис пользование стиля на основе вопросов. Однако при прода жах бывают ситуации, когда стоит рискнуть. Пом нится, я столкнулся в лифте с одним из исполнительных вице-президентов компа- нии Honeywell. К тому моменту я несколько месяцев безуспешно пытался поговорить с ним. «Как дела?» — спросил он у меня. Нам надо было про ехать всего шесть этажей, так что на вопросы времени не оста- валось. Я рискнул и ответил: «Я знаю два способа сде лать так, чтобы дела пошли лучше». Мои слова зацепили его внимание и в конечном итоге привели к продаже. Несмотря на подобные исключения, эффек тивное убеж- дение собеседника большей частью основывается на при- менении вопросов. Но давайте выясним: Почему вопросы столь важны для успешного убеж- дения? Обладают ли одни типы вопросов большей эффек- тивностью, чем другие? Что хорошего в вопросах? Проведенные нами исследования показали, что вопросы больше, чем любой дру гой стиль коммуникации, влияют на успех продажи. — — — 3. Исследуем вопросы и успех продаж 61 Вопросы заставляют покупателя говорить. Самый простой способ оценить встречу с клиентом — по смотреть, кто говорит. По статистике, в успешной встрече покупатель должен говорить больше, чем прода вец. Вероятность успешного исхода встреч, на которых продавец говорит больше, снижа ется. Я могу сформулировать этот факт другими словами: поку- патель говорит бо ´льшую часть времени на встре чах, заканчивающихся заказом или прогрессом, нежели на тех, что завершаются отсрочкой или отказом. Но суть проста: покупатель, разговаривающий на встре че, приносит вам дивиденды, а заставить его говорить можно с помощью вопросов. Вопросы контролируют внимание. Помню, много лет назад, будучи студентом и изучая психологию, я слышал объяснение профессора Гарри Кея о том, что вопросы — мощное орудие, ибо они позво ляют контролировать внимание слушателя. Тогда у меня не было ни малейшего представления о том, что он имеет в ви ду, но я все-таки записал его слова — на всякий случай, вдруг пригодится где-нибудь в тестах. Не пригодилось. Но я рад, что записал, потому что Гарри Кей, не осознавая того, выдвинул одну из самых фундаментальных теорий в сфере эффективности продаж. Задавая вопросы, вы контролируете внима- ние покупателя. Если это утверждение для вас ничего не зна чит — как для меня во время моих занятий по пси хологии, — позвольте я вам его поясню. Речевое поведение человека можно условно разделить на два основных типа: предоставление информации и ее поиск. Из них нас больше интересует поиск, ибо с ранне го возраста мы узнаем, что поведение такого типа несет в себе опас ность для объекта, на кото- 1. 2. 3. 62 СПИН-продажи рый обращено. В детстве многим из нас случалось не обращать внимания на учителя до тех пор, пока он давал нам информацию. Проблемы начинались, когда учитель задавал нам вопросы, вынуждая тем самым срочно спуститься с небес на землю. С детства нас приу чили обращать больше внимания именно на поисковое поведе ние человека. Проще говоря, всем известно, что речевое поведе ние на основе вопросов контролирует внимание, так как оно, в отличие от поведения на основе простого предоставления инфор- мации, требует ответа. |