Курс лекций для студентов направления подготовки 080400. 62 Управление персоналом
 Скачать 1.14 Mb.
|
|
5.1. Цели и задачи стратегического управления персоналом Стратегическое управление персоналом организации – это управ- ление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Говоря иначе, стратегическое управление – это процесс, охваты- вающий действия руководителей организации по разработке, реали- зации и корректировке стратегии. Цель стратегического управления персоналом – обеспечить ско- ординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней сре- ды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. 61 Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкурен- цию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) анало- гичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следу- ющие задачи: 1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциа- лом в соответствии с ее стратегией. 2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, при- оритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроиз- водство и реализацию трудового потенциала и самого стратегиче- ского управления. 3. Возможность разрешения противоречий в вопросах центра- лизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов страте- гического характера в службах управления персоналом и делегирова- ние части оперативно-тактических полномочий в ведение функцио- нальных и производственных подразделений организации. Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители. Объектом стратегического управления персоналом является со- вокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персона- ла, а также технологии и методы управления, основанные на прин- ципах стратегического управления, управления персоналом и стра- тегического управления персоналом. Чем же обусловлена необходимость применения принципов стра- тегического управления в управлении персоналом? Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производ- ственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в про- цессе стратегического управления отводится персоналу и, в частно- сти, повышению уровня его компетентности. 62 Компетентность персонала организации представляет собой со- вокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приема- ми работы, которые являются достаточными для эффективного вы- полнения должностных обязанностей. Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно зако- нам, нормативным документам, уставам, положениям. В условиях стратегического управления существенно возраста- ет роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников. Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин воз- никновения проблем системы управления персоналом. К таким проблемам относятся: – появление дефицитных видов профессий и сложности с най- мом необходимых работников; – рост цен на услуги образовательных и консультационных учреж- дений; – переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая сме- на технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала; – отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение числен- ности персонала в кризисных условиях; – проблемы долгосрочного планирования численности и струк- туры работников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов. Наиболее важные с точки зрения стратегического управления причины возникновения этих проблем: – содержание деятельности некоторых подсистем системы управ- ления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (на- пример, подсистем планирования и маркетинга персонала, моти- вации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управле- нию персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении; – существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал; 63 – отсутствуют разработки по применению технологий страте- гического управления в сфере управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем. Анализ ряда крупных отечественных предприятий позволил сфор- мулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при формировании систем стратегического управления персоналом (табл. 5.1). Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформа- ций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить. Неэффективность применения в управлении персоналом прин- ципов оперативно-тактического управления в рамках стратегическо- го управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персона- ла как объекта стратегического управления. Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддер- жание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал явля- ется объектом капитальных вложений. Но инвестирование денеж- ных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности. Таблица 5.1 Проблемы в деятельности системы управления персоналом (СУП) Проблемы и место их возникновения Причины проблем Способ устранения в рамках предприятия 1. В субъекте управления Понимание роли и места СУП в системе хозяйство- вания не соответствует действительному объему и стратегическому xapaктepy задач, требующих решения Устаревание знаний персо- нала аппарата управления предприятия Переподготовка в вузах и школах менеджмента, др. специализированных учеб- ных заведениях. Обучение персонала 64 Проблемы и место их возникновения Причины проблем Способ устранения в рамках предприятия Недостаточный уровень профессионально-квали- фицикационной подго- товки администра тивно- управленческого персонала (АУП). Применение за- тратных («персонал – за- траты») подходов к персо- налу, несоответствующих современным технологи- ям управления (стратеги- ческое управление, менед- жмент знаний) Изучение и применение подходов к персоналу, учи- тывающих долгосрочный характер его использова- ния и воспроизводства 2. В объекте управления персоналом Проблемы социальной среды Устаревание знаний спе- циалистов высокой квали- фикации Отсутствие анализа и уче- та изменений в социальной среде и их воздействий на решения в сфере управле- ния персоналом. Механи- стический подход к управ- лению персоналом Длительное отсутствие работы по специально- сти. Изменение техноло- гий производства и управ- ления Использование практи- ки консультаций профес- сиональных социологов и психологов. Применение систем управления персо- налом, учитывающих мно- гофакторные зависимости и ориентирование на стра- тегическое управление. Переподготовка, ротация, наем обучение персонала Сокращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабо- чей силы 3. В структуре рынка рабо- чей силы (РРС) Отсутствие методической базы по формированию внутреннего РРС. Недо- статок информации о со- стоянии внешнего РРС Не поставлены задачи по разработке и формирова- нию внутреннего РРС. Отсутствие опыта мас- штабного поиска и вербов- ки персонала; несовершен- ство применяемых методов маркетинга персонала Формирование внутренне- го РРС; внедрение функции маркетинга персонала Появление дефицитных категорий персонала. Воз- растные «провалы» в струк- турах РРС по отдельным категориям работников Непристижность и отсут- ствие отдельных катего- рий работ в предшествую- щие 5-8 лет Создание финансового ре- зерва для экстренного при- обретения, обучения или подготовки необходимого персонала Продолжение табл. 5.1 65 Проблемы и место их возникновения Причины проблем Способ устранения в рамках предприятия Профессиональная узко- профильность молодежи. Отсутствие специалистов в области стратегического управления Недостатки системы про- фессионального образо- вания. Новизна направ- ления Совершенствование свя- зей со школой, училища- ми, вузами в долгосрочном аспекте. Переподготов- ка имеющегося персонала (внутренний РРС) в соот- ветствии с потребностями; создание собственной об- разовательной базы 4. На предприятии в целом Отсутствие системы стра- тегического управления предприятием Отсутствие методической базы. Недооценка воз- можностей стратегическо- го управления Разработка либо приоб- ретение пакета докумен- тации по формированию системы стратегическо- го управления предпри- ятия. Подготовка, пере- подготовка, обучение АУЛ предприятия; формирова- ние «стратегического обра- за мыслей»; формирование соответствующей корпора- тивной культуры В стратегическом управлении персоналом в качестве объек- та управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нор- мы поведения и ценности, профессионально-квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристи- ки, носителем которых он является, выражают с точки зрения дол- госрочной перспективы потенциал персоналаорганизации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потен- циала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации. Применение методов стратегического управления становится ре- альной практикой в управлении трудовым потенциалом предприя- тий. Примерами являются такие компании, как IBM, Omron, Toyota, Carco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия. Окончание табл. 5.1 66 Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию ка- дрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, по- вышению творческой и организационной активности. В России изменения, связанные с проведением рыночных ре- форм, послужили катализатором создания условий для формиро- вания управленческих систем с применением элементов стратеги- ческого управления, положили точку отсчета качественно нового этапа его развития. Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потен- циалом организаций формировалось последовательно. На первом этапе создавались предпосылки и оценивались пер- спективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим мето- дам управления персоналом организаций. Это объясняется следующими причинами: инерцией старых ме- тодов работы; отсутствием альтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретным характером происходя- щих изменений и временным «положительным» эффектом. Оста- новка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенден- ций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса. Второй этап в развитии практического стратегического управле- ния персоналом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изме- нения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и призна- ние роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, по- вышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных ви- дов деятельности; усложнение криминальной ситуации. Организации выявили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необхо- димости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; во- просы закрепленности (текучести) работников, обладающих специ- фическими, в том числе конфиденциальными знаниями. 67 Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность ис- пользовать передовые методы управления персоналом, можно выде- лить три сложившихся типа организаций. 1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического плани- рования и применяют элементы стратегического управления персона- лом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово- промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью. 2-й тип. Используют методы стратегического планирования пер- сонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала. 3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных орга- низационных форм, региональной разветвленности, диверсифици- рованности технологий и продуктов. Стратегическое управление персоналом может протекать эффек- тивно только в рамках системы стратегического управления персона- лом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объ- ектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодей- ствующих в процессе реализации функции «стратегическое управле- ние персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом. Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а глав- ное – формирование стратегии управления персоналом, ее реализа- цию и контроль за этим процессом. Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудо- вого потенциала организации с целью реализации стратегии управле- ния персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлени- ям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие тру- дового потенциала; реализация трудового потенциала. В табл. 5.2 представлен один из возможных вариантов состава функций по этим трем направлениям деятельности системы управ- ления персоналом и их содержание. 68 Таблица 5.2 Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом Обеспечение трудовым потенциалом Развитие трудового потенциала Реализация трудового потенциала анализ трудового потен- циала; планирование персонала; наем; отбор (маркетинг) персо- нала; прием; адаптация; высвобождение обучение; планирование; служебной карьеры; обеспечение социальной стабильности; социальное развитие; формирование; корпоративной культуры; формирование имиджа; организации организация труда; координация трудовой деятельности; мотивация; контроль; компенсации; администрирование; оценка результатов труда Стратегическое управление персоналом носит двойственный ха- рактер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (на- ряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой – оно реали- зуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой систе- мы управления персоналом. Организационно система стратегического управления персона- лом строится на базе существующей оргструктуры системы управ- ления персоналом. При этом выделяется три основных варианта ор- ганизационного оформления системы. 1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практи- ки реализации стратегий). 2. Выделение органа стратегического управления в самостоятель- ную структурную единицу (отдел стратегического управления) и фор- мирование стратегических рабочих групп на базе подразделений си- стемы управления персоналом. 3. Формирование системы стратегического управления персона- лом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль). Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегиче- ского отдела в рамках системы управления персоналом и координа- ция деятельности других отделов по вопросам стратегического плани- рования, когда на часть персонала уже существующих подразделений 69 этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом». На рис. 5.1 представлен возможный вари- ант построения организационной структуры системы стратегическо- го управления персоналом на базе существующей службы управления персоналом организации. Такой вариант построения структуры осно- ван на значительно больших по сравнению с другими возможностях по разработке, контролю реализации и координации стратегических планов подразделений системы управления персоналом. Отдел стратегии Отдел оплаты Отдел социальной Отдел учета Директор по кадрам Взаимосвязи в структуре управления службы управления персоналом Взаимосвязи в структуре управления службы стратегического управления персоналом Рабочие группы службы стратегического управления персоналом на уровне отделов службы управления персоналом Отдел морального стимулирования Отдел маркетинга персонала Заместитель директора по персоналу Заместитель директора по мотивации Заместитель директора по работе с трудовым коллективом Пресс-секретарь Пресс-центр Отдел изучение общественного мнения Отдел по работе с общественными организациями Отдел структур управления и организации труда Отдел анализа персонала Отдел развития персонала Рис 5.1. Схема организационной структуры системы стратегического управления персоналом на базе службы управления персоналом организации |