Курс лекций для студентов направления подготовки 080400. 62 Управление персоналом
 Скачать 1.14 Mb.
|
|
Внешние факторы среды организации Наименование фактора Характеристика фактора Общеэкономическая ситуа- ция и состояние отрасли де- ятельности Анализ данного фактора показывает тенденции эко- номического развития, конкурентную ситуацию, вза- имодействие с профсоюзами, ситуацию в области об- разования Развитие технологии Определяет изменение характера и содержания тру- да, его предметной направленности, что, в свою оче- редь, формирует изменение требований к специально- стям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала Особенности социальных потребностей Учет данного фактора позволяет представить струк- туру мотивационного ядра потенциальных сотрудни- ков организации, определяемую характером склады- вающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений Развитие законодательства При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде време- ни, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т. п. Кадровая политика организаций-конкурентов Изучение форм и методов работы с кадрами в органи- зациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение ка- дровой политики Под внутренними факторами понимаются такие факторы, кото- рые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представ- лены в табл. 8.4. Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов опре- деляет уровень и особенности реализации маркетинговой деятель- ности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений ис- следования рынка труда. 148 Таблица 8.2 Внутренние факторы среды организации Наименование фактора Характеристика фактора 1 2 Цели организации Этот фактор можно считать общим для «производственно- го» маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкрет- ность системы целеполагания определяет строгую направлен- ность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала Финансовые ресурсы Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вари- антов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и перепод- готовки и т. п. Кадровый потенциал организации Данный фактор распространяется как на среду маркетинго- вой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей меж- ду ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга Источники покрытия кадровой потребности Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точ- ки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют со- стоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и ТА Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда — установление и практическое использование источников и путей по- крытия потребности в персонале. Вопросы для самоконтроля Какие виды планирования в организации вам известны? Охарак- 1. теризуйте каждый из них Какое место занимает кадровое планирование в системе управ- 2. ления персоналом? Какую структуру имеет типовой оперативный план кадрового 3. планирования? 149 Какая информация необходима для осуществления кадрового 4. планирования? Раскройте содержание основных составляющих оперативного 5. плана работы с персоналом организации. Что представляет собой маркетинговая концепция управления 6. персоналом? Какие частные функции включает в себя информационная функ- 7. ция маркетинга персонала? Что является предметом анализа при изучении внешнего и вну- 8. треннего рынка труда? Раскройте содержание коммуникационной функции маркетин- 9. га персонала. 150 Лекция 9 ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ Цель занятия – сформировать у студентов представление о пла- нировании и прогнозировании потребности в персонале. Задачи: – раскрыть сущность планирования потребности в персонале, вы- явив виды потребностей в персонале; – перечислить и дать краткую характеристику методов расчета по- требностей в персонале; – рассмотреть систему показателей по труду, необходимых орга- низациям для анализа и планирования. План 9.1. Сущность планирования потребности в персонале 9.2. Методы расчета потребностей в персонале 9.3. Планирование и анализ показателей по труду 9.1. Сущность планирования потребности в персонале Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Потребность в персонале – это число работников (определенных профессий и специальностей, определенного уровня квалификации), необходимое организации для осуществления ее деятельности. Планирование потребности в персонале включает следующие этапы: – обобщенный анализ различных видов планов организации, име- ющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производ- ства и реализации, планы инвестиций и т. п.); 151 – анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении; – определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период; – расчет качественной и количественной потребности в персона- ле на тот же планируемый период; – сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах пла- нирования; – планирование мер по покрытию потребности в персонале. Факторы изменения потребности в персонале Внутриорганизационные: Стратегические цели (обеспечить высокое качество продукции и выполнение заказов клиентов на 100 % и пр.); – бизнес-стратегии (ежегодно увеличивать объем реализации на 10 % путем привлечения новых клиентов); – бизнес-план (реализовать в следующем году продукции на 40 млн руб.); – динамика рабочей силы (выход на пенсию, увольнения по соб- ственному желанию, декретные отпуска, текучесть персонала и пр.). Внешние: – макроэкономические условия (темпы экономического разви- тия, уровень инфляции, отраслевые изменения); – развитие техники и технологии; – законодательные и политические изменения (налоговый ре- жим, система соцстрахования, трудовое право); – конкуренция и состояние рынка сбыта (усиление конкурен- ции, увеличение сбыта). Как видно из определения, следует различать качественную и коли- чественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практи- ке планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Качественная потребность – потребность в работниках в аспекте категорий, профессий, специальностей, уровня квалификации. Она рассчитывается исходя: – из общей организационной структуры, а также организацион- ных структур подразделений; – профессионально-квалификационного деления работ, зафик- сированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; – требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; 152 – штатного расписания организации и ее подразделений, где фик- сируется состав должностей; – документации, регламентирующей различные организационно- управленческие процессы с выделением требований по профес- сионально-квалификационному составу исполнителей. Расчет качественной потребности по профессиям, специально- стям сопровождается одновременным расчетом количества персо- нала по каждому критерию качественной потребности. Общая по- требность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Количественная потребность – потребность в персонале без уче- та квалификационных требований и особенностей организации. Ви- дами количественной потребности являются валовая и чистая по- требность. Валовая потребность – совокупная численность работников, не- обходимых для обеспечения деятельности предприятия. Чистая потребность – разница между имеющимися сотрудника- ми и валовой потребностью в них. 9.2. Методы расчета потребностей в персонале Количественная потребность в персонале планируется посред- ством определения его расчетной численности (валовой потребности) и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале. Метод экспертных оценок. Базируется на мнении специалистов – руководителей отделов или компаний. В основе метода лежит инту- иция этих людей и их профессиональный опыт. Это не самая точная из всех приведенных техник прогнозирования потребности в персо- нале, но опыт экспертов компенсирует недостаток информации. Че- ловеческий фактор многое значит, и поэтому на коммерческих пред- приятиях чаще всего применяется именно этот способ. Этот метод имеет две разновидности: простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экс- пертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается руко- водителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта 153 оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). Метод экстраполяции. Суть его заключается в том, что существую- щая на данный момент в компании ситуация проецируется на плани- руемый период, при этом учитывается специфика рынка, возможное изменение финансовой ситуации и т. д. Способ хорош для использо- вания в короткий период и в устойчивых организациях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректиро- ванной экстраполяции, когда во внимание принимаются все внеш- ние факторы, такие как рост цен, популярность отрасли, политика государства и т. д. Пример Резерв проводников ежегодно привлекает студентов на работу в период летних каникул, когда дополнительно формируется несколько десятков со- ставов. В течение последних пяти лет число таких составов было равно 70 и требовалось для их обслуживания дополнительно 140 проводников. В теку- щем году планируется запустить 80 поездов. Экстраполируя прошлый опыт, можно предположить, что Резерву проводников потребуется дополнитель- но 160 сезонных работников. Бенчмаркинг.Бенчмаркинг (benchmarking) позволяет определить наиболее благоприятное для бизнеса количество работников путем сравнения этого показателя в разных компаниях. По сути, это ста- тистический метод, поэтому его точность зависит от объема и кор- ректности собранных исходных данных. Он включает поиск, анализ и практическое внедрение технологий, стандартов и методов работы лучших предприятий, либо собственных подразделений компании, соответствующих определенным организационно-технологическим условиям. Сегодня многие провайдеры услуг в области консалтинга исполь- зуют инструменты сравнительного анализа для повышения эффек- тивности системы управления персоналом. Бенчмаркинг применим в тех сферах бизнеса, где можно с большой долей уверенности выде- лить стандартные процессы менеджмента. В настоящее время к ним относятся управление персоналом и финансами. Поскольку боль- шую роль в этих процессах играет отраслевая специфика, наиболее интересные исследования проводятся по группам предприятий: про- изводственным, финансовым, торговым и т. д. При использовании бенчмаркинга следует учитывать, что деятель- ность одних и тех же служб в организациях довольно сильно различа- 154 ется в зависимости от размера (крупные предприятия решают гораз- до больше задач, чем мелкие) и политики компании в исследуемой области. Кроме того, внутри одной функции существуют разные на- правления, особенность которых следует учитывать. Пример По данным бенчмаркинга, в России в крупных и средних производствен- ных компаниях на одного HR-специалиста приходится в среднем 119 штат- ных сотрудников: на одного специалиста по подбору – 1580 человек; по об- учению – 841; по оплате труда – 644,8; IT-технологиям – 1800; кадровому учету – 733,3; социальному пакету – 1629; кадровому резерву – 5120. В реа- лизации некоторых HR-функций (работа с резервом, подбор, IT-технологии) участвуют не только кадровые службы, поэтому численность штатных со- трудников на одного специалиста этой функции больше, чем в сфере кадро- вого учета, льгот и компенсаций и т. п. Бенчмаркинг дает возможность сравнивать численность персо- нала с аналогичным показателем не только в отечественных, но и в зарубежных компаниях. При этом российские стандарты зачастую оказываются более жесткими. Так, в Великобритании на одного нор- мировщика приходится 250 рабочих, тогда как в нашей стране в цвет- ной металлургии – 600 человек. Метод позволяет также определить положение организации в той или иной области и выявить проблем- ные места для дальнейших исследований в ходе оптимизации чис- ленности. Однако для прогнозирования количества производствен- ных специалистов применять его нецелесообразно. Нормирование труда. Это наиболее эффективное средство расче- та и прогнозирования количества производственных специалистов. Метод заключается в изучении технологии и организации конкрет- ного производственного процесса, определении временных затрат на входящие в него операции и виды деятельности и выведении на базе полученных данных оптимального числа сотрудников. Будучи основанным на сопоставлении трудоемкости работ, техническое нор- мирование позволяет также выявлять наиболее эффективные кон- структивные и технологические решения вопросов производства, оценивать экономическую выгоду от внедрения новой техники. Установление норм затрат труда помимо расчетов предполага- ет выявление резервов роста производительности, планирование организационно-технических мероприятий по выбору наиболее ра- циональных режимов работы оборудования, приемов и методов вы- полнения операций, а также мероприятия по исключению потерь рабочего времени. 155 Технология разработки норм включает следующие этапы: 1. Постановка задачи. 2. Определение необходимой детализации норм в зависимости от поставленных задач. 3. Анализ технической документации (технологических карт, тех- нических характеристик оборудования, инструкций по его эксплуа- тации и ремонту и т.д.). 4. Изучение производственных и организационных условий, а также условий труда. 5. Выделение всех операций, подлежащих нормированию, их оптимизация при необходимости. 6. Экспериментальное или статистическое определение фактиче- ских затрат труда на каждую операцию. 7. Установление норм с учетом всей имеющейся информации. 8. Апробация новых норм и внесение необходимых корректиро- вок. 9. Утверждение норм. Важно отметить, что затраты времени на производственный про- цесс определяются его технологией и организацией. С их изменени- ем должны вноситься корректировки – это важнейший в нормирова- нии принцип прогрессивности норм труда, который подтверждается практикой. Пример Консалтинговая компания проводила исследование численности пер- сонала на зарубежном и российском предприятиях, выпускающих анало- гичную продукцию на одинаковом оборудовании. Количество сотрудников в иностранной компании было почти вдвое меньше, чем в отечественной. В результате исследования выяснилось, что в российской организации обо- рудование занимало площадь в несколько раз большую, чем в зарубежной, поэтому требовались дополнительные сотрудники (транспортировщики и другие вспомогательные рабочие). Так, процесс обработки детали (рис. 9.1) разбивается на элемен- тарные действия – оператор берет заготовку со стола (в пределах до- сягаемости), делает 5 шагов, закрепляет ее в держателе автоматиче- ского станка и возвращается обратно к столу. Для каждой операции из таблицы определяется индекс – стандартное время, измеренное в десятой степени часа. Для определения нормативов по одному рабочему месту методом операционного нормирования нужно от половины дня до двух дней. 156 Рис. 9.1. Процесс обработки детали Изучение затрат рабочего времени и времени использования обо- рудования проводится в основном двумя методами: – непосредственные замеры – определение длительности каждо- го этапа работы, в том числе и перерывов (фотография, самофото- графия рабочего дня); 157 – моментные наблюдения – сущность метода состоит в обходе ра- бочих мест и фиксации определенных затрат рабочего времени в вы- бранные заранее наблюдателем моменты (хронометраж). В отличие от фотографии, это дает возможность снизить трудозатраты на сами наблюдения и увеличить количество объектов наблюдения. Определение затрат рабочего времени требует знания технологи- ческого процесса и практических приемов наблюдения и обработки полученной информации. При этом можно использовать отрасле- вые рекомендации, разработанные министерствами и ведомства- ми еще в советское время. За рубежом подобный опыт весьма рас- пространен. Метод расчета по нормам обслуживания. Этот способ аналоги- чен предыдущему. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрас- ли государственных стандартах, строительных и санитарных нормах и правилах). Менеджер по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, с помощью данного метода лег- ко может подсчитать численность требуемого персонала. Пример На швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Нужно сделать фотографии рабочего дня швей каждой квалификации и вывести среднее значение необходимого количество сотрудниц. С учетом данных об объеме выработки (600 курток в месяц; время пошива одного изделия – 20 часов) и 8-часового рабочего дня при пятидневной рабочей неделе менеджер по персоналу может подсчитать количество швей, требуемых на производстве: (20 ч. х 600 курток) : (8 ч. х 22 раб. дня) = 68 швей. Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового пла- нирования является фактическая (чистая) потребность в персонале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плано- вое поступление. В качестве планового поступления следует рассма- тривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т. п. К плановому выбытию персонала относятся сокращение числен- ности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганиза- цией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажи- ровку и т. п.; призыв в армию; выход на пенсию. 158 В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точно- стью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников. Большую сложность для планирования представляет выбытие пер- сонала по внеплановым причинам. К ним относятся увольнение по соб- ственному желанию; увольнение по инициативе администрации; дли- тельная болезнь сотрудника; дополнительные отпуска; внеплановый призыв в армию; незапланированный уход на пенсию и т. д. В этих случаях планирование выбытия кадров может произво- диться на основе статистических данных о высвобождаемых по ука- занным причинам сотрудниках за последние 3–5 лет. Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспек- тивной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций раз- вития рынка на изменение потребности в персонале. Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реа- лизовывать решения, рассчитанные на перспективу (например, по подбору или обучению персонала, ориентированного на изменение продукции или услуг организации). В теории прогнозирования разработаны различные методы, ко- торые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. К этим методам относятся: построение прогнозного де- рева целей развития организации, уровень задач которого предусма- тривает решение кадровых проблем; экстраполяция, заключающа- яся в установлении устойчивых зависимостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в персо- нале, и перенос этих зависимостей на будущий период; экспертные оценки; факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессионного анализа. Прогнозирование потребности в персонале должно осуществлять- ся в тесном контакте со службами, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, развития систем управления и т. п. |