|
|
мех. Кптлпклми п д вс кожн нли меха значительная часть исходного сырья переходит в отхол
* смггативмая ■ руководитель проявляет эмоциональную иеураииоое* шеяяосгь, всзшвьч*«ц его обращение о членим и группу нкмоит от его на*
строен».
Позитивное влмание не удовлетворен мооть сотрудников окиммг ляшь мпжвночтоложмтелкнвя ус генсеке, 1 (анОолее негативное алиями* оказывает свсршо-отрицательно н нейтральная уотаиовки, Прайда, иегатиеиое влияние скрыто-отрмцатеяыюй м нейтральной уотаиоеок олебеа в квалифицированных командах, чем в менее квалифицированных (они более автономны я меньше нуждаются в тесных эмоциональных контактах о руководите* лем). Эти два типа установки также отрицательно влияют на продуктиенооть группы и ее самооценку.
Сощыааьмо-трщшптиеиые умения руководителя (адекватное отражение структуры группы) также связаны с эффективностью группы. В группах адекватность отражения руководителем деловой (инструментальной) структуры команды является фактором роста продуктивности группы, адекватность от* ряжения руководителем эмоциональной структуры команды является фактором роста удовлетворенности групповым членством и самооценки группы.
Также на эффективность руководства оказывают влияние демографические факторы.
Возраст. Зарубежные исследователи пытались выяснить влияние воз- рвста на эффективность руководства, однако, по данным Стогдилла Р., имеющиеся здесь результаты крайне противоречивы. Более однозначные данные получены Крнчевским Р. Выяснилось, что между возрастом руководителя и некоторыми параметрами эффективности его деятельности (удовлетворенностью членов группы пребыванием в нем и авторитетностью руково- дителя) существуют отрицательные корреляции. Более эффективными оказались руководители в возрасте 34-40, а менее эффективными - руководители в возрасте 50-56 лет. Связано это с тем, что более молодые руководители характеризуются большей активностью, мобильностью, большим принятием, пониманием людей, интересом к их личности, умением строить с ними отношения.
Профессиональная принадлежность и уровень образования. В подавляющем большинстве лидеры, приходящие к власти, - это мужчины старше 56 лет, около 23 % из них имеют высшее образование, принадлежат они к среднему или высшему классам. Профессионалы (особенно юристы), гражданские служащие, преподаватели и военнослужащие имеют больше шансов стать лидерами, чем выходцы из рабочего класса. Рийэй М. и Филипс Г. изучили биографии революционных лидеров и обнаружили, что хотя среди ре* волюциояеров есть и представители «низшего класса», но преимущественно это выходцы из среднего класса: среди них были и юристы, и военные, значительное большинство получило высшее образование; это не были очень молодые люди; они в основном представляли этнические и политические группы; большинство из них выросло в «нормальных» семьях.
Исследование американских президентов и британских премьеров по- казало, что порядок рождения в семье влияет на тип лидерства. Первые я единственные сыновья лучше справляются с кризисными, чем с обычными ситуациями. Если американские выборы разделить на «кризисные» и «некризисные», первые или единственные сыновья избирались в 8 из 9 случаев кризиса, а в ходе «некризисных» выборов младшие сыновья избирались в 12 из 21 случая. Первенцы чувствуют себя лучше в экспансионистских ситуациях, часто ведущих к внешним конфликтам; младшие сыновья нацеливаются на «наладку» и решают проблемы путём компромиссов; единственные сыновья отдают свою энергию ликвидации разломов в обществе. Это связано с типом социализации, который лидеры получили в детстве и юности в генеалогической семье.
Гендерный аспект. Многие исследования посвящены анализу поведения женщин, выполняющих роли лидера и руководителя. Так, установлено, что некоторых видах деятельности женщины проявляют меньшую активность в присутствии мужчин, чем последние в присутствии лиц своего же пола. Результаты наблюдений Стродтбека Ф. и Манна Р. за процессом общения присяжных заседателей свидетельствуют, что мужчины значительно превосходят женщин участием в дискуссии. Обнаружено, что при решении дискуссионных задач в смешанных по признаку пола лабораторных группах мужчины являлись инициаторами 66% всех коммуникативных актов в группе. В лабораторных условиях было показано, что в смешанных группах женщины реже становятся лидерами и проявляют меньшую склонность, чем мужчины, добиваться этой роли.
Приведенные данные объясняются стремлением мужчин доминировать в группе, в силу культурного стандарта поведения. Эти же стандарты влияют на оценку индивидами успешности действий лиц разного пола. Так, Райс Р. объединял курсантов военной академии в группы из трех человек (все мужчины) для участия в лабораторном эксперименте. Часть групп в эксперименте возглавлялась курсаитами-мужчинами, а часть — курсантами-женщинами. Результаты: когда успеха в решении лабораторной задачи добивалась группа, возглавлявшаяся женщиной, члены группы приписывали успех везению. Когда же такая успешная группа возглавлялась мужчиной, считалось, что успех обусловлен его личными качествами (способностями, умениями).
Существуют ли все-таки различия между мужчинами и женщинами в эффективности руководства? Денмарк Ф. пришла к следующему заключению: существенные различия между женщин ами-менеджерами и менедже- рами-мужчинами не обнаружены. Существует лишь одно различие - больший интерес женщин к отношениям между людьми; но это следует рассматривать как плюс с точки зрения эффективности руководства. Аналогично, Шаровой Е. не обнаружена существенная разница в эффективности руководства учебной группой со стороны мастеров-мужчин и мастеров-женщин.
Подтвердилось, что женщины-руководители проявляют больгшЦ^, по сравнению с мужчинами интерес к межличностным отношениям.
д обИВруЖ
ражакгг дел
-01ВИМХК0М
Хеши
занимают*
сдинствеии
ношения с традицию*] ные состоя мились шш Матери бь такой, как и «вожака Эти тельио вз отличали* терн, и ш стремлен] ковка на коллекти Они Они раж ли с выл бой сотр у этих ж занимал Если 1Г были П
I
нигелл
равная
I
Криво не с 1 ные близ Никс
ЛИДЫ *0>1 ОН I
СШ
д. обнаружила, что тренеры-женщины гораздо точнее трснеров-мужчин отражают деловые и особенно эмоциональные отношения в юношеских спортивных командах.
Хеннинг М., Жардэн А. опросили 25 преуспевающих руководительниц, занимающих должности вице-президентов больших фирм. Все они были единственными или старшими детьми в семье. Все они имели хорошие отношения с отцами и с раннего детства принимали вместе с отцом участие в традиционно мужских сферах деятельности (физические нагрузки, спортивные состязания). Все родились в семьях среднего сословия, которые «стремились вверх». Отцы всех опрошенных занимали руководящие должности. Матери были домашними хозяйками, хотя их образовательный уровень был такой, как и у мужей. Все во время учебы в школе были лучшими ученицами и «вожаками».
Эти женщины научились трезво оценивать степень риска, т.е. сознательно взвешивать свои шансы на успех или проигрыш. Этим опрошенные отличались от большинства других женщин, для которых риск означает потери, и поэтому они стремятся его избегать. Предпосылками их успеха было стремление к нему, ориентация на задачи, готовность к конкуренции и установка на победу, желание благодаря своим знаниям быть уважаемым лицом в коллективе, радость от состязания и способность идти на риск.
Они не тратили много времени на мужчин, хорошо учились в колледже. Они рано поняли, что женщина только тогда может стать руководителем, если с выполняемой работой она будет справляться на уровень выше, чем любой сотрудник-мужчина этой фирмы. С непосредственными руководителями у этих женщин складывались хорошие и прочные дружеские отношения. Они занимались самостоятельной учебой дома и посещением вечерних курсов. Если их шефа повышали в должности, они по уровню своей компетенции были готовы сопровождать его.
Интеллектуальные факторы Согласно данным Стогдилла Р., между интеллектом и лидерским статусом существует небольшая позитивная связь, равная 0,28.
Отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер: наиболее эффектными оказываются руководители не с чрезмерно высоким или низким интеллектом, а имеющие промежуточные оценки интеллекта. Решающим условием влияния политика является близость его интеллекта к среднему интеллектуальному уровню его сторонников и последователей. Наиболее низкий уровень влияния обнаружился у лидеров, чей интеллектуальный потенциал в 3-4 раза ниже или выше среднего, наибольший же успех (например, на выборах) доставался тем, у которого он превышал средний лишь на 25-30%.
Кроме того, невысокие корреляции между интеллектом и эффективностью руководства обусловлены наличием промежуточных переменных. Так, Фидлер К. и Лейстер X. к числу подобных переменных отнесли мотивацию и шщт руководителя, его отношения с вышестоящим начальником и подчн-
истшми. Предполагается, что каждая из этих переменных может
вить влияние интеллекта руководителя на выполнение задняя. *$^**Чь
альный аспект лидерства также зависит от ситуации - в осгрокризи
трепальных ситуациях возрастает влияние деятелей, выдающихся
теллектом.
Чтобы приобрести сторонников, будущий лидер должен удоц^,.
установкам и ожиданиям своих коллег, проявлять конформизм но
оцо^
нию к групповым ценностям. Такая ситуация крайне неблагоприятна &&
дей с сильным интеллектом. ш
Связь личностных черт с эффективностью лидерства. К этой ^ факторов относится оценка руководителем наименее предпочитаемого X' трудника (НПС). Руководители с низкой оценкой НПС ориентированы ^ выполнение группового задания (деловая ориентациях с высокой - вауе*. новление благоприятных межличностных отношений с окружающими ностная ориентация). Руководители с низкой оценкой НПС наиболее эффех- тивны в крайне благоприятных или крайне неблагоприятных для них ситу*, пнях, а руководители с высокой оценкой НПС наиболее эффективны в у»*, ренных по степени благоприятствования их активности ситуациях.
Такая личностная характеристика как социальная сензитивность (соо. собность личности к отражению состояний других людей - эмпатия, сод. альное понимание, социабельность) позитивно связана с лидерством и эффективностью руководства. Доминантность (как составляющая стремления в власти - направленности на достижение престижных внутригрупповых позиций) также позитивно коррелирует с лидерством.
Такие личностные черты как «надежность» (ответственность, уверенность в себе, самоуважение) достаточно устойчиво выступают детерминантами эффективного руководства.
Тревожность как составляющая эмоциональной устойчивости отрицательно коррелирует с эффективностью руководства (по мере ее возрастания снижаются требования, предъявляемые руководителем к группе, увеличивается конформность, личность охотнее меняет свои взгляды под влиянием группы). Личностное приспособление как составляющая эмоциональной устойчивости (способность личности устанавливать гармонические отношения с окружающей средой), наоборот, оказывает позитивное влияние на мотивацию группы, ее сплоченность и эффективность, особенно когда условия жизни последней близки к экстремальным.
5.2. Задачи и действия эффективного руководители К задачам и действиям эффективного руководителя можно отнести:
интерес к мнениям сотрудников;
интерес к способностям подчиненных и развитие н использование этих способностей; помощь подчиненным в развитии их компетентности - поощрение их делиться мыслями и чувствами, которые обычно скрывают,
Щ
в ш. чк як сохсбши к тоизми решп
х якуиг >тш я ддошавиими шс
шяяк-5«аск»зхй духоте» мшшпгь
авхв» |И№ш ж оккобов ее ммкп,
Няртя! шил
зрудд дави* ш две ажлпш.,. уме—е шадп.
^ явкж*гэсаив згдг.ыш^ж. кшашаснсь сбуггпо лэдгеу
алтдиж В ГСГЕ23гщи творческого
Дтаиупукчцм тши—'-
згадаивяяс ж жче г&лш дадсХ с ркхьют цеэдюстхмв ■ мотк- аипашш ж гди?тщуиииг зффцт! рибста этих I румц
»ык ткжлнг зон сукввяпм. чем в иршипне ва себя
гэтсаип х рюг^:
утешт :-ыап аугм§ ж г.вгшмя дг\вг* смысл 9аоню*аняе под- ижгам;
изваяв жя1'"1иито эбеява ипявгт эежй ж з&звч как у коллектива,
ШЖ) юезвагя МГ.жпму -а
?з*5еяявсавь в вавтидчсд резяпя трудных вопросов, ответ на ко- щш шеешесжщ гэгшшпгп, ж ршеау ж обеспечение ее успеха с помощью тотпмпг шин ресурсах;
стгучгяис стрех* жрем шяучссгвом, готовность обращаться за «шщ жубвясехаюг 11гив1жаж;
ааСтпгигт я собственным вокаетвем, чтобы понять, как его ргршшщ, ъжужгяш обмхепХ в своих неудачах других, способность по- шит &/хшяшу» дршяцмгтсаыюсть труда;
жшеяраш итнштгг но стоимости процедур для оценки качества г япшпммб работы;
иц|[Щ1Г т, «бы все внесенные предложения тщательно 1:ПТ1ЯП тп онякв их Д0СЯММС1В я извлечения возможной пользы.
5.3. Факторы снижения эффективности руководства К факторам снижения эффективности руководства можно «Угнести дующие:
1) основной целью руководителя является не улучшение своей и развитие организации, а продвижение на вышестоящую должность (Г*
венная карьера). Такой руководитель выполняет свои обязанности не
Потоку
что это приносит пользу организации и ее клиентам, а потому что это выт
но ему самому.
Как следствие, руководитель очень много времени на попытки снц.
скать расположение тех, от кого зависит их продвижение по службе. А та***
руководитель негативно относится к попыткам подчиненных и коллег со-
трудничать с ним, поскольку к работе относится соревновательно и личные
цели преобладают, а подчиненные являются опасными конкурентами.
Повышение по службе такой руководитель воспринимает как возна-
граждение за верную службу» а не переход на более ответственную и важную
должность. Как следствие, человека хорошо выполнившего свою задачу, час-
то вознаграждают перемещением на более высокую должность, невзирая на
несоответствие их квалификации и незаинтересованность в новой работе. Та-
кое заблуждение связано с однофакторным пониманием способностей - кто
справляется с одним делом, справится и с другими. Одностороннее понима-
ние вознаграждения только в форме финансового поощрения или перевода
на другую работу затрудняет качественную оценку, расстановку и повыше-
ние квалификации кадров. Адекватное вознаграждение может состоять в
снятии с подчиненного ряда обязанностей, благодаря чему он сможет больше
времени уделять любимой работе, в которой достигает успеха.
2) руководитель позволяет подчиненным работать спустя рукава. Т.о.
руководитель транслирует идею, что работа не слишком важна и нет необхо-
димости выполнять ее на высоком уровне. Это унижает и деморализует под-
чиненных.
- руководитель не создает развивающую среду на рабочем месте. Это происходит из-за того, что руководитель: а) не делится своими знаниями с подчиненными, не способствует их развитию, опасаясь, что подчиненные узурпируют власть; б) боится, что компетентные подчиненные уволятся и получат лучшую работу в других организациях; в) боится, что ему не хватает способностей для управления независимыми людьми. Кроме того, не хватает понимания необходимости вознаграждать работу руководителей, развивающих своих подчиненных.
А.Потеряхин выделил следующие характеристики субъекта управления, определяющие эффективность управляющего воздействия:
1. Социальный статус, авторитет руководителя, престижность должности в конкретной организационной структуре. «Существует возможность повысить престижность субъекта воздействия за счет использования или авторитета другого лица, коллектива, социума» - отмечает В.Куликов.
|
|
|
Скачать 0.66 Mb.