Рекхэм_Н_-_СПИН-продажи. Книга принадлежит Контакты владельца spinSelling Neil Rackham McGrawHill
 Скачать 2.04 Mb.
|
|
Правило 1. Практикуйтесь только в одном типе поведения единовременно. Обычно люди, работая над улучшением своих навыков, пытаются делать одновременно как мож- но больше. Могу себе представить некоторых читателей, окрыленных моей идеей и собственным энтузиазмом: «Я со бираюсь покончить с техниками закрытия, а в будущем стану задавать больше проблемных вопросов. Затем, вмес- то того чтобы приняться за решения, как я обычно делаю, я сдержусь и начну задавать извлекающие вопросы... да и направляю щие вопросы тоже, естественно. Я также буду стараться избе гать характеристик и преимуществ. Вмес- то них буду предла гать выгоды и...» Стоп! Если вы думае- те именно так, то с точ ки зрения обучения вы покойник. Люди, успешно овладевшие сложными навыками, достигли такого результата, практикуя в каждый момент времени только один тип поведения, а не два, и уж тем более не деся- ток одновременно. В прошлом году во время полета в Австралию рядом со мной сидел замечательный человек по имени Том Лэндри. Будучи англичанином, я почитаю такие ви ды спорта, как крикет и крокет, и ничего не смыслю в американском футбо- ле. В процессе разговора выяснилось, что мистер Лэндри — известный футбольный тре нер. А я признался, что, к стыду своему, до сих пор ошибочно предполагал, буд то «Ковбои Далласа» — передвижное родео. Поэтому я был чрезвы- 246 СПИН-продажи чайно поражен, когда Том Лэндри вкратце рассказал мне о сложном и многоплановом процессе, коим является тре- нировка основного состава футбольной команды. «Ваша работа — обучение людей навыкам, — заметил я. — Скажите, а если бы вам нужно было выбрать толь- ко один принцип успешного овладения навыками, какому вы отдали бы предпочтение?» Том отве тил не колеблясь: «Одновременно работать только над чем-то одним и на- учиться это делать правильно». В 1771 году ту же мысль высказал Бенджамин Франклин. В автобиографии он мас- терски описывает, как разбивать сложный навык на со с тав- ляющие типы поведения и затем работать над совершен- ствованием каждого типа поведения отдельно. Заручившись такой авторитетной под держкой, я сформулировал первое и самое важное правило: Выберите один тип поведения, в котором будете прак- тиковаться. Не переходите к следующему, пока не будете уверены, что отработали первый. Правило 2. Тренируйте новый тип поведения минимум трижды. Впервые попробовав что-то новое, мы всегда ощу- щаем дискомфорт. Поначалу жмет не только новая обувь. Предположим, вы решили попрактиковаться в извлекаю- щих вопросах. Держа в голове правило 1, вы соби раетесь сконцентрироваться только на них. Итак, вы идете на встре- чу. Неужели извлекающие воп росы польются из вас как из рога изобилия, плавно следуя один за другим? Мечтать не вредно! Задавая их, вы смущаетесь, чувствуете себя неес- тественно и неловко и потому не производите осо бого впе- чатления на покупателя. После встречи вы наверняка придете к выводу, что извлекаю щие вопросы не помогли вам продать, поэтому лучше бросить их и на следующей встрече воспользоваться чем-нибудь другим. 11. От теории к практике 247 Придя к такому заключению, вы со вершите огромную ошибку. Любой новый тип поведения следует тренировать несколько раз, чтобы затем свободно и эффек тивно его ис- пользовать. Новые навыки надо «разносить», как обувь, и это относится не только к продажам. Какой бы навык вы ни пы тались развивать, поначалу все ужасно и ничего не по- лучается. Как-то я опросил группу из 200 человек, каждый из которых брал уроки гольфа у профессионала, насколько успешно проходит у них следующая за уроком игра. 157 из них ответили, что после занятия играли с худшим счетом, чем до него. Каков же выход? Лично я придерживаюсь принципа, ко- торый рекомендую всем своим ученикам: Никогда не судите, эффективен ли новый тип поведения, пока не потренируете его как минимум трижды. Правило 3. Количество важнее качества. Помните старо- модный способ изучения иностранного язы ка? Вы пытае- тесь произнести несколько слов. «Нет, — говорит учитель, — неверно, вы должны использовать прошед шее продолжен- ное время». Вы пытаетесь опять. «Неправиль но, — конста- тирует учитель, — на этот раз время верное, но этот глагол неправильный». Слегка нервничая, вы пытаетесь еще раз. «Нет, — вновь замечает учитель, — время и глагол правиль- ные, но ваше произношение ужасно». Заметьте, что каждое замечание учителя касается качества вашего навыка. Мно- гие из нас годами пытались выучить язык таким спосо бом. В конце концов мы могли неуверенно, но грамотно сказать несколько предложений с нужными глаголами, време нами и порядком слов. Большинство из нас, несмотря на много- летний упор на качество, так никогда и не достигли такого уровня, чтобы разговаривать уверенно и свободно. Давайте для сравнения посмотрим на современное обуче- ние языку. Студентам советуют: «Не думайте о произно- 248 СПИН-продажи шении и временах. На данный момент не имеет значения порядок слов, и не страшно, если вы ошибетесь в грамма- тике. Сейчас нужно од но: говорить, говорить и говорить». Другими словами, дела ется упор на количество, а не на ка- чество — говорить «вообще» намного важнее, чем говорить хорошо. Множество убедительных экс периментов доказали, что подобный подход с упором на коли чество значитель- но ускоряет развитие языковых навы ков. В конце первого года обучения эти студенты говорят на иностранном языке увереннее тех, кто потратил в пять раз больше времени, обу- чаясь по старой системе «сначала качество». Удивитель но и то, что, много разговаривая, студенты не только улучшают качество речи, но и по части грамматики и произ ношения превосходят тех, кто пал жертвой «качественного» метода. Итак, по крайней мере при обучении языку много говорить на нем значительно важ нее, чем говорить правильно. Применим ли тот же принцип в области прода ж? Да, несомненно. Наши исследования постоянно показы вали, что самый быстрый способ освоить новый тип поведе ния при продаже — воспользоваться количественным методом. Давайте я поясню, что имеется в виду. Была одна широ ко известная мультинациональная компания, название кото- рой я хотел бы оста вить в тайне. Компании понравилась модель СПИН, и она решила разработать учебную програм- му на основе этой модели. Разработчики потратили девять месяцев и выпустили неч то экстравагантное стоимостью $650 000, задуманное как эталон обучения продажам. Их девизом было качество. Нап ример, по их программе нельзя было просто задавать проблем ные вопросы. Чтобы исключить возможность использования вопро сов ненадле- жащего качества, разработчики построили четырехступен- чатую модель постановки проблемных воп росов, уделив особое внимание трем способам плавной при вязки проблем- ных вопросов к ситуационным. Они также сформулировали 11. От теории к практике 249 разные техники, дабы гарантировать, что каждый проблем- ный вопрос (если бедный ученик вообще ос мелится таковой задать) будет должного качества. Результа том их усилий стала 74-ступенчатая модель, которая начисто лишала мо- тивации и была столь громоздкой, что разгневан ные и сму- щенные ученики демонстративно бросали обучение даже на пилотной стадии. Впоследствии, наблюдая этих учени ков во время работы, мы обнаружили, что в среднем они зада- ют 1,6 проблемного вопроса за встречу, то есть столько же, сколько до обучения. Возможно, потому, что мы не принимали участия в этой ужасной разработке, команду Huthwaite выбрали для донесе ния плохих новостей в штаб-квартиру корпорации. Я должен был сказать принявшему решение человеку, что он потратил бо ´льшую часть своего тренингового бюджета на программу, которая дискредитировала себя уже на пи- лотной стадии. Когда первоначальная ярость сменилась неразборчивым бормотанием, я услышал: «Что же мне де- лать?» Мы предложили разработать более эффективную прог рамму стоимостью менее одной десятой его предыду- щих затрат. «Сконцентрируйтесь на количестве, — таков был наш совет, — и вы получите желаемые результаты». Спустя два месяца мы подготовили программу на основе методов, аналогичных тем, что используются для эффек- тивного обучения иностранным языкам. Нас не волновало, хорошо или плохо задавались вопросы, но мы заботились о том, чтобы люди задавали их в большом количестве. В кон- це обучения, в фи нальных ролевых играх, студенты зада- вали дюжины проблемных вопросов. Когда они вернулись к работе, отзывы покупателей скоро подсказали им, какие из вопросов наиболее эффективны. В результате, как и в слу чае с изучением языка, качество задаваемых вопросов резко повысилось. Программа стоимостью $650 000 была выброше на на помойку, а вместо нее была принята и внед- 250 СПИН-продажи рена в трех подразделениях компании наша недорогая, но эффективная программа, основанная на количественном принципе. Тот же самый принцип применим для ваших продаж, когда вы пытаетесь освоить новый тип поведения. Практикуясь, сконцентрируйтесь на количестве, исполь- зуйте новый тип поведения как можно чаще. Не задумывай- тесь о качественных показателях, таких как плавность или наилучшее построение фразы, — все это препят ствует эффективному овладению навыком. Старайтесь достаточ- но часто использовать новый тип поведения, и качество вскоре придет само. Правило 4. Практикуйтесь в безопасных ситуациях. Однажды я вел программу по развитию навыков проведе- ния перего воров для руководителей компаний. В последний день один из участников задал мне невинный, на первый взгляд, вопрос. «Завтра, — пояснил он, — я продаю свою компанию. Какие уро ки из этой программы мне следует при- нять во внимание на завтрашних переговорах?» Думаю, мой ответ шокировал его. «Забудьте все, что слышали здесь, — посоветовал я, — в против ном случае всю оставшуюся жизнь вы будете жалеть, что пришли сюда». Хотелось бы дать вам подобный совет. Если вы прочли книгу до этих строк и собираетесь посетить важного для вас клиента, забудьте все, что я написал. Странное свойство человеческой натуры — мы обычно пытаемся трениро вать новые навыки в ключевых ситуациях, которые достаточ- но важны, чтобы обосновать попытку испробовать что-то новое. Это ужасная ошибка. Как мы видели, новые навыки вызывают неловкость и неудобство, они могут даже нега- тивно повлиять на покупателя. Если вы начнете испытывать их в решающей ситуации, то, вероятно, потерпите пораже- ние. Предположим, вы решили задавать больше направля- 11. От теории к практике 251 ющих вопросов. Не практикуйтесь на своем самом крупном клиенте. Вместо этого начните с небольших клиентов или с покупате лей, которых вы хорошо знаете, либо в тех об- ластях, где вам нечего терять в случае неудачи. Всегда испытывайте новые типы поведения в безопас ных ситуациях, до тех пор пока не почувствуете себя комфорт- но. Не используйте важные встречи для трени ровки новых навыков. Вместе эти правила составляют простую стратегию разви- тия навыков. Хотя моя цель сейчас — сконцентрироваться на развитии навыков продаж, эти че тыре основных правила помогут вам улучшить любой навык — от занятий любовью до пилотирования истребителя (рис. 11.1). Выберите только один тип поведения, с которым будете работать Выберите безопасные встречи с целью продажи, чтобы попрактиковаться в новом типе поведения Сконцентрируйтесь на как можно большем исполь- зовании этого типа поведения, а не на качестве его использования Опробуйте выбранный тип поведения, как минимум, трижды, прежде чем судить, работает ли он Рис. 11.1. Стратегии изучения нового навыка 252 СПИН-продажи Краткие итоги Подведем итог основных тем, которые были рассмотрены в предыдущих главах. Четыре стадии встречи с целью продажи (глава 3) Практически каждая встреча с целью продажи проходит четыре четкие стадии: Начало встречи: налаживаете контакт с клиентом на начальном этапе встречи. Исследование: собираете факты, информацию, выяв- ляете пот ребности. Демонстрация возможностей: показываете, что готовы предложить клиенту нечто стоящее. Получение обязательства: заручаетесь согласием на прове дение следующей стадии встречи. Начало встречи (глава 9) Мы предположили, что не существует единственного наи- лучшего способа начинать встречу. Успешные продавцы гибки в этом отношении и редко начинают две встречи одинаково. Две техники открытия встречи, предлагаемые программами по обучению продажам, — обращение к лич- ным интересам по купателя и начальное высказывание в форме выгоды — име ют свои недостатки, поэтому их сле- дует использовать с осто рожностью. Исследование (главы 3–6) Наше исследование показало, что традиционное разделе ние вопросов на открытые и закрытые не предопределяет успех в крупных продажах. Мы разработали систему последова- тельных вопросов СПИН (ситуационные, проблемные, из- влекающие, направляющие), которая используется успеш- — — — — 11. От теории к практике 253 ными продавцами для выявления и развития потребностей покупателя в крупной продаже. Демонстрация возможностей (глава 7) Выгода как высказывание, поясняющее, как ваш продукт может помочь покупателю или использоваться им, срабаты- вает в небольших продажах, но теряет свою эффективность по мере увеличения размеров сделки. В крупных продажах наиболее эффективный тип вы годы показывает, насколько ваш продукт или услуга удовлет воряет явную потребность, выраженную покупателем. Получение обязательства (глава 10) Техники закрытия эффективны в небольших продажах, но не срабатывают в крупных. Наши исследования показали, что самый простой способ получить обязательство является одновременно и самым эффективным: проверить, действительно ли вы охватили все клю- чевые проблемы; суммировать выгоды; предложить соответствующее обязательство. Последовательность стадий встречи вкратце изложена на рис. 11.2. Модель СПИН (главы 5–6) Модель СПИН, выявляющая и развивающая потребности, состоит из четырех типов вопросов: Ситуационные вопросы: о фактах, общих положе- ниях и текущей ситуации у покупателя. Слишком большое количество ситуационных вопросов может раздражать покупателя. Исследование показывает, что успешные продавцы задают их в умеренном количес- тве, причем каждый вопрос имеет свою цель. — — — — 254 СПИН-продажи Проблемные вопросы: о проблемах покупателя, труд- ностях или недовольстве. Проблемные вопросы тесно связа ны с успехом небольших продаж и менее эффек- тивны в случае крупных сделок. Извлекающие вопросы: о серьезности или послед- ствиях проблем покупателя. Способность представить послед ствия является важнейшим навыком в крупной продаже, ибо она увеличивает восприятие покупателем ценности решения, которое вы предлагаете. Направляющие вопросы: о ценности, полезности или прак тичности, которые покупатель воспринимает в предлагае мом решении. Как и извлекающие, направ- ляющие вопро сы тесно связаны с успехом крупных продаж. Модель СПИН часто используется последовательно: за си- туационными вопросами для выяснения общей инфор мации следуют проблемные вопросы для выявления трудностей, по- том извлекающие — для повышения серьезнос ти проблемы, — — — Рис. 11.2. Стадии встречи Начало встречи Исследование Демонстрация возможностей Получение обязательств Использовать последовательность вопросов СПИН: ситуационные вопросы проблемные вопросы извлекающие вопросы направляющие вопросы — — — — Предоставить выгоды, показывающие как ваш продукт/услуга удовлетворяет явные потребности, выраженные покупателем Проверить, действительно ли вы охватили все ключевые проблемы Суммировать выгоды Предложить соответствующее обязательство — — — 11. От теории к практике 255 и, наконец, направляющие, чтобы побудить по купателя рассказать вам о выгодах вашего же решения. Однако, как я уже говорил, модель СПИН — не застывшая формула: чтобы быть эффектив ной, она должна обладать достаточной гибкостью. Модель СПИН показана на рис. 11.3. Рис. 11.3. Модель СПИН Ситуационные вопросы (о текущей ситуации у покупателя) Скрытые потребности (высказывание покупателя о проблемах, существующих в настоящий момент!) Для получения общей информации, чтобы задать Проблемные вопросы (о проблемах, трудностях или недовольствах покупателя) Извлекающие вопросы (о ценности или важности решения для проблемы покупателя) Так что проблема становится яснее и значительнее, что требует задавать Явные потребности (высказывание покупателем явных желаний и необходимос- ти, которые может удовлетво- рить ваш продукт/услуга) Направляющие вопросы (о серьезности или последствиях проблемы покупателя) выявляющие что позволит вам высказать Выгоды (показывающие, каким образом ваш продукт/ услуга удовлетворяет явную потребность) Затем вы развиваете проблемы, используя Не спешите предлагать решения на этом эта пе 256 СПИН-продажи Стратегия изучения типов поведения СПИН Мои коллеги по команде Huthwaite работали с тысячами продавцов, помогая им использовать описанные в этой книге модели. Мы проводили эксперименты с дюжинами различных подходов к обучению. В крупных корпорациях мы обычно внедряли хитроумные программы, построен- ные на новейших техниках обучения. С другой стороны, мы также пытались разработать некоторые очень простые способы, которые бы помогли отдельным продавцам усо- вершенствовать их навы ки. Увы, в учебном бизнесе за все приходится платить. Горь кая правда, но наши тщательно продуманные сложные учеб ные разработки обычно гораз- до сильнее увеличивали произ водительность, чем более простые варианты. Этот факт немного смущал нас, когда мы все же рекомендовали простые действия для усовершен- ствования ваших навыков. Однако некоторые действительно простые, разум ные спо- собы полезного использования наших ис следовательских находок все же существуют. Я хочу дать вам несколько со- ветов на этот счет. 1. Сосредоточьтесь на стадии исследования Многие люди, планируя встречи, думают о том, что расска- зать покупателю, а не о том, что у него спросить. Другими сло вами, они сосредоточиваются на стадии демонстра- ции воз можностей. Это неверно. Как бы хорошо вы ни демонстриро вали возможности, это мало на что повлия- ет, до тех пор пока вы не разовьете потребности, так что покупатель сам захочет использовать предлагаемые вами возможности. То же касается стадии получения обяза- тельства. До тех пор пока по купатель не захочет то, что вы предлагаете, вам будет сложно получить обязательство. Сосредоточьте свои усилия на ста дии исследования. Прак- тикуйтесь в навыках постановки воп росов, и остальные 11. От теории к практике 257 стадии встречи образуются. Если вы знаете, как развить потребности, то сможете вызвать у покупателя желание обладать возможностями, которые вы предлагаете, и тогда у вас не будет проблем с демонстраци ей выгод или получе- нием обязательства. Ключевой навык продажи заключается в использовании вопросов СПИН на стадии исследования, дабы заставить ваших покупателей ощутить потребность в вашем продукте. 2. Выстраивайте вопросы в последовательности СПИН Не кидайтесь сразу практиковаться в высокоэффективных извлекающих и направляющих вопросах, до тех пор пока не почувствуете себя уверенно и комфортно с более простыми ситуационными и проблемными. Сначала определите, достаточно ли вопросов каждого типа вы задаете. Если вы выстраиваете модели про- даж, подра зумевающие изложение (другими словами, пре доставляете большое количество характеристик и преи муществ), просто начните задавать больше вопросов. В основном это будут ситуационные вопросы, но это нормально. Продолжайте задавать вопро сы в течение нескольких недель, пока не почувс- твуете себя так же комфортно, как в процессе предо- ставления ин формации. Затем планируйте и задавайте проблемные воп- росы. Цель среднестатистической встречи — спро- сить покупа теля о его проблемах и трудностях как ми нимум шесть раз. Сосредоточьтесь на количестве ваших проблемных вопросов, не думая при этом о качестве каж дого из них. Если вы чувствуете, что вполне справляетесь с вы явлением проблем покупателя, самое время — — — 258 СПИН-продажи перейти к вопросам извлекающим. Их сложнее зада- вать, поэтому освоение этого навыка может потре- бовать не одного месяца тренировки, прежде чем вы свободно сможете пользоваться им. Тщательно планируйте извлекающие вопросы. Для начала реко- мендую перечитать разбор примера из главы 6. Затем замените проблему в примере проблемой своего кли- ента, которую может ре шить один из ваших продук- тов. Воспользовавшись приведенными в разборе воп росами в качестве модели, выпишите нес колько примеров извлекающих вопросов, которые мо гли бы заставить вашего покупателя почувствовать, что проблема достаточно серьезна для оправдания действия. Планируя извлекающие вопросы, я пред- ставляю по купателя, говорящего: «Ну и что? Да, у меня существует такая проблема, но не думаю, что она серьезна». Я пере числяю аргументы, которыми можно воспользоваться для убеждения покупателя в серьезности проблемы: она снижает эффективность, увеличивает рас ходы и негативно сказывается на мотивации сотрудников. Затем я прев ращаю каждый свой аргумент в вопрос: «Как проблема влияет на вашу эффективность?», «Насколько она увели чивает расходы?» или «Как это сказывается на мо тивации ваших сотрудников?». Наконец, почувствовав себя комфортно в обраще нии с ситуационными, проблемными и извлекающими вопросами, переключите внимание на направля- ющие воп росы. Вместо того чтобы предоставлять покупателям выго ды, сосредоточьтесь на вопросах, которые заставят поку пателя рассказать о выгодах вам. Задавайте вопросы типа: «Как это поможет вам?», «Какие плюсы вы видите в этом подходе?» или — 11. От теории к практике 259 «Может, наш продукт мог бы быть вам полезным еще в каких-то областях?». Опять же, не беспокойтесь о качестве задаваемых вами направляющих вопросов. Сконцентрируйтесь на количестве — задавайте их как мож но больше. 3. Анализируйте ваш продукт с точки зрения решения проблем Прекратите думать о ваших продуктах с точки зрения их характеристик и преимуществ. Вместо этого думайте о каж дом продукте с точки зрения его способности решить пробле му покупателя. Анализируйте продукты в свете пробле м, которые они призваны решить. Исходя из этого планируйте вопросы, которые потом сможе те использовать во время встреч. Воспринимая свой продук т таким образом, вы легко овладеете стилем постановки вопросов СПИН. 4. Планируйте, реализуйте и пересматривайте Большинство продавцов признают важность планирова ния встречи, даже если в реальности все их планирование сво- дится к нескольким беспокойным секундам перед встре чей. Однако планирование встречи мало чему учит, тогда как самые важные уроки можно получить, пересматривая уже проведенные встречи. После каждой встречи задавайте себе следующие вопросы: Достиг ли я целей встречи? Если бы я опять проводил эту встречу, что я сделал бы иначе? Что нового я узнал, что можно использовать в буду- щих встречах с этим клиентом? Что нового я узнал, что можно использовать где-то еще? — — — — 260 СПИН-продажи К сожалению, мало кто из нас имеет достаточно времени, чтобы систематически задавать себе подобные вопросы. Мно гие годы у меня была возможность ездить на встречи с лучшими продавцами мира, и, будучи исследователем, я искал любые от личия этих людей от тех, кто не сумел достигнуть вершины мастерства. Особенно бросались в глаза две отличительные черты. Первая состояла в том, что лучшие продавцы, с кото рыми мне довелось ездить, при- давали огромное значение пе ресмотру каждой встречи, то есть анализировали полученную информацию и думали о возможных улучшениях. Второе отличие заключалось в том, что большинство действительно успеш ных продав- цов, изученных мною, осознавали, что их успех за висит от правильного понимания деталей. У них были великолеп- ные навыки с точки зрения общего, широкомас штабного стратегического планирования отношений с клиен том, но не это выделяло их из общей массы продавцов. Мно- гие менее успешные люди, которых я наблюдал, тоже мог- ли про демонстрировать неопровержимые доказательства безупреч ности своей стратегии. Лучшие продавцы умели эффективно использовать любой тип поведения, ибо знали, что делать на встрече. Они понимали детали, может, по- этому и придавали такое большое значение плани рованию и пересмотру каждой встречи. Стоит спросить себя, достаточно ли времени вы уделяе- те анализу деталей проведенной встречи. Ни когда не удов- летворяйтесь общими заключениями вроде «все прошло просто отлично». Анализируйте подробности. Прошли ли какие-то стадии встречи лучше остальных? Поче му? Какие вопросы из заданных вами наиболее сильно повли- яли на покупателя? Какие потребности покупа теля были выражены сильнее всего? Какие потребности изме нились в процессе обсуждения? Почему? Какие типы поведе ния из использованных вами были наиболее эффективны? 11. От теории к практике 261 Анализируя свои продажи столь подробно, вы получаете возможность освоить и усовершенство вать необходимые навыки продаж. Заключительное слово Возможно, самый значительный вывод, к которому я при- шел после исследований продаж командой Huthwaite, — о важ ности деталей. Много лет назад, в самом начале исследова ния, я бы сказал вам, что успех продаж лежит в более широ кой области. Я выбрал бы глобальные факторы вроде личности, установок, межличностных отношений или общей стратегии клиента, чтобы объяснить, почему один человек про дает лучше другого. Сейчас я в это уже не верю. Наше иссле дование ясно показало, что успех складывается из важных кирпичиков под названием «типы поведения». Сотни минутных поведенческих деталей встречи предопре- деляют ее успех больше, чем что бы то ни было. Не я первый пришел к выводу, что успех зависит от пони- мания мельчайших деталей. В 1801 году Вильям Блейк пи- сал: «Тот, кто делает добро ближнему, должен делать его в Мель чайших Деталях. Общее Добро — удел подлецов, лицемеров и льстецов. Ибо Искусство и Наука могут сущес- твовать лишь в виде тщательно организованных деталей». Итак, в качестве напутствия позвольте мне настоя- тельно просить вас сосредоточиться на этих мельчайших деталях. Придавайте действительное значение основным кирпичикам — типам поведения, используемым вами во время продажи. Мы рассмотрели под микроскопом ты- сячи встреч, дабы выде лить некоторые детали элементов поведения, приносящих ус пех крупной продаже. Приме- няйте результаты нашего иссле дования, чтобы проверить, развить и усовершенствовать мельчайшие детали ваших навыков продаж. 262 СПИН-продажи Приложение А. Оценка моделей СПИН Более века назад Лорд Келвин писал: «...Если вы не можете измерить это, если вы не можете выразить это количествен- ными параметрами, то ваши знания недостаточны и незна- чительны». Как он был прав! Но увы, мы живем в веке, расте рявшем богатство великих исследователей XIX столе- тия. Измерение, доказательство и тщательное тестиро вание не вызывают такого трепета, как в золотой век науки. По- тому наша работа по испытанию моделей СПИН приведена в приложении,а не в центре книги, куда ее непременно поместил бы Лорд Келвин. Прежде всего я хочу выразить свое восхищение и благо- дарность тем редким читателям, которые собираются изу- чить приложениев этой книге. Лично я считаю помещен- ный здесь материал самой захватывающей частью нашей работы. Надеюсь, вы тоже воздадите ему должное. Моей темой будет доказательство. Откуда мы знаем, что методы, описанные мною, действительно спосо бствуют ус- пеху продаж? Сложнее всего оказалось собрать вес кие до- казательства того, что применение разработанных на ми мо- делей на самом деле даст измеримое улучшение конеч ного результата продажи. Насколько мне известно, мы первыми предложили точные научные методы, позволяющие уста- новить, действительно ли определенные навыки про даж измеримо увеличивают продуктивность. Сегодня многие заявляют, что их модели и методы резко повышают результаты продаж. Просмотрев свою почту за день, я наткнулся на несколько соблазни тельных обеща- ний успеха. «Удвойте свои продажи!» — призывает некая однодневная программа. «Наконец-то появился метод, ко- торый увеличит ваши продажи на 300%», — обещает дру- гая. Третье предложение гласит: «После этой программы продажи нашего отделения поднялись выше крыши. То же случится и с вашими!» Разработчики учебных программ наперебой обещают, что их методы приведут к измеримым улучшениям. Но многие ли из этих методов выдержали тщательную проверку? Ни один из тех, что мне попада- лись. К сожалению, при пристальном изуче нии подобных прецедентов оказывается, что большинство разреклами- рованных «чудес» столь же действенны, сколь лекарства от всех болезней. Я вовсе не хочу показаться злобным клеветником, про- водя подобные аналогии. Многие распространители вол- шебных микстур и чудесных таблеток искренне верили, что открыли действительно могущественное средство. Их искрен ность была основана на обыкновенной ошибке вос- приятия. Поставьте себя на место сельского врача XVIII века. Вы лечи те серьезно больного пациента. Вы перепро- бовали все, но ни что не помогло, и в отчаянии решаете приготовить лекарство из смеси разных трав и настоек. Па- циент принимает это ле карство и выздоравливает. Эврика! Ваше средство действует, вы изобрели волшебный эликсир! Опьяненный своим триумфом, вы и мысли не допускаете, что процесс выздоровления вызван рядом других причин, а перелом в течении болезни совпал с периодом приема вашего чудо-средства. Остаток жизни вы искренне верите, что ваша микстура принесла больному исцеление. То же происходит с большинством программ по обуче- нию продажам. Разработчики смешивают некие концеп- 264 СПИН-продажи ции и модели и представляют полученную смесь в форме учебной программы. Продажи возрастают, и разработчики со вершенно искренне заключают, что прорыв вызван имен- но их программой. После окончания университета я три года занимался исследованием в области оценки эффектив- ности учебных программ, вновь и вновь сталкиваясь с фено- меном «чудесного исцеления». Например, вспоминается пре подаватель из одной крупной химической компании, который рассказал мне о своей программе, удваивающей продажи. Ес тественно, были цифры, подтверждающие его заявление: после курса обучения продажи его отделения выросли на 118%. Однако, взглянув на расписание, я обна- ружил, что параллельно с его занятиями отделение прово- дило курс обучения сотрудников в течение нескольких лет. Я не мог найти ничего, что обосновало бы этот внезапный рост продаж. Однако, посмотрев на ситуацию на рынке, выяснил следующее: из-за производственных споров вышел из игры крупный конкурент, появились новые продукты, из менились цены. Помимо этого произошло несколько значи тельных кадровых изменений в управлении прода- жами и политике компании, не говоря уж о проведении крупной рекламной кам пании. Логично предположить, что каждый из вышеперечис ленных факторов повлиял на продажи значительно сильнее, чем традиционная учебная программа. На мой взгляд, пациент вылечился бы и без чудодейственного лекарства — программа оказалась тем самым «лекарством от всех болезней». В ходе того исследования я изучил множество заявлений о росте продаж в результате обучения. Более 90% из них можно было объяснить другими управленческими или ры- ночными факторами. Существует огромное количество фак- торов, вли яющих на исполнение продаж, и обучение — лишь один из них. Практически в каждом изученном нами слу- чае наличествова ла более вероятная причина роста продаж. Приложение А. Оценка моделей СПИН 265 Я ничуть не сом неваюсь в искренности тех, кто громко заявляет о действенности своих ме тодов. Но тут, как и в случае с лекарством от всех болезней, стоит поинтере- соваться: может, пациент выздоровел бы и без волшебной таблетки? Взаимосвязи и причины Эффективность любого метода в любой области крайне сложно доказать. Я столкнулся с этой трудностью сейчас, собираясь ответить на вопрос «Работает ли мой метод?». Каковы доказательства, что представленные мной в этой кни ге модели значительно улучшат результаты ваших про- даж? Если вы собираетесь потратить время и усилия на тре- нировку описанных мною навыков продаж, то вам необхо- димо знать, что я предлагаю больше чем «лекарство от всех болезней». Но как мне вас в этом убедить? Размышляя над способами убеждения, я пришел к выводу, что наилуч- ший из них — отказаться от любых попыток убеждать вас. И вот почему. Вскоре после появления модели СПИН мы работали с компани ей, занимавшейся производственными товарами, ко- торая находилась неподалеку от Нью-Йорка. Трене рам ком- пании необходимо было проверить, действительно ли наша модель обеспечила рост результатов продаж (рис. А.1). Они измерили среднемесячное количество продаж 28 обу ченных нами продавцов. За шесть месяцев до обучения сред нее количество заказов в месяц составляло 3,1. Однако через шесть месяцев после обучения среднее количество за- казов увеличилось до 4,9, то есть прирост составил 58%. Можем ли мы сделать вывод, что модель СПИН настоль- ко повысила количество заказов? Такое заключение было бы некорректным. Давайте внимательнее посмотрим на ре зультат. В течение 6 месяцев после обучения были внед- рены два важных новых продукта. Были перераспределены 266 СПИН-продажи территории продаж, и 23 из 28 обученных продавцов получи ли более крупные территории с бо ´льшим потенци- алом про даж. Продажи компании за это время возросли примерно на 35%, причем основная часть этого прироста приходилась на необученных продавцов. Если мы внима- тельно проанализируем ситуацию, то поймем, что рискуем оду рачить самих себя, решив, что СПИН — чудодействен- ное средство, тогда как на самом деле сложно сказать, ка- кая часть успеха приходится на СПИН, а какая является результа том воздействия прочих факторов. Ниже я привожу отчет о применении техники СПИН корпорацией Honeywell, опубликованный в Management magazine. При ознакомлении с ним постарайтесь не угодить в уже известную ловушку. «Наши продавцы в Европе были в основном сфокуси- рованы на продуктах и ориентированы на продажу Рис. А.1. Обманчивый пример улучшения 1 2 Средний показатель через 6 месяцев после обучения технике СПИН Средний показатель за 6 месяцев до начала обучения технике СПИН К о ли че ст в о з а ка зо в в м е ся ц 5 0 3 4 3,1 4,9 28 продавцов То есть обучение технике СПИН дает увеличение заказов на 58% — так ли это? Приложение А. Оценка моделей СПИН 267 ко роткого цикла. Нам требовалась действительно эффек- тивная, универсальная программа... которую мы могли бы использовать на разнообразных европейских рын ках. В конце 1978 года программа СПИН была переведена на все европейские языки. Наш объем продаж увеличился на 20%... и продолжал бы расти, по мере того как продавцы оттачивали свои навыки использования техники СПИН». Да, благодаря внедрению подхода СПИН продажи вы- росли на 20%. Но этот отчет не упоминает о том, что в тот год компа ния Honeywell выпустила ряд важных новых продуктов на ев ропейский рынок, включая революционную систему управле ния процессами TDC 2000. Вполне веро- ятно, что рост продаж был обусловлен появлением новых продуктов. В случае с Honeywell мы не можем определить, оказался ли подход СПИН эффективнее «чудодейственного лекарства». Контрольные группы В описанных мной случаях не были сформированы конт- рольные группы необученных людей. Контрольная группа является точкой отсчета, сверяясь с кото рой можно судить об эффективности продаж обученных продавцов. Я полагаю, что большинство читателей знают о контрольных группах и понимают, насколько они важны для экспериментальной работы. Если бы преподаватели подобрали конт рольную группу той же численности из необученных продавцов, мы могли бы сравнить результаты работы двух групп, чтобы получить ис тинную картину. Однако даже наличие контрольной группы не гаран- тирует точности результата. Вот исследование, которое на первый взгляд предоставляет убедительное доказательство, что подход СПИН по вышает продуктивность (рис. А.2). В данном случае крупная мультинациональная компания решила проверить действенность модели СПИН, обучив 268 СПИН-продажи 31 продавца регио нального отделения по работе с круп- ными клиентами. Для контроля были выбраны прочие отделения, не прошедшие курс обучения. На сей раз пока- затели продаж, произведенных обу ченным отделением, не являлись результатом влияния рынка или продуктов, ибо эти факторы одинаково воздей ствовали и на контрольные отделения. Более того, не наблюдалось значительных изме- нений в штате компании, как на уровне продавцов, так и сре ди менеджеров. Возможно, теперь нам удалось наконец проверить действие модели СПИН. Результат — 57% роста по сравнению с контрольной груп- пой — выглядел убедительно, однако мы задали себе обыч- ный в таких случаях контрольный вопрос: «Есть ли другая причина, способная столь же правдоподобно объяснить данный прирост?» К наше му сожалению, таковая была. Отделение было создано совсем недавно, всего за четыре месяца до начала обучения СПИН. Средний цикл продажи данного спектра продуктов составлял три месяца. То есть уве личение продуктивности вполне могло быть вызвано Рис. А.2. Сомнительное исследование с контрольной группой 10 20 30 40 Экспериментальная группа (отделение, обученное технике СПИН) Контрольная группа (отделения, не обученные технике СПИН) Р о ст п р о д а ж з а п ер и о д в 6 м е ся ц ев 0 50 60 70 80 19 76 Приложение А. Оценка моделей СПИН 269 тем, что истекло время, необходимое новому отделению, чтобы наб рать темп, а также отсроченным окончанием трехмесячного цикла продажи. Наше «доказательство» вновь лопнуло как мыльный пузырь. Наше досье пестрит подобными примерами оценочных иссле дований, которые выглядят вполне убедительными, но не вы держивают тщательной проверки. Вот еще один случай, подтверждающий это (рис. А.3). Крупная компания, занимав- шаяся оргтехникой, решила оценить методы СПИН на сезон- ном рынке, где февраль — самый прибыльный месяц. Дабы компенсировать воздействие сезонности и рын- ка, компания в качестве контрольных групп взяла каждое отделе ние, работавшее на том же рынке. Отслеживалось ко- личество заказов у каждого отделения до и после тренинга в экспери ментальном отделении, прошедшего в начале ян- 10 20 30 40 Зак а зы 100 0 50 60 70 80 90 Отделение, обученное СПИН в начале января 120 110 сент окт нояб дек янв февр март апр май июнь июль Рис. А.3. Увеличение продуктивности отделения, обученного технике СПИН, по сравнению с четырьмя контрольными группами 270 СПИН-продажи варя. Как вы видите, отделение, обученное технике СПИН, показало великолепный рост продуктивности по сравнению с остальными. На этот раз все пять отделений открылись достаточно давно, так что пробле мы с циклом продаж или с кривой обучения отсутствовали. Может ли это служить доказательством, которое мы искали? К сожалению, нет. В ноябре в филиале сменился управляющий. Как мы мо- жем быть уверены, что резкое повышение продуктивности было вызвано использованием модели СПИН, а не новой сис темой управления продажами, внедренной в декаб ре? Риторический вопрос. Тем не менее компания попыта лась ответить на него, проведя опрос среди всех участвовавших в тренинге продавцов. Каждого из них просили оценить, в какой мере изменения были обусловлены обучением СПИН и насколько — другими причинами. Хотя каждый прода- вец дал свою оценку, тот факт, что большинство ответов гласили: «На 50% благодаря СПИН», вызвал у меня подо- зрение. Я больше склонен считать, что респонденты затруд- нялись с ответом. Провал за провалом Невозможно в ходе эксперимента полностью устранить воздействие прочих организационных и рыночных фак- торов, и это означает необычайную сложность получения убедительных доказа тельств для любой модели продаж. Мы старались как могли: наш ли организацию, согласив- шуюся не менять продукты, управле ние или продавцов в течение всех шести месяцев проведения теста. Какое-то время мы были убеждены, что осуществим оценочное ис- следование, способное выдержать самую жесткую проверку. Затем, в начале третьего месяца проведения эксперимента, презренная конкуренция сбила цены на 15%. Наш клиент, вы нужденный быстро реагировать, изменил цены, сменил людей и продукты. Еще один провалившийся тест! Приложение А. Оценка моделей СПИН 271 Мы думали, что наконец можем контролировать необходи- мые факторы в одной высокотехнологичной компании. Тесто вое отделение отлично функционировало — с резуль- татом на 73% выше, чем в контрольных отделениях, — и мы были увере ны, что на этот раз победим. Однако в середине пути мы па ли жертвой управляющего одного из отделе- ний контрольной группы. До начала теста его отделение было лучшим и пото му являлось предметом его гордости. Теперь же, видя, что показа тели экспериментального от- деления намного превосходят та ковые его отделения, он решил принять меры. Глубокой ночью он поднял архивы учебного отдела и скопировал все материалы о программе, использованные нами в эксперимен тальном отделении. Взяв со своих сотрудников клятву хранить тайну, он начал са- мостоятельно обучать их по украденным материалам. Это погубило наш тест. В тот мо мент я был взбешен по- ступком честолюбивого наглеца, но теперь готов признать, что результат этого исследова ния был самым убедитель- ным доказательством эффективности модели СПИН: чтобы украсть наши разработки, менеджер по продажам проехал за ночь 600 миль. Возможно ли получить доказательство? В 1970 году совместно с Петером Уарром и Майком Бердом я написал книгу об обучении оценке. Один из выводов в на- шей книге гласил: сложности управления факторами реаль- ной жизни делают практически невозможным получение до- казательства роста продуктивности в результате обучения. В процессе работы над книгой мы обсуждали «идеальное» оценочное исследование. Майк Берд и я сидели в офисе и часа- ми размышляли о том, как бы разработать идеальную оценку. Майк нарисовал на доске схему (рис. А.4) и сказал: «Смотри, большинство людей именно так проводят оценку. Однако, — добавил он, — взгляни на все это множество пере менных. 272 СПИН-продажи Как ты можешь доказать, что какое-то изменение произошло только под воздействием обучения?» Он быстро схематически показал влияние некоторых других факторов (рис. А.5). Подобные разговоры вгоняли меня в депрессию, особенно по тому, что как раз в это время я читал книгу Карла Поп- пера, философа, известного своим утверждением о невоз- можности доказать вообще что-либо. Поппер предположил, что един ственный способ доказать что-то в науке — снова и снова бе зуспешно пытаться это опровергнуть. «Можем ли мы восполь зоваться таким подходом? — поинтересо- вался я. — Просто предположим, что, вместо того чтобы пытаться доказать, что обучение повышает продуктивность, мы подойдем к вопросу с обратной стороны и попробуем опровергнуть какое-либо воз действие на продуктивность. Может, так будет лучше?» Провести обучение Измерить продуктивность Рис. А.4. Общепринятый подход к оценке Проведение тренинга Измерение продуктивности Изменения конкуренции Изменения продуктов Изменения персонала Изменения цен Рис. А.5. Побочные переменные общепринятого подхода к оценке Приложение А. Оценка моделей СПИН 273 Разговор не имел продолжения, но спустя годы, борясь с проблемами тестирования эффективности работы подхода СПИН, я вдруг вспомнил наш разговор с Майком. Сто- ит ли нам забыть о доказательстве и вместо этого взяться опроверг нуть предположение, что описанные в этой книге навыки уве личивают продажи? Доказательство или опровержение — важно ли это? Вы можете счесть, что моя исследовательская одержимость доказательством или опро вержением — академичный спо- соб загубить дело. В собствен ную защиту могу сказать, что ежегодно миллиарды долларов впустую тратятся на обуче- ние методам продаж, причем без малейшего доказательства эффективности или неэффектив ности последних. Ни одна другая сфера бизнеса не проявляет подобную небрежность в вопросах тестирования своих про дуктов или методов. Цивилизованное общество рухнет, если производствен- ные разработчики будут так же безразлично относиться к эффективности продукта, как большинство ор ганизаций по разработке учебных программ. Сложность из мерения эффективности того или иного подхода к продажам не яв- ляется поводом не предпринимать подобных попыток, — скорее, наоборот, трудности делают измерение еще более необходимым. Оставив всякие попытки как можно точнее измерить эффективность обучения продажам, мы по-преж- нему будем терять миллиарды долларов, которые можно было бы потратить на повышение продуктивности в ка- кой-либо другой сфере. Меня не особенно волнует, будет это доказа тельство или опровержение, но я страстно под- держиваю все, что предоставит лучшее измерение и про- верку, потому что без подобных тестов моя профессия — обыкновенная профана ция. Если вы простите мне сию не- долгую проповедь, то, наде юсь, поймете, что моя забота о тщательной и скрупулезной оценке — в ваших интересах. 274 СПИН-продажи Причина, по которой мы проводим все эти измерения и тес- ты, в том, что нам необходимо убе диться в работоспособ- ности того материала, который мы вам преподаем. Раньше в армии говорили: «Если оно движется — застрели его, если стоит на месте — покрась». Команда Huthwaite перефра- зировала это высказывание: «Если оно движется, измерь его, если не можешь измерить — застрели». Измерение и тестирование стали для нас навязчивой идеей. Стадии опровержения Движимые энтузиазмом по отношению к точному измере нию подхода СПИН, я и мои коллеги по команде Huthwaite потра- тили огромное количество времени на борьбу с пробле мами доказательства и опровержения. Прежде чем измерять рост продуктивности, мы решили пройти два других теста, или возможности опровержения, как назвал бы их Поппер. |