Курс лекций для студентов направления подготовки 080400. 62 Управление персоналом
 Скачать 1.14 Mb.
|
|
Пример стратегии управления персоналом организации и стратегических функций по ее реализации Генеральная цель службы управления персоналом: своевременное и достаточное обе- спечение предприятия трудовым потенциалом высокого качества Общая стратегия управления персоналом: повышение эффективности реализации и конкурентоспособности трудового потенциала предприятия путем активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей реализации трудового потенциала, снижения удельной себестоимости развития персонала, вне- дрения современных технологий управления персоналом, активного привлечения молодых специалистов Качественные характеристики долгосрочных целей по направлениям деятельности службы УП (стратегические функции) Обеспечение персо- налом. Ограничен- ный наем персонала, «омоложение» трудо- вого коллектива Реализация трудового по- тенциала (ТП). Активизация использования имеющего- ся потенциала; повышение производительности труда; совершенствование техно- логий реализации ТП Развитие ТП. Концентра- ция профессио нально-квали- фикационного развития на возможностях организации; повышение значимости фак- торов «социальный статус персонала» и «корпоративная культура» 92 Обеспечить наем вы- сококвалифициро- ванного персонала в возрасте до 35 лет по категориям, имеющим перспективные и теку- щие потребности Разработать и внедрить в основном производстве си- стему «Внутренний рынок персонала». Обеспечить эффективное функциони- рование системы «Страте- гическое управление пер- соналом организации». Внедрить в практику управ- ления персоналом комплекс методов, стимулирующих повышение квалификации и самообразование персо- нала; применение «поло- жительных» моделей про- изводственного поведения Обеспечить профессионально- квалификационное разви- тие персонала на базе учеб- ного центра организации и путем мультипликации знаний. Разработать и при- ступить в 2014 г. к реализа- ции программы «Развитие корпоративной культуры». Сформировать до 07.2014 г. и приступить к реализации в III квартале 2014 г. комплек- са мер по повышению соци- ального статуса персонала и имиджа организации Пример Планирование деловой карьеры в ООО «Агентство недвижимости «М-Квадрат» Продвижение по службе в ООО АН «М-Квадрат» изображено на рис. 5.4. Каждый принятый в организацию новый сотрудник становится стажёром, после прохождения обучения и программы адаптации он становится специ- алистом по аренде, далее сотрудник по желанию может стать специалистом по покупке/продаже недвижимости и только потом ипотечным брокером. Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором. Проводится в жизнь менеджером по персоналу. СТАЖЁРЫ СПЕЦИАЛИСТЫ ПО КУПЛЕ-ПРОДАЖЕ ИПОТЕЧНЫЙ БРОКЕР СПЕЦИАЛИСТЫ ПО АРЕНДЕ Рис. 5.4. Схема продвижения сотрудников в ООО АН «М-Квадрат» Окончание табл. 5.7 93 Планированием карьеры в организации могут заниматься менед- жер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководи- тель (администратор). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования Субъект планирования Мероприятия по планированию карьеры Сотрудник – первичная ориентация и выбор профессии; – выбор организации и должности; – ориентация в организации; – оценка перспектив и проектирование роста; – реализация роста Менеджер по персоналу – оценка при приеме на работу; – определение на рабочее место; – оценка труда и потенциала сотрудников; – отбор в резерв; – дополнительная подготовка; – программы работы с резервом; – продвижение; – новый цикл планирования Непосредственный руководи- тель – оценка результатов труда; – оценка мотивации; – организация профессионального развития; – предложения по стимулированию; – предложения по росту Вопросы для самоконтроля Какова взаимосвязь стратегического управления персоналом со 1. стратегическим управлением организацией и управлением пер- соналом? Каковы проблемы управления персоналом отечественных ор- 2. ганизаций в условиях отсутствия стратегической направленно- сти? Приведите примеры функций по управлению персоналом в усло- 3. виях стратегического управления. Какова их связь со стратегией управления персоналом? Какие возможны варианты организационного построения си- 4. стемы стратегического управления персоналом? Каковы основные черты стратегии управления персоналом? 5. 94 Назовите составляющие стратегии управления персоналом. 6. С какой целью составляется стратегический план? 7. Что должен показать анализ факторов внешней и внутренней 8. среды, необходимый для разработки стратегии управления пер- соналом? Каковы критерии выбора стратегии управления персоналом? 9. Какие цели и задачи должны быть достигнуты в ходе реализации 10. стратегии управления персоналом? В чем заключается сущность стратегического контроля и коор- 11. динации хода реализации стратегии? Каковы задачи и состав рабочих групп по реализации стратегии 12. управления персоналом? 95 Лекция 6 ЧИСЛЕННОСТЬ И СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ Цель занятия – сформировать у студентов систему понятий, опи- сывающих качественные и количественные характеристики персо- нала в статике и динамике. Задачи: – охарактеризовать качественные и количественные характери- стики персонала; – продемонстрировать различие понятий нормативной, списоч- ной и явочной численности персонала; – выявить причины сменяемости персонала, а также ее воздей- ствие на структуру персонала; – проанализировать основные виды структуры персонала орга- низации. План 6.1. Численность и динамика персонала 6.2. Структура персонала 6.1. Численность и динамика персонала Персонал современной организации представляет собой слож- ное многоструктурное образование, отражающее его качественные и количественные характеристики. Количественные характеристи- ки персонала выражаются численностью, структурой и динамикой персонала организации, которые требуются для достижения целей ее деятельности. Количественные характеристика персонала обыч- но рассматриваются как в статике, так и в динамике. Современные организации самостоятельно определяют коли- чественную потребность в персонале, используя различные мето- ды расчетов. Численность персонала определяется характером, мас- штабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на 96 практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) чис- ленностью, т. е. числом сотрудников, которые официально работа- ют в организации в данный момент. В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам. Списочная численность персонала на определенную календар- ную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В составе списоч- ной численности выделяют три категории работников: 1. Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по трудовому договору. 2. Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица – до 4 месяцев. 3. Сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев. Не включаются в списочную численность и относятся к работ- никам несписочного состава внешние совместители, лица, привле- ченные для разовых и специальных работ, работающие на основе договоров гражданско-правового характера, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет пред- приятия и некоторые другие. Списочная численность персонала ежедневно учитывается в та- бельных записях, в которых отмечаются все работники – как присут- ствовавшие на работе, так и отсутствовавшие по тем или иным при- чинам. Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой общую сумму явок и неявок на работу. Среднегодовая или среднеквартальная численность определяет- ся по формуле: È ÊÉ ° ° ° °¨ Ç + + + = , где ЧП ср – средняя численность персонала за период; Ч 1 , Ч 2 ...Ч п – численность персонала на начало каждого подпериода; n – число подпериодов, из которых состоит данный период. Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежеднев- но бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каж- дый данный момент характеризует его явочная численность. 97 Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективны- ми причинами, среди которых: – биологические (ухудшение здоровья); – производственные (сокращение штатов вследствие комплекс- ной механизации и автоматизации); – социальные (наступление пенсионного возраста); – личные (семейные обстоятельства); – государственные (призыв на военную службу). Степень мобильности персонала обусловлена следующими фак- торами: 1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, не- удовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом тру- да, климатом. 2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жиз- ни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии). 3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улуч- шение условий жизни и труда. 4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связан- ными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом. 5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее досто- верности. Статистика характеризует движение персонала относительны- ми и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютны- ми показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в поряд- ке перевода из других организаций, по распределению, по направле- нию органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику. Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволивших- ся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним (избыточным). Последний называется текучестью кадров. Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: тре- бования законодательства (например, о воинской службе), естествен- ные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчи- тать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия та- 98 кого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с ор- ганизацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие. Наибольший практический интерес представляет текучесть ка- дров. Текучесть представляет собой излишний оборот персонала. Те- кучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины), а также с увольнениями по инициативе администрации. Считается, что нор- мальная текучесть кадров составляет 5-7% в год. Обычно она харак- терна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о числе работников на начало и конец периода, числе посту- пивших и выбывших за период по специальностям, профессиям, ка- тегориям, источникам прибытия и причинам ухода. Целесообразно дополнительно определять следующие абсолют- ные показатели состояния персонала: а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных; б) численность проработавших весь период как разность между спи- сочной численностью на начало периода и численностью уволивших- ся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллекти- ва за определенный срок. Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с по- мощью ряда показателей: Число принятых за период Интенсивность оборота по приему = Среднесписочная численность персонала за период Число выбывших за период по всем причинам Интенсивность оборота по выбытию = Среднесписочная численность персонала за период Число работников, состоящих в списках организации в течение всего периода Коэффициент постоянства = Среднесписочная численность персонала за период Излишний оборот Коэффициент текучести = Среднесписочная численность персонала за период 99 Число лиц с определенным стажем, покидающих организацию Коэффициент закрепленности = Среднесписочная численность персонала за период На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текуче- сти как отношение числа работников, желающих уйти, согласно ан- кете, к числу опрошенных. Движение персонала отражается в балансе, включающем сведе- ния об изменении численности и структуры кадров. Пример Таблица 6.1 Обеспеченность персоналом кафе «Грильяж» Категории работников 2011 год +/- 2012 год +/- 2013 год +/- план факт план факт план факт Управляющий 1 1 0 1 1 0 1 1 0 Менеджер зала 2 2 0 3 2 -1 3 3 0 Старший повар 1 1 0 1 1 0 1 1 0 Повар 5 5 0 4 3 -1 5 5 0 Бармен 1 1 0 2 2 0 5 5 0 Официант 6 6 0 6 5 -1 7 7 0 Мойщица-уборщица 2 2 0 2 2 0 2 2 0 Дворник 1 1 0 1 1 0 1 1 0 Итого 19 19 0 20 17 -3 25 25 0 Обеспеченность персоналом, % 100 85 100 Анализ обеспеченности персонала (табл. 6.1) показал, что в 2011 году предприятие не испытывало недостатка персонала. Данное пред- приятие принимает на работу, как правило, молодых людей, которые совмещают работу и учебу; они, как правило, не имеют опыта рабо- ты, что не способствует росту производительности труда. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами составило в 2011 году 100%, в 2012 – 85%, в 1-м полугодии 2013 – 100 %. В 2012 году предприятие испытывало нехватку официантов из-за большой текучести кадров. Такая нехватка сотрудников не оказыва- ет сильного влияния на эффективность работы данного предприя- тия, но, тем не менее, при полном штате производительность мог- ла бы быть выше. 100 6.2. Структура персонала Структура персонала организации – это совокупность отдельных категорий работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности. Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким при- знакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например: «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них»; «выполняющие работу вручную, не при машинах»; «вы- полняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов», «занятые на обрабатывающих центрах» и проч. По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т. е. по характеру трудовых функций, а следовательно, за- нимаемой должности, персонал подразделяется на следующие ка- тегории: руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: – высший (организации в целом – директор, генеральный дирек- тор, управляющий и их заместители); – средний (руководители основных структурных подразделений – отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты); – низовой (работающие с исполнителями – руководители бюро, секторов, а также мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу; специалисты – лица, осуществляющие экономические, инже- нерно-технические, юридические и другие функции. К ним относят- ся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.; другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщик и др.; 101 рабочие, которые непосредственно создают материальные цен- ности или оказывают услуги производственного характера. Различа- ют основных и вспомогательных рабочих. Основные рабочие заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свой- ства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Неосновные рабочие связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомо- гательных подразделениях – ремонтных, инструментальных, транс- портных, складских. Организационная структура – это состав и соподчиненность вза- имосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения. Организационная структура Функциональная структура Ролевая структура Персонал Штатная структура Социальная структура Рис. 6.1. Структура персонала Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творче- ском процессе на производстве, по коммуникационным и поведен- ческим ролям. Социальная структура характеризует трудовой коллектив пред- приятия как совокупность категорий работников по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, се- мейному положению. Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, раз- меры оплаты труда и фонд заработной платы работников. Структура персонала по стажу может рассматриваться в двух аспектах: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16–20, 21–25, 26–30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж ра- 102 боты в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды работа в кон- кретной организации: до 1 года, 1–4, 5–9, 10–14, 15–19, 20–24, 25–29, 30 лет и более. Структура персонала по уровню образования (общего и специ- ального) характеризует выделение лиц, имеющих: – высшее образование, в том числе по уровню подготовки: бака- лавр (4 года обучения), специалист (5 лет), магистр (6 лет); – незаконченное высшее (более половины срока обучения); – среднее профессиональное; – среднее общее; – неполное среднее; – начальное. Профессиональная структура персонала организации – это со- отношение представителей различных профессий или специально- стей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), облада- ющих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкрет- ной области. Квалификационная структура персонала – это соотношение ра- ботников различного уровня квалификации (т. е. степени профес- сиональной подготовки), необходимого для выполнения определен- ных трудовых функций. Половозрастная структура персонала организации – это соотно- шение категорий персонала по полу (мужчины, женщины) и возра- сту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответству- ющих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20–24, 25–29, 30–34, 35–39, 40–44, 45–49, 50–54, 55–59, 60–64, 65 лет и старше. Таким образом, структуризация персонала позволяет раскрыть количественные характеристики человеческих ресурсов в организа- ции, глубже понять современные тенденции их развития. Типологи- ческий анализ структур персонала помогает в выборе эффективных средств управленческого воздействия для рационального формиро- вания, использования и развития трудовых и творческих способно- стей работников в конкретных условиях в соответствии с поставлен- ными целями и задачами. |