9.3. Планирование и анализ показателей по труду
При переходе от административно-командной системы к рыноч- ной экономике кардинально меняется вся система планирования дея- тельности организаций, и прежде всего это относится к планированию трудовых показателей. Именно здесь затратная экономика оставила са- мое тяжелое наследство: численность персонала, удельные издержки на персонал в отечественных организациях в несколько раз превышают по- казатели, характеризующие аналогичные организации развитых стран.
В условиях централизованного планирования проблемы из- лишней численности персонала, завышенных издержек на его со- держание не беспокоили руководителей организаций. Более того, излишняя численность персонала, особенно управленцев и вспомо- гательных рабочих, оплачиваемых на основе повременной системы, давала возможность получать от министерств и ведомств соответ- ствующие фонды на заработную плату, гарантировала им эконо- мию по заработной плате, премии и вознаграждения. Таким обра- зом, организации-монополисты в условиях закрытости внутреннего рынка и отсутствия конкуренции могли позволить себе выпускать продукцию с завышенными издержками. Величина общественно не- обходимых затрат на производство товаров и услуг приравнивалась к фактически сложившимся затратам. Нерентабельные организации получали дотации из бюджета государства. И все это закладывалось в систему централизованного планирования, в фонды и нормативы, которые спускались в директивном порядке организациям.
Рынок принципиально меняет всю обстановку с планированием, выдвигает новые, весьма жесткие требования. Меняются прежде все- го цели и задачи планирования. Раньше планирование рассматрива- лось организациями как средство «выколачивания» фондов от мини- стерств и ведомств. Руководители организаций старались заложить в планы как можно больше резервов, завышали численность пер- сонала, фонды заработной платы. Министерства и ведомства пыта- лись умерить аппетиты организаций с помощью инструкций, лими- тов, нормативов. В общем происходило как бы перетягивание каната между организациями и министерствами и ведомствами. Искусство планирования заключалось с позиции организаций в умении прятать резервы, а с позиций работников министерств и ведомств – в уме- нии раскрывать подобные ухищрения.
Теперь организации получили полную самостоятельность, а вме- сте с ней пришла и ответственность за планирование своей деятель-
160
ности. «Директивы» и руководящие указания дают уже не министер- ства и ведомства, а рынок и конкуренция. Само планирование в этих условиях из средства сокрытия резервов, выбивания завышенных фондов и лимитов превращается в инструмент поиска резервов для улучшения деятельности организаций, повышения их конкуренто- способности и выживаемости в жестких условиях рынка. Меняется и система показателей, с помощью которых планировался труд.
Раньше министерства и ведомства устанавливали организациям в качестве основных показателей: численность персонала, темпы ро- ста производительности труда, уровень выполнения норм, фонд зара- ботной платы, величину средней заработной платы, систему окладов и тарифных ставок. В условиях конкуренции меняется роль и место этих показателей в планировании, выдвигаются новые показатели.
Для рынка не имеет особого значения, какой сложился в организации фонд заработной платы или какой была средняя зарплата. Важен те- перь другой показатель: сколько было затрачено труда на производ- ство единицы изделий. Причем
сравнивать этот показатель придется с величиной, достигнутой конкурентами. Таким образом, на первый план выходят теперь уже не численность персонала, не фонд зара- ботной платы, не средняя зарплата и другие показатели, а величина расходов на персонал, отнесенная к единице изделия.
Расходы на персонал – это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату (нормативный фонд оплаты, поощри- тельный фонд, резервный фонд); выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы (пенсионный фона, фонд занято- сти, дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовре- менной помощи и т. п.), на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций. При этом расходы на заработную плату, или, как их еще назы- вают в зарубежной практике, базовые расходы, составляют обычно ме- нее половины общей величины расходов на персонал.
ПримерВ качестве примера можно привести структуру расходов на персонал одной из крупных компаний Германии. Если принять базовые расходы (вы- платы по заработной плате) за 100%, то выплаты работодателей по различ- ным видам социального страхования, предусмотренных законом и тариф-
161
ными соглашениями, составили 59% по отношению к базовым расходам, а так называемые добровольные социальные затраты предприятия – 50 %.
Таким образом, дополнительные расходы на содержание персонала соста- вили 109% по отношению к расходам на заработную плату. В свою очередь, добровольные социальные расходы на этом предприятии складываются сле- дующим образом: 51,8 % из них расходуются на обеспечение по старости;
25,5 % – на различного рода денежные пособия; 9% – на содержание соци- альных служб; 11 % – на обучение и повышение квалификации персонала;
2,7 % – прочие расходы.
В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирова- ния всех других показателей по труду. Если в организации величи- на расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится пробле- матичной. В зарубежной практике в годовых отчетах организаций в обязательном порядке публикуются сведения о численности и структуре персонала, о затратах на заработную плату, расходах на обеспечение по старости, отчислениях на социальные нужды, ви- дах добровольных услуг социального характера и размерах расхо- дов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибы- лях организации.
Для того чтобы организациям было легче сопоставить свои рас- ходы на персонал с расходами конкурентов, в Германии, например,
«Немецкое общество управления персоналом» с участием предста- вителей различных фирм разработало рекомендации, которые пре- дусматривают единообразие в содержании и методике представле- ния сведений о расходах на персонал.
Особую значимость планирование расходов на
персонал приобре- тает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, ко- торый будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. По расчетам экономистов Германии, где установился высокий уровень заработ- ной платы, расходы на персонал в расчете на год на одного работо- получателя эквивалентны стоимости трех новых легковых автомо- билей среднего класса. К тому же приходится учитывать и влияние изменений в численности персонала на величину побочных расхо- дов: на обеспечение работополучателей спецодеждой, на организа- цию и оснащение дополнительных рабочих мест, на оборудование и отопление служебных помещений и т. п.
В нашей стране в условиях рынка и конкуренции также должна создаваться соответствующая система показателей по труду, опи-
162
рающаяся на зарубежный опыт и учитывающая особенности пе- реходного периода в отечественной экономике. Подобная систе- ма показателей должна быть гласной и единообразной для всех организаций-конкурентов, регулярно публиковаться в официаль- ных источниках. Это позволит организациям осуществлять анализ и планирование своей деятельности на научной основе, на базе ши- рокой и достоверной информации о конкурентах. Методика расче- тов и представления показателей по труду должны устанавливаться
Минтруда РФ совместно с соответствующими отраслевыми мини- стерствами и ведомствами.
Примерный перечень показателей по труду, необходимых орга- низациям для анализа и планирования, а также оценки своей кон- курентоспособности, приводится в табл. 9.6. В таблице дан тот ми- нимальный набор показателей, с помощью которых организации смогут проводить анализ и сопоставлять результаты своей деятель- ности с конкурентами, закладывать в основу планирования такие по- казатели, которые обеспечивали бы им необходимый уровень кон- курентоспособности.
Таблица 9.1
Система показателей по труду, необходимая организациям
для анализа и планирования
№ п/п
Наименование показателя
Единица измерения
Характеристика показателя
А. Карта организации (от- расль, виды продукции, фор- ма собственности, адрес, те- лефон, факс)
Б. Общеэкономические по- казатели
1
Объем производства р.
Масштаб производства
2
Величина основных фондов
« «
То же
3
Удельный вес основных фон- дов непроизводственного на- значения
%
Уровень социального разви- тия
4
Производительность труда а) в натуральном измерении
6) в стоимостном размере шт. р.
Эффективность использова- ния трудовых ресурсов
5 Прибыль
«
«
Финансовое состояние орга- низации
163
№ п/п
Наименование показателя
Единица измерения
Характеристика показателя
6
Удельный вес фонда потре- бления в прибыли
%
Уровень социального разви- тия
В. Кадровые показатели
7
Численность персонала чел.
Величина организации
8
Удельный вес рабочих
%
Структура персонала
9
Удельный вес руководителей
« «
То же
10
Удельный вес специалистов
«
«« «
11
Удельный вес служащих
« «
« «
12 Текучесть кадров чел.
Неудовлетворенность услови- ями труда
13
Средний возраст работаю- щих лет Потенциал человеческого фактора
14
Г. Расходы на персонал
Общая величина расходов, в том числе: р.
Расходы на человеческий фак- тор
15
Затраты на заработную плату
« «
Рациональность организации заработной платы
Удельный вес заработной платы в издержках на пер- сонал
% То же
16
Средняя заработная плата р.
Уровень оплаты труда
17
Средняя заработная плата руководителей р.
Дифференциация в опла- те труда
18
Расходы на
социальные вы- платы, предусмотренные за- коном
« «
Степень социальной защищенности работающих
19
Удельный вес в издержках
%
То же
20
Расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы
Удельный вес в издержках р.
%
То же
21
Расходы на содержание соци- альной инфраструктуры р.
Уровень социального раз- вития
Удельный вес в издержках
%
То же
22
Расходы на программу «Уча- стие в прибылях»
р. Включенность персонала в управление производством
23
Сумма выплаченных диви- дендов
« «
Структура доходов персонала
24
Расход на единицу изделия ды на персонал, отнесенные
* X
Эффективность использова- ния человеческого фактора
Продолжение табл. 9.1
164
№ п/п
Наименование показателя
Единица измерения
Характеристика показателя
25
Удельный вес расходов на персонал в общих издержках производства
%
То же
Д. Условия труда
26
Удельный вес работающих во вредных условиях труда
%
Забота о здоровье работника
27
Уровень травматизма дни/чел.
То же
28
Уровень заболеваемости
« «
То же
29
Расходы на выплату льгот и руб.
То же компенсаций за неблагопри- ятные условия труда
Карта организации дает возможность установить прямые связи с родственными организациями, получить в случае необходимости до- полнительные сведения, определить взаимовыгодные условия сотруд- ничества в условиях рынка. Общеэкономические показатели позволят организациям оценить уровень своей конкурентоспособности, сопо- ставить свои масштабы производства, свои финансовые возможно- сти, уровень социального развития с родственными организациями- конкурентами. Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет су- дить о потенциале трудового коллектива. В Японии, например, этот показатель обязателен в отчетах о деятельности всех фирм.
Новыми для отечественных организаций являются показатели расходов на персонал. Анализ величины этих расходов, их удельно- го веса в общих издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расхо- дов на персонал позволяет судить о рациональности организации за- работной платы, структуре доходов работающих, степени социаль- ной защищенности персонала.
Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие
условия труда. Неблагополучное положение с условиями труда, сло- жившееся в отечественных организациях еще до проведения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того что- бы выжить в условиях рынка и конкуренции, организации стали эко- номить на всем возможном, прежде всего на охране и условиях тру- да. Все это наносит большой урон здоровью работающих.
Окончание табл. 9.1
165
В этих условиях планирование производительности труда и чис- ленности персонала становится необходимым инструментом поис- ка путей снижения расходов на персонал. Основной целью планиро- вания производительности труда и численности персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы орга- низации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем
достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выживания в условиях рынка.
При этом меняются как методики, нормативная база, так и по- следовательность расчетов по планированию производительности труда и численности персонала. За точку отсчета при планировании производительности труда и численности работающих необходимо принимать удельные расходы на персонал. Если в организации рас- ходы на персонал, отнесенные к единице продукции, превышают об- щественно необходимые, сложившиеся в результате конкуренции, то деятельность такой организации становится нецелесообразной.
В качестве нормативной базы при расчетах необходимо исполь- зовать показатели, достигнутые аналогичными организациями- конкурентами. При планировании показателей по труду следует исходить из предельно допустимых расходов на заработную плату и соответствующих удельных расходов на персонал, а затем уже опре- делять необходимый уровень производительности труда и допусти- мую численность персонала.
При планировании расходов на оплату труда следует предоста- вить подразделениям полную самостоятельность в формировании и использовании средств на оплату труда, возможность самим опре- делять необходимую численность персонала, самостоятельно распре- делять заработанные средства, неся за все это ответственность. При этом система формирования фондов оплаты труда должна быть вза- имоувязана на всех уровнях управления производством и исключать возможность перерасхода единого фонда оплаты труда организации.
Отсутствие такой связи ведет к разбалансированности всей системы формирования фондов оплаты труда. В этих условиях организация не сможет расплатиться со всеми подразделениями из единого фон- да оплаты труда. Вместе с тем система формирования фондов опла- ты труда должна быть увязана с системой учета движения предметов труда в производстве, с выпуском конечной продукции и не допу- скать различного рода приписок и искажений в оплате труда.
Проектируемая система должна также исключать возможности проявления группового эгоизма низового звена управления по отно-
166
шению к более высокому звену, т. е. интересы коллектива подразде- ления должны быть выше интересов отдельных бригад, а интересы организации должны, в свою очередь, иметь приоритет по отноше- нию к интересам отдельных подразделений.
В этих условиях фонды оплаты труда подразделений следует рас- считывать на основе стабильных, но в то же время динамичных нор- мативов. С одной стороны, норматив формирования фондов оплаты труда должен быть стабильным, чтобы гарантировать подразделению получение заработанных средств при выполнении плановых показате- лей, а с другой — он должен быть динамичным, учитывать изменения, происходящие в условиях работы, и прежде всего структурные сдви- ги в номенклатуре выпускаемой продукции, снижение трудоемкости.
Нормативы формирования фондов оплаты труда должны быть дифференцированными для разных подразделений и учитывать раз- личия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной пла- ты – соотношение сдельной и повременной оплаты, а также различ- ный запланированный рост объемов производства, разные задания по снижению трудоемкости. Применение единого для всех подраз- делений норматива формирования фондов оплаты труда (ФОТ) мо- жет привести либо к его необоснованному росту в одних подразде- лениях, либо к нехватке средств на выплату заработной платы всем категориям работающих в других.
Наиболее полно изложенным выше требованиям отвечает так на- зываемый приростный норматив, разработанный учеными Государ- ственного университета управления (автор М. А. Дьяченко). При рас- чете приростного норматива выделяются
условно-постоянная часть заработной платы коллектива (оплата труда повременных рабочих, руководителей, специалистов и других служащих) и
переменная часть
(заработная плата рабочих-сдельщиков). При этом весь прирост рас- считывается только на переменную часть.
Формула приростного норматива выглядит следующим образом:
3
(
1)
1
nbivicitiiviYK K KH =K−
−
,где
Ynbi – удельный вес переменной части заработной платы в общем фонде (в базовом периоде);
Кvi– коэффициент, учитывающий рост объема производства;
Кci – коэффициент, учитывающий
структурные сдвиги в выпу- скаемой продукции;
167
К
ti
– коэффициент, учитывающий планируемое снижение тру- доемкости продукции.
Обязательным требованием к системе планирования фонда за- работной платы является обеспечение гибкости этой системы, на- личие четкой обратной связи между располагаемым фондом оплаты труда в целом по организации и величиной фондов оплаты, начис- ляемых подразделениям. Так, если всем подразделениям установить стабильные нормативы формирования фондов оплаты независимо от величины фонда оплаты труда организации, то в случае невыполне- ния организацией установленных обязательств эти нормативы теря- ют свой смысл, так как не окажется достаточных средств, чтобы рас- платиться по ним с подразделениями.
Для того чтобы обеспечить взаимную увязку величины фондов опла- ты труда подразделений с единым фондом оплаты труда (ЕФОТ) органи- зации и не допустить его перерасхода, целесообразно разделить фонды оплаты подразделений на две части: нормативную часть фонда оплаты труда, рассчитываемую с помощью приростного норматива, и поощри- тельный фонд оплаты труда, величина которого будет зависеть как от вклада коллектива данного подразделения в конечные результаты рабо- ты организации в целом, так и от величины единого фонда оплаты труда.
С учетом всего сказанного порядок планирования фондов оплаты труда в организации можно схематично представить с помощью рис.
9.2. Как видно из рисунка, формирование фондов оплаты идет одно- временно в двух направлениях – сверху и снизу. В первом случае со- ставляется смета расходов ЕФОТ организации, выделяются необходи- мые средства на поощрение по итогам года, на оказание едино временной помощи на другие нужды и дополнительные льготы, закладывается ре- зерв предприятия и определяется размер средств, которые можно израс- ходовать на текущие выплаты коллективам подразделений предприя- тия. Во втором – происходит расчет средств, потребных на нормативную оплату труда всех подразделений предприятия. Разница между размера- ми средств, выделенных на текущие выплаты, и суммой нормативных
ФОТ подразделений составляет поощрительный фонд организации.
Такой порядок формирования фондов оплаты следует установить и на уровне подразделений. В этом случае ФОТ коллектива подразде- ления будет складываться также из двух частей – нормативной и по- ощрительной. Наконец, принцип выплаты нормативного заработка будет осуществлен и для первичных трудовых коллективов – бригад.
Таким образом, принцип разделения общего заработка на его норма- тивную и поощрительную части будет универсальным и проходить через все уровни управления производством.
168
Такая система формирования фондов оплаты труда позволяет бо- лее тесно увязать интересы подразделений на разных уровнях управ- ления производством, в то же время исключается возможность пе- рерасхода средств в целом по организации, закладывается гибкая прямая и обратная связь между фондами оплаты организации и фон- дами оплаты подразделений, первичных трудовых коллективов.
Каждый коллектив подразделения при этом становится, с одной стороны, полноправным хозяином нормативного фонда оплаты и, следовательно, будет кровно заинтересован в поиске резервов для ро- ста производительности труда, сокращения численности персонала.
С другой стороны, каждое подразделение становится теперь заинте- ресованным и в общих результатах работы организации, получая из общего поощрительного фонда определенную часть, соответствую- щую его вкладу в конечные результаты работы организации.
ЕФОТ организации
ФОТ цеха № 2
ФОТ цеха № 3 1
Нормативный
ФОТ цеха № 1
Нормативный
ФОТ цеха № 3
Нормативный
ФОТ цеха № 2
Бригада № 1
Бригада № 2
Бригада № 3
Бригада № 1
Бригада № 2
Бригада № 3
Бриг ада № 1
Бригад а
№ 2
Бриг ада № 3
Текущие выплаты
Нормативный ФОТ
4 = ∑ФОТ
1
Поощрительный ФОТ
Смета расходов ЕФОТ
2
Поощрение по итогам года
21 22
Резерв организации
23
Единовременная помощь
24
Поощрительный
Поощрительный
Поощрительный
ФОТ цеха № 1
Единовременное поощрение
3 = 1 2 5 = 3 – 4
Рис. 9.2. Порядок планирования фондов оплаты труда
Подобный порядок формирования фондов оплаты труда был спро- ектирован учеными Государственного университета управления со- вместно со специалистами Первого московского часового завода и вне- дрен в реальных условиях работы предприятия. Осуществление этого проекта показало его высокую эффективность, изменило всю обста- новку с планированием и расходованием фондов оплаты труда, изме-
169
нило психологию руководителей и в целом коллективов подразделе- ний. Если раньше руководители подразделений старались заполучить от администрации завода как можно большую численность персона- ла, соответственно побольше и фонд оплаты,
выступали в качестве своего рода иждивенцев, то теперь, в условиях нормативного мето- да формирования фондов, они, получив полную самостоятельность и ответственность за расходование этих фондов, превратились в полно- правных хозяев положения с организацией заработной платы, стали из- ыскивать возможности для сокращения численности персонала и, со- ответственно, повышения заработков остающейся части работников.
Еще одна особенность планирования в условиях рынка – возрос- ший динамизм этого процесса, необходимость постоянно отслежи- вать обстановку, складывающуюся на рынке товаров и рынке труда, и вносить необходимые поправки в деятельность организации. В этих условиях намного усложняются задачи планирования, увеличивает- ся число факторов, которые приходится учитывать в процессе пла- нирования, усиливается подвижность этих факторов (особенно это относится к внешним, не зависящим от предприятия факторам). Со- кращаются сроки и периоды планирования, сближаются и перепле- таются задачи планирования и оперативного управления.
В этом отношении немалый интерес представляет опыт японской фирмы
Toyota. Здесь, по данным службы маркетинга, устанавлива- ется размер помесячной выработки продукции. Затем – путем деле- ния месячной выработки на число рабочих дней в данном месяце – рассчитываются дневная выработка, режим работы оборудования, определяется необходимая численность работающих, производится расстановка людей. Таким образом, на предприятиях фирмы как бы стираются границы между планированием и оперативным управлением.
В условиях рынка и конкуренции меняется последовательность этапов планирования, возникают новые взаимосвязи и соотношения между планированием и анализом показателей по труду, задачи пла- нирования и анализа тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа: предварительный, текущий и ретроспективный.
Предварительный анализ предшествует разработке плановых пока- зателей. Это совершенно новая группа аналитических задач для отече- ственных предприятий. Для их решения необходима информационная база – банк данных об организациях-конкурентах. Служба маркетин- га должна постоянно обобщать и обновлять сведения о деятельности аналогичных отечественных и зарубежных организаций, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об уровне зара- ботной платы, численности персонала, затратах на социальное стра-
170
хование, на социальные выплаты и льготы, предоставляемые работ- никам предприятием, о степени участия работающих в распределении прибыли, об уровне дивидендов и др. Сопоставление этих внешних данных с собственными показателями дает возможность организации определить стратегию своего дальнейшего развития, установить ори- ентиры и предельно допустимые показатели при планировании тру- да, которые обеспечивали бы конкурентоспособность коллектива, воз- можность занять и удержать свою нишу на рынке.
Вторая группа аналитических задач, составляющих содержание те- кущего анализа, направлена на изучение главным образом внутрен- них
факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланированных и причин этих откло- нений. При этом данные, полученные в результате анализа, должны сопоставляться не только с плановыми показателями своей органи- зации, но и в первую очередь с показателями, достигнутыми конку- рентами. Текущий анализ следует проводить как в разрезе отдельных изделий и статей расходов, формирующих издержки на персонал (рас- ходы на оплату труда, социальное страхование, социальные льготы и компенсации, содержание социальной инфраструктуры, социаль- ных служб, выплаты дивидендов и др.), так и по уровням управления
(организация в целом, подразделения, бригады), по местам возникно- вения расходов. Опираясь на результаты текущего анализа и учитывая ситуацию, складывающуюся на рынке, организации могут оператив- но принимать решения по устранению возникающих отклонений, по сохранению и расширению занятой ниши на рынке.
ПримерДанные на примере организации ООО «Альфа»
Свердловской области
Таблица – исходные данные
Показатели
Годы
2008 2009 2010 2011 2012 1. Валовая продукция в сопоставимых ценах
1994 г., тыс. р.
1680 1638 1833 1743 2071
в т.ч. растениеводства
435 415 283 215 239
животноводства
1245 1223 1550 1528 1832 2. Среднегодовая численность работников, заня- тых в сельскохозяйственном производстве, чел.
123 102 98 86 105 3. Затраты труда в растениеводстве, тыс. чел.-час.
46 37 34 22 25 4. Затраты труда в животноводстве, тыс. чел.-час.
132 106 128 151 182
171
Таблица – Динамика производительности труда
Показатели
Года
2008 2009 2010 2011 2012
Произведено валовой про- дукции (в сопоставимых ценах):
а) на одного среднегодо- вого работника, занятого в сельском хозяйстве
13658,54 16058,82 18704,08 20267,44 19723,81
б) на 1 чел.-час в растени- еводстве
9,46 11,21 8,33 9,78 9,56
в) на 1 чел.-час в живот- новодстве
9,43 11,54 12,08 10,12 10,07
Пример расчета на 2012 год:
Произведено валовой продукции (в сопоставимых ценах) на одного среднегодового работника, занятого в сельском хозяйстве =
= 2071 тыс. р. / 105 чел = 19723,81 р./чел.
Произведено валовой продукции (в сопоставимых ценах) на
1 чел.-час в растениеводстве = 239 тыс. р. / 25 тыс. чел.-час =
= 9,56 р./ чел.-час.
Произведено валовой продукции (в сопоставимых ценах) на
1 чел.-час в животноводстве = 1832 тыс. руб. / 182 тыс. чел.-час =
10,07 руб./чел.-час.
Скачать 1.14 Mb.