Курс лекций для студентов направления подготовки 080400. 62 Управление персоналом
 Скачать 1.14 Mb.
|
|
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом Среда Факторы Внешняя среда: Макросреда Факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т. п.) Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситу- ация в стране) Экономические факторы (тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределе- ния доходов населения, налоговые показатели) Социально-демографические факторы (продолжительность жиз- ни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность, структура населения по показателям, ми- грация и др.) 80 Среда Факторы Внешняя среда: Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспе- чения) Экологические Природно-климатические Научно-технические Культурные Непосредственное окружение Местный рынок труда, его структура и динамика Кадровая политика конкурентов Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребно- стей организации в ресурсах и состояние рыночных структур) Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды) Здравоохранение (фондовооруженность, квалификация и т. п.) Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т. п.) Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и т. п. объектах) Торговля Общественное питание Транспорт и связь Пригородное и сельское хозяйство Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство Бытовое обеспечение Внутренняя среда Принципы, методы, стиль управления Кадровый потенциал организации Структура персонала Текучесть кадров и абсентеизм Уровень ротации персонала Структура знаний и навыков персонала Загруженность работников Производительность труда Меры социальной защиты Финансы организации Уровень организации производства и труда Перспективы развития техники и технологии в организации Организационная культура Уровень развития системы управления персоналом В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью ме- тода SWOT (CBOT) выявляются сильные и слабые стороны органи- Окончание табл. 5.5 81 зации в области управления персоналом, а также возможности, ко- торыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку органи- зации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого конкурентно- го профиля (табл. 5.6). Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – эксперт- ным методом. Сильные и слабые стороны организации в области персонала в та- кой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успеш- ного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выя- вить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в страте- гическом управлении методы и приемы, как метод SWOT, матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др. После составления конкретного списка слабых и сильных сто- рон организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними.Для установления этих связей составляется матрица SWOT, предложенная Томпсо- ном и Стриклендом (рис. 5.2). Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выяв- ленные в ходе предварительного анализа стороны управления пер- соналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управле- ния персоналом, важные для конкретной организации. На пересе- чении этих блоков образуются четыре поля: поле I – сильные стороны и угрозы; поле II – сильные стороны и возможности, поле III – слабые стороны и возможности; поле IV – слабые стороны и угрозы. 82 Таблица 5. 6 Сравнение конкурентного профиля (на основе сильных и слабых сторон) для стратегического управления персоналом ┌───────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────┐ │ │ Оценка │ │ Функции по управлению персоналом ├───────┬───────┬───────┬──────┬──────┤ │ и показатели │ очень │высокая│средняя│низкая│ очень│ │ │высокая│ │ │ │низкая│ ├───────────────────────────────────┼───────┼───────┼───────┼──────┼──────┤ │Производительность труда │ │ о ┌ ┼─ ─ ─х │ │ │ ├───────────────────────────────────┼───────┼─┼───┼─┼───────┼──────┼──────┤ │Затраты на персонал │ │ о х─┼ ─ ─ ┐ │ │ │ ├───────────────────────────────────┼───────┼─┼─────┼─────┼─┼──────┼──────┤ │Коэффициент текучести │ │ └─────┼─о х │ │ │ ├───────────────────────────────────┼───────┼───────┼─┼───┼─┼──────┼──────┤ │Планирование трудового потенциала │ │ о─────┼─┘ └ ┼ ─ ─х │ │ ├───────────────────────────────────┼───────┼─┼─────┼───────┼────┼─┼──────┤ │Отбор и наем │ │ └─────┼─о х─┼─ ─ ┘ │ │ ├───────────────────────────────────┼───────┼───────┼─┼───┼─┼──────┼──────┤ │Адаптация персонала │ │ │ о └ ┼ ─ ─х │ │ │ │ │ ┌ ┼ ┼ ─ ─ ┼─ ─ ┘ │ │ ├───────────────────────────────────┼───────┼─────┼─┼─┼─────┼──────┼──────┤ │Подготовка, переподготовка, │ │ х │ о │ │ │ │повышение квалификации │ │ │ │ └─────┼────┐ │ │ ├───────────────────────────────────┼───────┼───────┼───────┼────┼─┼──────┤ │Ротация, планирование карьеры │ │ └ ┼ ─ ─ ─ ┼─х о │ │ ├───────────────────────────────────┼───────┼───────┼───────┼─┼──┼─┼──────┤ │Перспективы профессионального роста│ │ х─┼ ─ ─ ─ ┼ ┘ о │ │ ├───────────────────────────────────┼───────┼─────┼─┼───────┼────┼─┼──────┤ │Развитие организационной │ │ х │ о─────┼────┘ │ │ │деятельности │ │ │ │ └─────┼─┐ │ │ ├───────────────────────────────────┼───────┼───────┼───────┼─┼────┼──────┤ │Перемещение персонала внутри │ │ └ ┼ ─ ─ х │ о │ │ │предприятия │ │ │ └ ┼ ┼ ─┐ │ │ ├───────────────────────────────────┼───────┼───────┼───────┼─┼──┼─┼──────┤ │Управление коммуникациями │ │ │ о─────┼─┘ х │ │ │ │ │ ┌ ┼ ┼ ─ ─ ┼─ ─ ┘ │ │ ├───────────────────────────────────┼───────┼─────┼─┼─┼─────┼──────┼──────┤ │Социальная защита │ │ х │ └─────┼─о │ │ │ │ │ └ ┼ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─┐ │ │ ├───────────────────────────────────┼───────┼───────┼───────┼─┼──┼─┼──────┤ │Техника безопасности и охрана │ │ о─────┼───────┼─┘ х │ │ │здоровья │ │ │ │ │ │ │ │ ├───────────────────────────────────┼───────┼─┼─────┼───────┼────┼─┼──────┤ │Отношения между руководителями и │ │ └─────┼─о │ х │ │ │работниками │ │ ┌ ┼ ┼ ─ ─ ┼─ ─ ┘ │ │ ├───────────────────────────────────┼───────┼─────┼─┼─┼─────┼──────┼──────┤ │Технологии управления персоналом │ │ х │ о │ │ │ ├───────────────────────────────────┼───────┼─────┼─┼─┼─────┼──────┼──────┤ │Дисциплина │ о─────┼───────┼─┘ х─┼ ─ ─ ─┼ ─ ─┐ │ │ │ │ │ └ ┼ ─ ─ ┘ │ │ │ ├───────────────────────────────────┼─┼─────┼───────┼───────┼──────┼────┼─┤ │Сокращения и увольнения │ о─────┼───────┼───────┼──────┼─┐ х │ ├───────────────────────────────────┼───────┼───────┼───────┼──────┼─┼──┼─┤ │Работа с пенсионерами │ │ │ х─│─ ─ ┐ │ о │ ├───────────────────────────────────┼───────┼───────┼─────┼─┼──────┼─┼──┼─┤ │Оценка и оплата труда, мотивация │ о │ │ х │ └ ┼ ┼─ ┘ │ │трудовой деятельности │ └─────┼───────┼───────┼──────┼─┘ │ └───────────────────────────────────┴───────┴───────┴───────┴──────┴──────┘ Условные обозначения: о – позиция конкурента х – позиция организации 83 Возможности и угрозы Сильные и слабы стороны Возможности: 1. Наличие лучшей стра- тегии в области персона- ла и кадровой политики по сравнению с конкурен- тами. 2. Выгодное местонахожде- ние организации. 3. Возможность привлече- ниябольшего числа канди- датов на вакантные долж- ности. 4.Высокий уровень про- изводительности труда по сравнению с конкурентами. 5. Высокое качество про- дукции (услуг) за счет ис- пользования квалифици- рованной рабочей силы. 6. Благоприятный имидж организации у покупателей. 7. Приятные в общении, доброжелательные сотруд- ники и др. Угрозы 1. Неблагоприятная социально-эконо- мическая политика в стране. 2. Неблагоприятные д е м о г р а ф и ч е с к и е изменения. 3. Ухудшение систе- мы социального обе- спечения в городе, районе. 4. Сильная кадровая политика конкурен- тов. 5. Высокий уровень занятости населения в регионе и др. Сильные стороны 1. Развитая систма правления персоналом. 2. Высокий уровень компетент- ности руководителей. 3. Высокий уровень квалифика- ции специалистов. 4. Наличие инновационного по- тенциала у персонала. 5. Достаточные финансовые ре- сурсы, выделяемые для службы управления персоналом. 6. Высокий уровень удовлетво- ренности трудом у работников. 7. Развитая мотивация персонала к трудовой деятельности. 8. Наличие системы социальной защиты. 9. Хорошие условия труда. 10. Преимущества в уровне опла- ты труда по сравнению с конку- рентами и др. поле II поле I 84 Слабые стороны 1. Отсутствие стратегических установок в области персонала. 2. Недостаток управленческо- го таланта и глубины владения проблемами управления персо- налом. 3. Отсутствие необходимого уровня компетентности и ква- лификации. 4. Слабое финансирование ме- роприятий по управлению пер- соналом. 5. Наличие вакантных должно- стей. 6. Устаревшие должностные ин- струкции и требования к работ- никам. 7. Низкий уровень оплаты тру- да и отсутствие системы возна- граждений. 8. Отставание от конкурентов в области социального обеспе- чения. 9. Устаревшая система оценки результатов труда персонала. 10. Отсутствие системы служеб- ного продвижения и др. поле III поле IV Рис. 5.2. Матрица Томпсона–Стрикленда, используемая для анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала Задача специалиста службы управления персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные пар- ные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учте- ны при разработке стратегии управления персоналом. В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управ- ления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон орга- низации в области персонала для устранения угроз из внешней сре- ды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющие- ся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, 85 стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области пер- сонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исхо- дящую из внешней среды. Так, если персонал организации отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах района, города ухудшается система социально- го обеспечения (поле I), стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению ви- дов социальной помощи и поддержки своих работников с тем, что- бы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специа- листов в другие районы и регионы. Или, например, если в организации недостаточно финансируют- ся мероприятия в области управления персоналом, направленные на развитие, обучение своих работников, но организация имеет выгод- ное месторасположение, а следовательно, возможности привлече- ния большего числа кандидатов на вакантные должности и, соответ- ственно, отбор лучших из них (поле III), то при разработке стратегии управления персоналом руководители организации должны преду- смотреть дополнительное выделение денежных средств, в частности на обучение и другие меры по развитию персонала с целью привле- чения и закрепления в организации наиболее квалифицированных работников из числа претендентов на вакантные должности. Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организа- ции в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Поэтому при выборе стратегии управления персоналом необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации с помощью матрицы SWOT и выделить те из них, которые будут наиболее благоприятны- ми и должны быть обязательно учтены при разработке стратегии. Таким образом, стратегия управления персоналом может охваты- вать различные аспекты управления персоналом организации: совер- шенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, про- фессии, квалификации и т. д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персо- нал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обу- чение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гаран- 86 тий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социаль- ное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т. п.); совершен- ствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационно- го обеспечения и др.) и т. д. При разработке стратегии управления персоналом должен учиты- ваться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направ- лениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации. При этом задача разработки нужной стратегии, управления персо- налом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, ма- териальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость уста- навливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стра- тегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально- квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке ме- роприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. 5.3. Реализация стратегии управления персоналом Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам: – цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что дела- ет организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии; 87 – общее руководство организации и руководители службы управле- ния персоналом должны не только своевременно обеспечить поступле- ние всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, обору- дования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудо- вого потенциала и фиксировать достижение каждой цели. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение ско- ординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управ- ления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи: – во-первых, устанавливается приоритетность среди админи- стративных задач (задач общего руководства), с тем чтобы их от- носительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это ка- сается таких задач, как распределение ресурсов, установление ор- ганизационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем; – во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными про- цессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем чтобы деятельность организации была сориентирована на осущест- вление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь ме- сто по следующим характеристикам организации: ее структуре, си- стеме мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководите- лей и т. д.; – в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего страте- гии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации стратегии управ- ления персоналом во многом зависит от этого. Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социаль- ных проблем, мотивирование и вознаграждение. Руководство реализацией стратегии управления персоналом воз- лагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Од- нако он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствующие подразделения си- стемы управления персоналом, на сотрудничество с ними, чтобы обе- спечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях. 88 Процесс реализации стратегии управления персоналом затрагива- ет, как правило, работников многих структурных подразделений ор- ганизации, начиная с крупных производственных подразделений и заканчивая небольшими группами рабочих и служащих, бригадами. И в этом смысле все руководители всех уровней являются исполни- телями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности по отношению к своим подчиненным, а все сотрудники службы управ- ления персоналом являются участниками этого процесса. Независимо от особенностей организации в процессе выполне- ния стратегии управления персоналом необходимо решить некото- рые управленческие задачи (рис. 5.3). стратегию кадровой политики Отсутствие стратегического совершенствования Сосредоточение значительных ресурсов для реализации важнейшихсоставляющих стратегии управленияперсоналом Основные вопросы для исполнения стратегии управления персоналом: 1.Что делать сейчас, а что оставить на будущее? 2.Что требует много времени и перперсональ- ного внедрения? 3.Что можно поручить другим? Проведение поддерживающий Создание эффективной оргструктуры системы управления персоналом Введение наилучших технологий для постоянного управления персоналом Активизация систем, обеспечивающих организации возможность профессионально использовать свою стратегическую роль Формирование организационной культуры соответствии со стратегий управления персоналом Увязка системы вознагражденийи стимулирование с достижением ключевых стратегических целей управления персоналом Рис. 5.3. Основные управленческие задачи процесса реализации стратегии управления персоналом Реализация стратегии управления персоналом включает два эта- па:внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализаци- ей и координация всех действий по результатам контроля. Этап вне- дрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразде- лений системы управления персоналом в целом; активизацию стар- товых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии 89 управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей, может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по форме: Цель внедрения стратегии управления персоналом Срок реализации стратегии Средства реализации стратегии Затраты ресурсов Ответствен- ные исполнители Увеличение доли работников в воз- расте до 35 лет с 25 до 40% 01. 09. 2012 Наем новых работ- ников. Расшире- ние материальных льгот и социаль- ных компенсаций Текущие (на зарплату). Фонд потре- бления Зам. директо- ра по персо- налу. Гл. бух- галтер Внедрение стратегии предполагает определение объемов и спосо- бов представления информации лицам, ответственным за ее выпол- нение, и руководителям подразделений, обеспечение единого пони- мания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это ре- ализуется посредством проведения конференций, семинаров и кон- сультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются ра- бочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом. На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: на- личие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество опе- ративных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур си- стемы управления персоналом и организации в целом; наличие и ка- чество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); качество и состав приме- няемых методов управления персоналом. Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состо- янию внешней и внутренней среды; наметить направления измене- ний в стратегическом планировании, выборе альтернативных стра- тегий. 90 Стратегический контроль представляет собой выполнение три- единой задачи: – контроль состояния систем стратегического управления персо- налом и управления персоналом; – контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды; – контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйство- вания. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов. Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса стратегического контро- ля – это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход вне- дрения системы стратегического управления персоналом и реализа- ции стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества си- стем состоянию среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов координации. В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления персоналом входят действия: – направленные на изменения в самой системе стратегического управления персоналом (СтУП); – направленные на изменения во внешней среде СтУП, во вну- тренней среде системы управления персоналом (СУП); – по координации стратегий (альтернативные варианты и т. п.). Координационное управление (наиболее трудно формализуемый процесс) требует специальной подготовки управляющих системы управления персоналом и тесно взаимосвязано с процессом стра- тегического контроля и информационным обеспечением системы. Для осуществления координации необходимо понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления; наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; наличие мето- дов реализации ситуационного управления (управления по слабым сигналам, управления в условиях неопределенности); умение опре- делять состав и структуру ситуации; наличие промежуточных крите- риев активизации координационного вмешательства. Для выработки и реализации стратегий управления персоналом рекомендуется создавать рабочие группыпо функциональным на- правлениям: обеспечение организации персоналом, развитие тру- дового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут 91 включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач. Работа группы или ряда групп организуется по принципам проектного управления. Из персонала рабочих групп назначаются руководители групп, ко- торые в системе управления персоналом имеют статус заместителей начальника структурных подразделений по стратегическому плани- рованию. В задачи групп входит: анализ текущего состояния по на- правлениям деятельности СУП, формирование информационной базы данных, разработка стратегических планов подразделений, кон- троль реализации стратегии. Руководитель структурного подразделе- ния СУП несет прямую ответственность перед руководством СУП за выполнение задач стратегического планирования. Центр управления службой СУП создается в форме отдела и состоит из Бюро коорди- нации и Бюро стратегического контроля. Пример стратегии управ- ления персоналом организации приведен в табл. 5.7. Таблица 5.7 |