Курс лекций для студентов направления подготовки 080400. 62 Управление персоналом
 Скачать 1.14 Mb.
|
|
Вопросы для самоконтроля Определите понятие «кадровая политика организации». Каким 1. образом можно дифференцировать понятия «кадровая полити- ка», «стратегия управления персоналом» и «оперативное управ- ление персоналом»? Можно ли утверждать, что любая организация имеет кадровую 2. политику? Аргументируйте свой ответ. Какие направления кадровой политики вы знаете? Как они реа- 3. лизуются? Какие факторы являются определяющими при выборе и реали- 4. зации кадровой политики? Чем вызвана необходимость стратегического управления персо- 5. налом организации? Какие типы кадровой политики принято выделять по критерию 6. «степень осознания норм, лежащих в основе кадровых меропри- ятий»? Чем различается активная и пассивная кадровая политика? 7. Назовите существенные черты рациональной и авантюристиче- 8. ской кадровой политики, отметьте их различия и приведите со- ответствующие примеры. В чем состоят различия открытой и закрытой кадровой политики? 9. 22 Лекция 2 ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СОДЕРЖАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ Цель занятия – сформировать у студентов представление об основных факторах, определяющих содержание кадровой полити- ки современной организации. Задачи: – определить векторы (направления) кадровой политики совре- менных предприятий и раскрыть их сущность; – выявить факторы, определяющие содержание кадровой поли- тики организации и дать им краткую характеристику. План 2.1. Векторы кадровой политики современных предприятий 2.2. Факторы, определяющие содержание кадровой политики 2.1. Векторы кадровой политики современных предприятий При всем разнообразии политик в отношении персонала, наблю- даемых в отечественном и международном менеджменте, их можно выстроить в направлении двух главных векторов, которые проиллю- стрированы на рис. 2.1. Первый вектор – это отношение предприятия к собственным ра- ботникам. На одном его полюсе лежит эксплуатация: люди рассма- триваются как статья производственных затрат, которые необходи- мо экономить. Такая политика предполагает сокращение персонала, ограничение компенсационных издержек, минимизацию вложений в условия труда и обучение сотрудников. Главный лозунг, явный или подразумеваемый: «Хочешь у нас работать – довольствуйся тем, что дают, или иди на улицу». 23 1. Счастливый 2. Занятость как дистрибьютор ценность Эксплуатация Инвестиции Техн о л оги и Отноше ни я Рис. 2.1. Пространство кадровой политики На противоположном полюсе – инвестиции в человеческий капи- тал. К персоналу относятся как к производительному ресурсу, кото- рый необходимо накапливать, развивать с целью повышения отдачи. Лозунг, обычно прописанный в корпоративной миссии: «Люди – наше главное вложение!». Здесь не щадят затрат на поиск и привле- чение перспективных работников, создание систем карьерного ро- ста, резервов на выдвижение, обучения и развития персонала. Второй вектор – это способы и средства управления, преимуще- ственно практикуемые в организации. На одном полюсе этого век- тора – «технократический» подход, приоритет кадровых технологий. Трудовые ресурсы рассматриваются как тонкий и сложный меха- низм, который должен быть устроен согласно чертежам разработ- чика и функционировать в соответствии с заданными технологиче- скими режимами. Технократическая политика в управлении трудовыми ресурсами далеко не всегда ведет к дегуманизации. Напротив, в таких компа- ниях большие средства могут вкладываться в социальные програм- мы, создание комфортных условий, обучение персонала. Но только в том случае, когда эти меры признаются эффективными инстру- ментами. 24 Другой полюс представлен гуманитарным подходом – приори- тет отдается отношению к персоналу. В отличие от предыдущего, он ориентирован не на менеджерские технологии, а на человече- ские отношения. Предполагается, что производительность пред- приятия должна обеспечиваться вдохновленными сотрудниками, преданными своему делу, работающими с энтузиазмом и полной от- дачей. Фирменный лозунг: «Мы – одна команда». Особый упор де- лается на развитие персонала, в качестве инструмента используются индивидуальный подход, коучинг, разнообразные формы «команд- ной активности». Всячески приветствуются открытые коммуника- ции, позитивная направленность в оценках работы, стимулирова- ние инициативы. Два описанных выше вектора создают пространство, в котором существуют четыре типа политик управления трудовыми ресурсами предприятия. Каждая из них по-своему отвечает на вопросы, пере- численные в разделе 1.1 первой лекции. Возможны и «гибриды», со- четающие в себе элементы разных политик, как правило, весьма неу- дачно, поскольку любая политика хороша, когда она последовательна. «Счастливый дистрибьютор» Первый тип – политика на основе сочетания эксплуатации и гу- манитарного подхода. Это сочетание может показаться парадоксаль- ным, однако такая политика широко распространена. Типичный пример – торговые сети, построенные по принципу многоуровнево- го маркетинга (MLM). В России работает более 100 таких компаний. Ежегодный рост индустрии MLM в мире составляет 20–30 % неза- висимо от подъема или спада производства. Только в США в нем за- действовано более 12 миллионов человек. Основные принципы такой политики чрезвычайно просты. Най- ма, как такового, не существует: продавцы именуются «независимы- ми партнерами» или «дистрьбьютерами», юридических трудовых от- ношений с ними не существует, компания берет на себя минимум обязательств. Вербовка новичков осуществляется теми же продав- цами, которые в этом случае приобретают статус «спонсоров» 1-го, 2-го и так далее уровней, что и представляет собой обещаемый все- ми MLM-щиками «карьерный рост». Компания не гарантирует зара- ботка и не предоставляет рабочих мест: «дистрибьютеры» работают на собственный страх и риск, а их доходы формируются (по разным схемам) как доля от объёма реализованного товара. 25 HR-менеджмент, как таковой, отсутствует: его функции выпол- няются самой системой. Высвобождение трудовых ресурсов, как и набор, происходит «естественным» путём: успешные остаются, «лу- зеры» – выпадают из системы. Сила такой политики – чрезвычайная простота, минимизация менеджерских усилий, практическое отсутствие затрат на персонал и ответственности работодателя. Слабость – невозможность удовлет- ворения таких важнейших потребностей работников, как самоуваже- ние, признание, чувство причастности к общему делу, опора на кол- лектив как источник моральной поддержки. Этот недостаток компенсируется «гуманитарной» составляющей данной политики. MLM-компании практикуют широкий набор «отношенческих» инструментов, от идеологической накачки («Ура! Я в "Гербалайфе!”») до регулярных общественных мероприятий с чествованием и награждением победителей. Собрание участников MLM напоминает гибрид корпоративной вечеринки со сборищем тоталитарной секты: «Мы – вместе!», «Вы – успешные!», «Вы – луч- шие!», «За вами – будущее!». Серьезный акцент делается на тренин- ги продаж и воодушевления новообращенных. Данная политика может показаться привлекательной, но она при- менима не везде и не всегда. Далеко не для всех людей идеологиче- ские мероприятия способны компенсировать неустойчивость поло- жения, отсутствие гарантий со стороны работодателя, да и баналь- ное наличие «стола, рабочего дня и начальника». «Занятость как ценность» Самая древняя, «классическая» разновидность политики управ- ления трудовыми ресурсами основана на сочетании эксплуатации и технократии. Она уместна, если на рынке труда наблюдается недо- статок рабочих мест и сама занятость приобретает особую ценность. Такую ситуацию можно назвать «рынком работодателя»: он может придирчиво выбирать работников, легко с ними расставаться и не слишком обременять себя усилиями и затратами. Одной из первых внятно сформулированных политик этого типа была система Тейлора, которая рассматривала работника как тупой, примитивный полуавтомат с минимальными жизненными потреб- ностями. Можно сколько угодно критиковать её с научных или гу- манистических позиций, однако она отвечала тогдашней ситуации в США. И сегодня, сто лет спустя, она работает «прекрасно» (с точ- 26 ки зрения бизнеса) в ряде регионов и отраслей. Московский «гастар- байтер» – прямой потомок «тейлоровского Шмидта». Основные менеджерские инструменты здесь – кнут и пряник, причем последний обычно невелик, черств и применяется редко. Предполагается, что персонал предприятия должен быть благода- рен уже за то, что ему дают работу. Об HR-менеджменте речь вооб- ще не идет: работа сводится к кадровому делопроизводству, оформ- лению найма и увольнений. Такая политика работает в сообществах, где большинство людей, формирующих рынок труда, озабочены примитивным выживанием. Поэтому она десятилетиями превалировала по всему миру, включая и нашу страну. Среди главных функций бизнеса она более или менее обеспечивает лишь рентабельность (за счет экономии затрат), а так- же управляемость предприятия. При этом она сомнительна с точки зрения безопасности (саботаж обозленных работников) и уж совсем не годится для обеспечения развития предприятия. Политика на «рынке работника» Подход «инвестиции в человеческий капитал + технократия» на- чинает доминировать, как только дефицит рабочих мест преодоле- вается и рынок труда превращается в «рынок работника». Носите- ли трудовых ресурсов стремятся уже не к выживанию любой ценой, а к обеспечению себе комфортных условий существования. Для ра- ботников на первое место выдвигаются содержание и условия труда, стабильность положения, легитимность трудовых отношений, соци- альная защищенность. Работодателям, в свою очередь, приходится задумываться о создании привлекательных условий, позитивного об- раза своего предприятия на рынке труда. Данная политика делает упор на привлечении с «внешнего» рынка труда квалифицированных специалистов, дабы сократить затраты на обучение и развитие. Отсюда – сложная, многоступенчатая система оценки соискателей. В такие компании нелегко попасть. При этом безусловное предпочтение отдается людям с определённым жизнен- ным опытом, желательно семейным. Средний возраст кандидатов на работу – около 30 лет. В управлении трудовыми ресурсами акцент делается на «управлен- ческих инструментах»: правилах, процедурах, тщательно прописан- ных в бизнес-процессах. Приоритетными задачами HR-менеджмента (вплоть до создания специальных подразделений) является разработ- 27 ка и внедрение в практику всего этого инструментария, что вызывает всеобщую неприязнь, обвинения в «раздувании бюрократии» и от- влекании занятых людей от реального дела. Такая политика характерна для многих крупных международных компаний, занимающихся региональной дистрибуцией товаров мас- сового спроса: пищевых продуктов, напитков, медицинских препара- тов. Все они имеют разветвлённые сети региональных представите- лей, которые обычно рекрутируются из резидентов. Это создает очень высокую нагрузку на HR-департамент, в задачи которого включает- ся не только подбор персонала в регионах, но и организация его от- бора и оценки в головном офисе, периодический сбор с целью обу- чения и инструктажа. Казалось бы, здесь можно использовать кадровую политику «экс- плуатация + гуманитарный подход», создавая региональные само- развивающиеся сети по образцу MLM. Однако здесь эта политика не срабатывает. Такие компании предпочитают управляемое осво- ение регионов, не зависящее от стихийного «как пойдёт». В подбор и обучение региональных представителей, а также в систему управ- ления ими вкладываются большие средства. Как правило, представи- тели щедро оснащаются автомобилями, дорогой оргтехникой, сред- ствами связи. Поэтому и оплата их труда, хотя и всегда «привязана» к результатам работы, обязательно имеет солидную «постоянную» составляющую. В управлении региональным персоналом главным инструмен- том является не идеология и воодушевление, а планы, отчеты, мар- кетинговая информация. Поэтому собрание региональных предста- вителей таких фирм напоминает не корпоративный праздник (хотя таковые также не возбраняются), как в MLM-компаниях, а серьез- ное совещание. «Внутренний» рынок труда Международные «брендовые» производители и дистрибьюте- ры, работающие через региональные представительства, реализу- ют также модель управления человеческими ресурсами, сочетаю- щую инвестиции в человеческий капитал с гуманитарным подходом. Они также уделяют большое внимание подбору и развитию персо- нала, предъявляют высокие требования к соискателям, обеспечива- ют привлекательные компенсационные программы и стараются не терять опытных сотрудников. Главное отличие от предыдущей груп- 28 пы – ориентация не столько на «внешний», сколько на «внутрен- ний» рынок труда, развитие собственного кадрового резерва. В та- ких компаниях до 80–90 % менеджерского состава формируется из сотрудников, «выращенных» своими силами. Международные брендовые компании делают ставку на молодых специалистов и активно пользуются методами ротации и релокации сотрудников.Такие предприятия предпочитают не искать на рынке труда «готовых» опытных специалистов, а привлекать талантливую мо- лодежь со студенческой скамьи. Поиск ведется не только в столичных городах, но практически во всех крупных вузовских центрах. Выход- цы из Москвы и Санкт-Петербурга составляют среди них значитель- но меньше половины. Средний возраст «новичков» в компании – 23–25 лет. Подавляющее большинство не имеет семей. Следующее важное отличие – особое внимание к обучению и раз- витию «новичков», причем в этот процесс вовлекается практически весь менеджмент, с упором на роль руководителей первой линейки как «командных лидеров» и носителей корпоративной идеологии. HR-менеджмент походит на команду аниматоров. Создаются специ- альные подразделения: «Отдел мотивации», «Отдел корпоративной политики», «Отдел тренинг-менеджмента». При подборе тренингов обязательно учитывается мнение и пожелания самих сотрудников. Тот или иной тренинг может быть проведен, если соберется группа желающих участвовать; можно и отказаться, если сотрудник не счи- тает тренинг полезным для себя. Значительное место в развитии персонала в таких компаниях за- нимает идеологическая работа. Специально изучаются корпоратив- ные принципы, кодексы поведения, причем от сотрудников требует- ся не просто знать их, но и реализовывать в конкретных действиях, целенаправленно развивать у себя требуемые стандарты поведения, отчитываться на аттестации о достигнутом прогрессе. Особый интерес представляет система карьерного роста, практи- куемая в таких компаниях. Ее можно сравнить со шпалерой, опира- ясь на которую сотрудник может развиваться в любом направлении (кроме как вниз). Широко практикуется ротация менеджеров между подразделениями. Например, сотрудник службы маркетинга может быть направлен на несколько месяцев на завод, чтобы в деталях озна- комиться с производством. Предполагается, что человек должен сам найти направление работы, в котором будет наиболее успешен. Похожая политика реализуется в некоторых международных кон- салтинговых компаниях. Там сотрудники «мигрируют» между вре- 29 менными проектными группами, существующими от года до не- скольких лет. Когда проект заканчивается, человек находит (или не находит) себе место в другом. Причем как уровень и качество ново- го проекта, так и позиция в нем сотрудника зависит от его репута- ции и предыдущих достижений. Развитие в регионах такие компании предпочитают реализовы- вать не силами резидентов, а путем той же релокации персонала. Мо- лодой человек, родившийся и выросший в Санкт-Петербурге, может некоторое время проработать в Москве, пройти стажировку в зару- бежной штаб-квартире, а затем быть направлен на год-два в Самару или Новосибирск. Такая же модель реализуется и в отношении меж- дународных перемещений сотрудников. Значительную часть менед- жеров российских представительств составляют иностранцы, име- ющие опыт работы в нескольких странах. От перемещений можно и отказаться, но это вряд ли скажется положительно на карьере. Все эти практики в управлении трудовыми ресурсами объясня- ют, почему персонал набирается преимущественно из молодежи. Во- первых, люди в этом возрасте более романтичны, подвержены идео- логическим воздействиям и лозунгам. Те, кому за тридцать, скорее могут воспринять их с долей цинизма и недоверия. Во-вторых, от- сутствие семейных обязательств расширяет возможности для геогра- фической мобильности. Нарисованная картина может показаться идиллической, одна- ко работа на таких предприятиях требует от человека полной само- отдачи. Посещение сотрудником того же тренинга никак не осво- бождает его от обязанностей. Там не понимают слов «не успел» или «не получилось». Рабочий день зачастую намного превышает 8 ча- сов, да и работа в выходные – не редкость. Далеко не все выдержи- вают такой режим. Одна из главных проблем компаний, ориентирующихся на соз- дание собственных «внутренних» рынков труда, – это чрезвычайно высокие (по сравнению с другими политиками) затраты на персонал. Другая проблема: HR-менеджеры таких предприятий нередко жалу- ются, что выращивают персонал для других. Особенно часто это на- блюдается в последнее время, когда поднявшиеся «на ноги» отече- ственные фирмы по уровню оплаты труда и другим условиям стали мало отличаться от международных. Они охотно берут к себе менед- жеров, прошедших суровую школу западного бизнеса. 30 2.2. Факторы, определяющие содержание кадровой политики На кадровую политику в целом, содержание и специфику кон- кретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Наи- более важные из них приведены в табл. 2.1. Таблица 2.1 Основные факторы, определяющие содержание кадровой политики Факторы Характеристика внешней среды внутренней среды Сфера деятельности, вид бизнеса – транспорт; – торговля; – производство; – финансы; – телекоммуникации и пр. Стратегия организации – инновационная стратегия; – стратегия минимизации затрат; – стратегия диверсификации4 – стратегия ликвидации и т.п. Жизненный цикл организации – становления; – рост; – зрелость; – кризис и реорганизация Размер организации – крупная; – средняя; – малая Окружающая рыночная среда – обеспеченность ресурсами (скудная – обильная); – динамичность (подвижная – стабиль- ная); – степень сложности (простая – слож- ная); – наличие конкуренции на рынке труда, источники комплектования; – структурный и профессиональный; – состав свободной рабочей силы Кроме указанных в табл. 2.1, наиболее значимыми представля- ются следующие: 1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень прора- ботанности. 31 2. Стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре ор- ганизации. 3. Условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие ха- рактеристики работы, как: – степень требуемых физических и психических усилий; – степень вредности работы для здоровья; – месторасположение рабочих мест; – продолжительность и структурированность работы; – взаимодействие с другими людьми во время работы; – степень свободы при решении задач; – понимание и принятие цели организации. Качественные характеристики трудового коллектива. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочи- таемого конкретным менеджером, важны следующие его цели: – максимальное включение мастерства и опыта каждого сотруд- ника; – обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; – получение адекватной информации о работниках, способству- ющей формулированию целей, задач кадровой политики в програм- мах организации. Рассмотрим на конкретных примерах воздействие на кадровую политику таких факторов, как сфера деятельности предприятия, его цели и качественные характеристики персонала. Пример |