Курс лекций для студентов направления подготовки 080400. 62 Управление персоналом
 Скачать 1.14 Mb.
|
|
– уровень составляющих компанию линейных (цехи, отделы, бригады и т. п.) и функциональных подси- стем (производственной, снабженческой, маркетинговой, финансо- вой, кадровой и т. д.); – операционное – уровень действий отдельных сотрудников. Мы уже не раз говорили о том, как соотносятся между собой цели организации и цели кадровой работы, а именно подчеркивали, что цели организации первичны, а персонал подбирается для реализа- ции этих целей. Соотношение целей организации и кадрового пла- нирования рассмотрим в виде схемы (рис. 7.3). Кадровые цели Цели организации Кадровое планирование Кадровые стратегии Кадровые задачи Кадровые мероприятия Разработка основ будущей кадровой политики организа- ции. Создание возможно- стей должностного и профессионально- го продвижения. Обеспечение разви- тия кадров для выполнения новых работ и адаптации их знаний к изме- няющимся условиям деятельности Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой страте- гии. Достижение мак- симального сбли- жения целей орга- низации и индивидуальных целей работников Обеспечение организации в нужное время в нужном месте в необходимом количестве и в соответствии с квалификацией таким персоналом, который необхо- дим для достиже- ния ее целей Разработка плана кадровых мероприя- тий для реализации конкретных целей организации и каждого работника. Определение затрат на реализацию кадровых меро- приятий Рис. 7.3. Соотношение целей организации и кадрового планирования 118 Цели кадрового планирования: – разработка процедуры кадрового планирования, согласован- ной с другими его видами; – увязка кадрового планирования с планированием организа- ции в целом; – организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; – проведение в жизнь решений, способствующих успешному осу- ществлению стратегии организации; – содействие организации в выявлении главных кадровых про- блем и потребностей при стратегическом планировании; – улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. Задачи кадрового планирования: – прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); – изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»; – анализ системы рабочих мест организации; – разработка программ и мероприятий по развитию персонала; – получить и удержать людей нужного качества и в нужном ко- личестве; – наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; – быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за воз- можного избытка или нехватки персонала. Кадровые мероприятия: – разработка плана кадровых мероприятий для реализации кон- кретных целей и задач организации и каждого работника; – определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий. Планирование персонала является составной частью процесса планирования в организации (рис. 7.4). Планирование сбыта Планирование персонала Планирование финансов Планирование производства Планирование инвестиций Рис. 7.4. Структура процесса планирования в организации 119 7.3. Уровни кадрового планирования При стратегическом планировании речь идет о проблемно- ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в пер- вую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере за- висит от внешних факторов (например, от экономического, техно- логического, социального развития). Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются су- щественными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике организации и долгосрочной производствен- ной программе. Стратегическое кадровое планирование является составной ча- стью стратегического планирования организации, причем оно мо- жет быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Страте- гические плановые решения являются, как правило, основопола- гающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования. Под тактическим планированием можно понимать средне- ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные про- блемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стра- тегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно деталь- нее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассма- триваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосроч- ным, стратегическим кадровым планированием и оперативным пла- нированием. Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризо- вано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, на- правленные на достижение этих целей, а также выделяемые матери- альные средства с указанием их вида, количества и времени. Опера- 120 тивные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые ввиду их операционализированности лучше поддаются кон- тролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление воз- можно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению. Требования к кадровому планированию Проблемно-ориентированное стратегическое планирование, про- водимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в крат- косрочно действующих детализированных оперативных планах, при- чем установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом но- вой информации о будущем. Эта способность приспособления к аль- тернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий качества планирования. Первой проблемой любого планирования, в особенности долго- срочного планирования, является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при определенных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо дей- ствовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые резуль- таты. Прогнозы часто становятся основой для планирования. Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количествен- ной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах. С комплексностью многих видов планирования тесно связана тре- тья проблема – необходимость координации отдельных планов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное све- дение целей производства к оптимуму – ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов – можно было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно. На практике согласование отдельных планов происходит последо- вательно в рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равнове- ликости планирования, который гласит, что краткосрочно все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производ- 121 ства (узким местом), исходя из которого все области планирования одна за другой приводятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремить- ся преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных планов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых обла- стей. Скорее, преобладает частичная интеграция, при которой, напри- мер, кадровое планирование согласуется с планированием производ- ства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам). При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, обра- ботать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите дан- ных. При этом речь идет об охране от злоупотреблений при исполь- зовании сведений о личном составе. Понятие «охрана данных» име- ет в виду, какие сведения о персонале должны охраняться и от кого, а также каким образом должны охраняться эти данные. Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации. Процесс кадрового планирования состоит из следующих шагов: 1. Определение воздействия организационных целей на подразде- ления организации. Суть этого шага – перевести общую цель органи- зации в цели каждого подразделения и каждого работника. Возможно простое спускание целей от высшего уровня управления организа- ции к низшему; возможен и другой вариант, когда в формировании целей участвуют и сами подразделения. 2. Оценка наличного персонала и его потенциала. На этом этапе необходимо ответить на вопросы: каким персоналом организация располагает и в чем заключается его несоответствие с тем, что необ- ходимо. Суть планирования состоит в том, что оценка приобретает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий. 3. Определение будущих потребностей (необходимых квалифика- ций будущего персонала и общего числа работников, которые тре- буются для достижения данной организацией поставленных целей). Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено с использованием ряда методов, которые делятся на две основные группы: основанные на суждениях и основанные на рас- четах. 122 4. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации. 7.4. Кадровый контроллинг и кадровое планирование Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в органи- зации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как вы- ражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и яв- ляется составной частью целенаправленного процесса принятия ка- дровых решений. Первейшей задачей контроля является фиксация результатов ка- дрового планирования. За сопоставлением запланированного и по- лученного результатов следует анализ отклонений и разработка ме- роприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной заключительной фазой про- цесса принятия кадровых решений. Наряду с задачей информационной поддержки кадрового пла- нирования кадровый контроль в рамках общего организационно- го контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позво- ляет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм. Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой – их результатов. Здесь должны при- ниматься во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и про- цессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты. Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция кон- троллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями становит- ся все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый кон- 123 троллинг уходит от предписательного характера традиционного кон- троля и сам активно участвует в кадровом планировании. В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: под- держку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение ко- ординации в рамках функциональных подсистем системы управле- ния персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т. п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой ра- боты и т. д. К задачам кадрового контроллинга относится создание кадро- вой информационной системы, а также анализ имеющейся инфор- мации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных ка- дровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анали- зе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового кон- троллинга используются детализованные перечни задач. Одним из примеров может служить табл. 7.1. Таблица 7.1 Детализованный перечень задач кадрового контроллинга № п/п Наименование задач 1 Создание системы кадрового планирования и контроля. Выбор метода и процедур. Определение порядка проведения планирования. Определение основных требований по составлению плана и контроль за ним. Определе- ние внешних и внутренних предпосылок плана 2 Создание кадровой информационной системы. Определение потребности в информации. Участие в создании системы информации о рабочих местах. Уча- стие в создании системы оценки кадров. Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планиро- вания. Иерархический анализ потребности в информации. Определение полу- чателей информации. Оформление содержания кадровой отчетности 3 Координация кадрового планирования. Подготовка заседаний по планирова- нию. Проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб. Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации. Обобщение отдельных планов в отраслевые планы. Согла- сование кадрового планирования с другими частными планами организации. Проведение контроля за выполнением планов. Предложение мер по устране- нию отклонений от планов 4 Проведение исследований эффективности планов 124 № п/п Наименование задач 5 Выполнение функции кадрового аудита. Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и со- циальной эффективности. Проверка способности ответственных сотрудни- ков правильно использовать инструментарий кадрового управления. Прове- дение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации 6 Ведение системы кадровой информации 7 Составление отчетов по кадрам Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Пример ООО «Сладкий двор» Потребность действующей организации в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличия трудовых ре- сурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабо- чей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров). Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах ООО «Слад- кий двор», делятся на 2 группы: внешние и внутренние. К внешним относится конъюнктура рынка, структура рынка, конкурен- ция, социально-экономическое положение в стране. Квнутреннимфакторам относится уровень технологии, уровень органи- зации труда и другие. В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную. Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспектив- ная – более длительными сроками. Процесс планирования в ООО «Сладкий двор» осуществляется поэтапно: – оценка наличных ресурсов; – оценка будущих потребностей. Исходными данными при планировании численности кадрового соста- ва в ООО «Сладкий двор» служат штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени. Наем производится по объявлениям в СМИ. К услугам специализирован- ных фирм по подбору персонала ООО «Сладкий двор» не прибегает. Окончание табл. 7.1 125 Для персонала ООО «Сладкий двор» разработаны должностные инструк- ции. Должностная инструкция представляет собой локальный организаци- онный документ, в котором определены задачи, функции, основные права, обязанности и ответственность работника при осуществлении им трудовой деятельности согласно должности, занимаемой в соответствии с трудовым договором. Целями разработки должностной инструкции являются: – создание организационно-правовой основы трудовой деятельности работников; – текущая регламентация труда работника; – обеспечение объективности при аттестации работника, при его поо- щрении и наложении на него дисциплинарного взыскания. Задачи должностных инструкций: – установление сферы ответственности и компетентности. Должност- ные инструкции включают в себя «пошаговое» описание обязанностей со- трудника, более детально описаны все ключевые обязанности сотрудника. Это играет важную роль, во-первых, на этапе подбора нового сотрудника, когда должностная инструкция дает ему возможность заранее точно узнать, что от него потребуется и принять более взвешенное и ответственное ре- шение. Во-вторых, «пошаговое» описание должностных обязанностей дает большие возможности для контроля за работой сотрудника. В случае каких- либо неудач всегда имеется возможность, опираясь на должностные ин- струкции, вычленить наиболее проблемный участок и скорректировать его. И, в-третьих, подробные должностные инструкции выполняют своеобраз- ные образовательные функции, задают стандарты и технологии выполне- ния поставленных задач; – предоставление сотруднику возможности самоуправления и самокон- троля своей деятельности. |