Курс лекций для студентов направления подготовки 080400. 62 Управление персоналом
 Скачать 1.14 Mb.
|
|
Вопросы для самоконтроля Какие аспекты управления персоналом подлежат согласованию 1. в ходе формирования кадровой политики? В каких целях проводится мониторинг персонала? 2. Продемонстрируйте взаимосвязь кадровой политики и стадии 3. жизненного цикла организации. Какие направления кадровой ра- боты выходят на первый план на различных стадиях? На какой стадии жизненного цикла находится предприятие, 4. на котором вы работаете? Какие задачи управления персоналом в связи с этим становятся приоритетными? Какие изменения в кадровую политику вносит изменение страте- 5. гии организации? Какие кадровые задачи приходится решать при реализации стратегии организации нового бизнеса? концентра- ции усилий на одном из направлений предпринимательской де- ятельности? диверсификации? переноса капитала? Каковы основные направления деятельности службы управления 6. персоналом по реализации кадровой политики? Назовите и проанализируйте конкретные мероприятия, разраба- 7. тываемые и реализуемые в рамках таких направлений деятельно- сти, как обучение персонала, отбор и набор персонала, проведе- ние оценки (аттестации), разработка системы мотивации. 52 Лекция 4 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ КАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ Цель занятия – сформировать у студентов представление о сущ- ности стратегического управления персоналом. Задачи: – дать определение понятий «стратегическое управление орга- низацией» и «стратегическое управление персоналом организации»; – выявить и охарактеризовать основные этапы стратегического управления. План 4.1. Понятие стратегического управления персоналом организации 4.2. Этапы стратегического управления 4.1. Понятие стратегического управления персоналом организации Термин «стратегическое управление» был введен в 60–70-х годах XX в., чтобы обозначить различие между текущим управлением, осу- ществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управле- ния на высшем уровне руководства. Термин «Стратегия» пришел в менеджмент из военной науки, где под стратегией понимают искусство ведения войны. Именно в таком значении он употребляется в словосочетаниях «стратегия Красной армии», «стратегия Кутузова в войне с Наполеоном», «стратегия мол- ниеносного удара», «стратегия измора противника» и т. д. В обыден- ной речи данный термин означает искусство руководить действиями коллектива для достижения главных целей в конкурентной борьбе. Итак, стратегия – это генеральная программа действий, выявляю- щая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. 53 Она формулирует главные цели и основные пути их достижения та- ким образом, что предприятие получает единое направление движе- ния. Таким образом, стратегия представляет собой наиболее общий план действия в отличие от тактики. Тактика – это способ движения по генеральному пути к цели, то есть способ реализации стратегии. В процессе своего развития управление как практическая деятель- ность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительной особен- ностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адек- ватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами. Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются: долгосрочность оценива- емых перспектив и принимаемых решений; направленность управ- ленческих воздействий на изменение потенциала объекта управле- ния (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала; первоочередной учет при разработке и принятии управ- ленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды; альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации; осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения. Процесс стратегического управления включает пять взаимосвя- занных этапов. Они логически вытекают (или следуют) один из дру- гого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные. Этапы процесса стратеги- ческого управления представлены на рис. 4.1. Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стра- тегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Задача анализа среды любой организации состоит в том, чтобы дать ее руководству полное пред- ставление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенден- циях развития и о внешней среде, направлениях ее развития и о ме- сте, занимаемом в ней данной организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в процессе стратегического управления в первую очередь для того, чтобы вскрыть те возможно- 54 сти и угрозы, которые организация должна учитывать при определе- нии своих целей и способов их достижения. Этап 2 Этап 3 Этап 4 Этап 5 Этап 1 Анализ внешней и внутренней среды организации Пересмотр и уточнение при необходимости Уточнение формулировки при необходимости Переработка при необходимости Возврат к этапу 2, 3 или 4 при необходимости Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности Оценка и контроль за ходом реализуе- мой стратегии, корректировка направленной деятельности и методов ее осуществления Эффективная реализация страте- гий, Выполнение намеченного стратегического плана Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач для их выполнения Рис. 4.1. Этапы процесса стратегического управления организацией Внешняя среда организации включает макроокружение и не- посредственное окружение. Анализ макроокружения проводится на основе изучения влияний на организацию таких факторов, как со- стояние экономики, правовое регулирование и управление, полити- ческие процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культур- ная составляющие общества, научно-технический и технологический уровень развития общества и т. п. Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех состав- ляющих внешней среды, с которыми организация находится в непо- средственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели, конку- ренты, рынок рабочей силы. Организация может существенно влиять на характер и содержание взаимодействия с непосредственным окру- жением, активно формировать дополнительные возможности и пре- дотвращать появление угроз ее дальнейшему существованию. 55 Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внутрен- ние возможности, на которые может рассчитывать организация для проведения успешной конкурентной борьбы, для достижения постав- ленных целей и реализации своей миссии, а также в случае необходи- мости их корректировки. Кроме того, внутренняя среда обеспечива- ет возможность нормального существования персоналу организации, предоставляя ему работу, участие в управлении, в прибылях и капи- тале, разрабатывая меры социальной защиты и т. п. Анализ внутренней среды проводится по следующим направлени- ям: персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и др.; организация управления; производство, включая все этапы его общего цикла – от исследований и разработок до оперативного пла- нирования; либо другая основная деятельность организации; финан- сы организации; маркетинг; организационная культура и др. Изучение среды организации, проводимое в условиях стратеги- ческого управления, позволяет: при анализе внешней среды – выявить возможности, которые от- крываются перед организацией и которые она должна использовать для укрепления своих позиций на рынке, или угрозы для ее деятель- ности, т. е. вскрыть нежелательные обстоятельства, которые могут ухудшить рыночную ситуацию; при анализе внутренней среды –определить сильные стороны ор- ганизации, ее преимущества, которые необходимо использовать для реализации возможностей (т. е. это та база, на которую опирается ор- ганизация в конкурентной борьбе и которую необходимо укреплять), и слабые стороны, ухудшающие состояние организации, которые не- обходимо нейтрализовать, исправить, избавиться от них. 4.2. Этапы стратегического управления Для анализа среды в стратегическом управлении используются различные методы: SWOT (СВОТ)-анализ, матрица возможностей, матрица угроз, анализ цепочки ценностей, анализ издержек, состав- ление профиля среды и др. Наиболее распространенным является SWOT-анализ (от англ. SWOT – «сила» (strength), «слабость» (weakness), «возможности» (op- portunities), «угрозы» (threats)). Определение миссии организации и стратегических целей для ее выполнения является вторым этапом процесса стратегическо- го управления. Миссия – это четкая формулировка предназначе- 56 ния организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует. В миссии должны быть отражены следующие аспекты: сфера дея- тельности организации, т. е. какой продукт предлагается покупателям или клиентам, на каком рынке она работает и реализует свой продукт; целевые ориентиры организации, отражающие, к чему она стремит- ся, решение каких задач является определяющим в ее деятельности в перспективе; ценности или принципы, которые являются осново- полагающими в деятельности организации; какие технологии в об- ласти производства и управления использует организация, в чем ее сила и возможности успешного осуществления деятельности в дол- госрочной перспективе; имидж, которым обладает организация. Стратегические цели конкретизируют миссию организации, пред- ставляя ее в форме, доступной для управления процессом их реали- зации. Цель – это желательное конкретное состояние отдельных ха- рактеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Установление целей – это руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает. Важность установления целей организации состоит в том, что цели являются исходной точкой для разработки планов деятельности, систе- мы мотивирования персонала, оценки результатов их труда, контроля и оценки деятельности подразделений и организации в целом. Формулирование и выбор стратегии – следующий этап процес- са стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. На определение стратегии организации оказывают влияние раз- нообразные факторы, состав, содержание и значимость которых из- меняется во времени. В связи с этим руководителю при определении и выборе стратегии необходимо оценивать всю совокупность внеш- них и внутренних факторов, перечень которых представлен на рис. 4.2. Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив озна- чает, ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуще- ствами перед другими, является наиболее пригодной для достиже- ния целей организации. В качестве критериев при оценке достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать: – критерий степени соответствия ситуации в организации с точ- ки зрения внешних и внутренних факторов и ее собственных возмож- ностей и устремлений. В противном случае стратегия будет сомни- тельной и малоуспешной; 57 ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ Стратегическое положение организаций Социальные, гражданские, политические и регулирую- щие нормы Привлека- тельность отрасли и уровень конкуренции Возможности организации и угрозы Цели, сила и слабость организации, конкурентные возможности Личные устремления, философия бизнеса, этические принципы ведущих руководителей Общие ценности и организаци- онная культура Вывод о степени влияния внешних и внутренних факторов на стратегию Выбор и оценка стратегических альтернатив Выработка стратегии, полностью отвечающей положению организации Рис. 4.2. Факторы, влияющие на определение и выбор стратегии организации – критерий преимущества в конкурентной борьбе, о чем может сви- детельствовать наращивание, улучшение конкурентных преимуществ организации за счет мощной и эффективной стратегии. Конкурент- ные преимущества – это те конкурентные возможности, результа- ты деятельности, которые каждая организация должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добить- ся успеха. Как правило, каждая организация может иметь несколько (не более трех-четырех) конкурентных преимуществ, относящихся к разным элементам или сферам ее внутренней среды: технологии, маркетингу, реализации продукции и т. д. Например, конкурентные преимущества, относящиеся к профессиональным навыкам персо- нала, таковы: степень овладения (знание определенной технологии; компетентность в области дизайна; способность (умение) создавать эффективную рекламу; ноу-хау в области контроля качества; способ- ность быстро переводить новые товары из стадии разработки в про- мышленное производство и др.; – критерий интенсивности работы, свидетельствующий о том, что стратегия, повышая интенсивность работы организации, спо- собствует достижению наиболее значимых параметров – росту при- быльности, росту долгосрочной деловой активности и росту конку- рентоспособности организации. 58 Пример SWOT-анализ ООО Агентства недвижимости «М-Квадрат» в области управления персоналом Сильные стороны − развитая система управления персона- лом; − четкость разделения полномочий и функций; − высокий уровень компетентности ру- ководителей; − высокий уровень квалификации спе- циалистов; − наличие инновационного потенциала у персонала; − развитая организационная культура; − высокий уровень удовлетворенности трудом у работников; − преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами; − выгодное местоположение офиса Слабые стороны − отсутствие стратегических установок в области персонала; − наличие вакантных должностей; − неразвитая система мотивации персо- нала к трудовой деятельности; − отсутствие системы социальной защиты; − достаточные финансовые ресурсы, вы- деляемые для службы управления пер- соналом; − тяжёлые условия труда; − нестабильный доход; − нет филиалов агентства в других городах Возможности − развитый рынок труда региона; − широкая сеть кадровых агентств по под- бору персонала и служб занятостим − благоприятный имидж организации в регионе; − рост доходов населения; − развитие рынка ипотечного кредито- вания; − рост рынка жилой и коммерческой не- движимости Угрозы − неблагоприятная социально-эконо- мическая политика в стране; − неблагоприятные демографические из- менения; − ухудшение системы социального обе- спечения в городе, районе; − жесткая конкуренция; − высокий уровень занятости населения в регионе; − недоверие к агентствам недвижимости из-за широко освещенных случаев не- добросовестности риелторов Определение миссии, установление целей и выбор стратегии пред- ставляют собой управленческие решения, принимаемые высшим ру- ководством организации для выбора основных направлений ее раз- вития. Как любое управленческое решение, они содержат не только указания, в каком направлении должна двигаться организация, но и конкретные задания с указанием долго- и краткосрочных целей, затрат и результатов, необходимых ресурсов, что находит свое отра- жение в стратегическом плане. Стратегический план – это документ, содержащий цель организации, направления ее развития, долгосроч- ные и краткосрочные задачи. По мере движения от миссии к плану 59 растет конкретность, детальность, количественная определенность и скорость изменения (пересмотра) целевых решений. На следующем этапе процесса стратегического управления – реа- лизации стратегии – осуществляется комплекс действий, направлен- ных на повышение деловой активности в финансовой, организаци- онной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в це- лях достижения намеченных результатов. Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с постоян- ным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внеш- ней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что при- водит к необходимости корректировки выбранной стратегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность организации, изменена ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы с персоналом, пе- ресмотрены системы оплаты труда и т. п. Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию организации, обеспечить ее конкурентоспособность. Вопросы для самоконтроля Чем вызвана необходимость стратегического управления орга- 1. низацией? Назовите основные принципы стратегического управления. 2. Поясните этапы процесса стратегического управления. 3. По каким параметрам производится анализ внешней и внутрен- 4. ней среды организации? Что такое миссия и цели организации? 5. Дайте понятие стратегического управления персоналом, его субъ- 6. екта и объекта. 60 Лекция 5 СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ Цель занятия – сформировать у студентов представление о систе- ме стратегического управления персоналом. Задачи: – выявить цели и задачи стратегического управления персоналом; – перечислить и охарактеризовать стратегии управления персо- налом организации; – раскрыть сущность процесса реализации стратегии управле- ния персоналом. План 5.1. Цели и задачи стратегического управления персоналом 5.2. Стратегия управления персоналом организации 5.3. Реализация стратегии управления персоналом |