Курс лекций для студентов направления подготовки 080400. 62 Управление персоналом
 Скачать 1.14 Mb.
|
|
Транспортная компания. Вид бизнеса: международные автоперевозки. Персонал: – водители (высокая квалификация, лицензированная деятельность, на- личие загранпаспорта; приветствуется знание иностранных языков); – технический персонал (высокая квалификация, наличие сертифика- тов, большой опыт обслуживания и эксплуатации автомобилей иностран- ных марок); – офисные служащие – диспетчеры, бухгалтеры, логисты, менеджеры по работе с клиентами, высшее руководство (знание иностранных языков, курсы АСМАП и т. д.). Кадровая политика: подбор готовых специалистов с хорошим послуж- ным списком; профильное и необходимое для подтверждения права осу- ществления деятельности по международным автоперевозкам обучение; обязательная периодическая оценка персонала на соответствие занимае- мой должности. 32 Торговая компания Вид бизнеса: дистрибуция продуктов питания – кондитерские изделия (в том числе и своего производства) и алкоголь. Персонал: менеджеры по продажам, супервайзеры, бухгалтерия, выс- шее руководство. Кадровая политика: для активных продаж подбираются коммуникабель- ные, молодые и амбициозные сотрудники, пусть даже не имеющие опыта ра- боты; обучение непосредственно на рабочем месте; оценка эффективности работы посредством отчетов. Кондитерская фабрика Вид бизнеса: производство сахаросодержащей жевательной резинки и карамели. Персонал: рабочие различного уровня квалификации, высококвалифи- цированные специалисты по обслуживанию оборудования, технологи, со- трудники отдела маркетинга, бухгалтеры, высшее руководство. Кадровая политика: подбор сотрудников с опытом работы в кондитер- ском производстве; обучение работе на конкретном оборудовании происхо- дит в процессе трудовой деятельности; оценка выработки (периодичность – один раз в отчетный период). Телекоммуникационная компания – системный интегратор Вид бизнеса: построение сложных сетей передачи данных, дистрибуция оборудования, производство оптоволоконных компонентов. Персонал: высококвалифицированные инженеры, менеджеры проектов, менеджеры по продажам сложного технологического оборудования, специ- алисты по производству пассивных оптоволоконных компонентов, финан- систы, бухгалтеры, маркетологи, высшее руководство. Цель деятельности: увеличение прибыли за счет освоения новых техно- логий, нового оборудования, увеличения продаж (в основном за счет рас- ширения линейки оборудования). Кадровая политика. Работа с персоналом полностью ориентирована на удержание, развитие сотрудников, формирование лояльности к компании. В идеале они должны разделять ее цели и ценности. Набор осуществляет- ся только при расширении штата, так как «текучка» минимальна. Средний срок пребывания в штате – около 5 лет. Открытие вакансий, как правило, связано с расширением бизнеса, осво- ением нового направления. Один из главных критериев отбора – професси- онализм. Широко используется способ привлечения студентов на стажиров- ки. Большое внимание уделяется адаптационным мероприятиям. Обучение сотрудников происходит путем постоянного повышения квалификации. Основному составу необходимо быть в курсе всех новинок непрерывно ме- няющегося рынка, все время требуются новые сертификаты, подтверждение квалификации для работы на новом оборудовании. Кроме того, руководство 33 всех уровней совершенствует управленческие навыки, а менеджеры по ра- боте с клиентами – коммуникативные и навыки продаж. Оценка и аттестация практически не проводятся, просто на данном этапе развития со сложившимся коллективом в оценочных процедурах нет необ- ходимости. Зато широко прорабатываются мотивационные вопросы, всяче- ски популяризируется большая выслуга лет. Существует несколько уровней отчетности и премирования, проводятся корпоративные мероприятия, уча- стие сотрудников в международных семинарах и выставках. Основной офис Вид бизнеса: управляющая компания. Персонал: маркетологи, юристы, финансисты, экономисты, сотрудники кадровой службы и службы безопасности, высшее руководство. Кадровая политика: подбор высококвалифицированных специалистов (нужны лучшие из лучших!); регулярное обучение с целью расширения управленческих навыков; периодическая оценка, затрагивающая качествен- ные показатели работы. Девелоперская корпорация Вид деятельности: группа компаний занимается инвестиционно- строительной деятельностью в масштабах России практически по всем на- правлениям бизнеса. Головная компания играет роль инвестора, совмещает функции заказчика, а иногда и застройщика. Есть свой генподрядчик, зани- мающийся московскими стройками, собственный риелторский блок, ЖЭК, обслуживающий построенный микрорайон в столице. Большая региональ- ная сеть представлена компаниями, которые совмещают функции заказчика и риелтора. При этом управляющая компания не является центром аккуму- ляции и распределения средств, отношения между фирмами внутри корпо- рации – договорные. Персонал: экономисты, финансисты, инженеры-строители, рабочие и техники строительных специальностей. Средний возраст коллектива – чуть больше 30 лет, но есть и люди предпенсионного возраста. Это старейшие и опытнейшие сотрудники – учителя, которыми дорожат и которым на каж- дом корпоративном празднике уделяется особое внимание. Кадровая политика – набор профессионалов и их удержание. Обучение практически отсутствует, требуются лучшие уже на стадии отбора. Форма- лизованная оценка персонала не проводится. Как уже отмечалось выше, кадровая политика определяется ха- рактером задач, стоящих перед организацией на различных стадиях жизненного цикла (табл. 2.2). 34 Таблица 2.2 Стадия жизненного цикла организации и управление персоналом Стадия цикла Набор персонала Система компенсаций Обучение и развитие Трудовые отношения Стадия создания Поиск уже обу- ченного персона- ла, талантливых с п е ц и а л и с т о в и организаторов Для привлече- ния необходи- мых специали- стов зарплата и льготы устанав- ливаются выше рынка труда Не входит в чис- ло приоритетных задач. Определе- ние требований к развитию ра- ботников, пла- нирование ка- рьеры Разработка фи- лософии управ- ления людьми, становление ба- зовых требова- ний, оформление трудовых отноше- ний в коллектив- ных и индивиду- альных трудовых договорах Стадия роста П р и в л е ч е н и е дополнительных работников со стороны, исполь- зование внутрен- них источников заполнения ва- кансий Сохраняется не- обходимость под- держания зарпла- ты на довольно высоком уровне, возникает про- блема равенства в оплате внутри организации Необходимость обучения персо- нала для внедре- ния новых тех- нологий в связи с перемещени- ем работников внутри органи- зации, откры- тие новых видов производства О п р е д е л е н и е политики регу- лирования вну- треннего рынка труда, форми- рование кадро- вого ядра и вре- менной рабочей силы, поддержа- ние сложившей- ся организаци- онной культуры Стадия зрелости Обновление пер- сонала, управле- ние мобильно- стью, уточнение стратегии отбо- ра персонала Контроль за из- держками на за- работную плату, корректировка программы ком- пенсаций Обновление зна- ний, совершен- ствование форм и методов обуче- ния персонала П о д д е р ж а н и е трудовой мотива- ции, изыскание новых возможно- стей и резервов Стадия упадка Замораживание найма новых со- трудников, пла- нирование сокра- щения персонала Введение жест- кого контроля за издержками Организация пе- р е п о д г о т о в к и персонала, по- вышения квали- фикации Решение проблем занятости, соблю- дение законов о труде, проведе- ние переговоров, разрешение кон- фликтов Понятие «Кадровая политика» тесно связана с понятиями «Стра- тегия управления персоналом» и «Оперативная деятельность по управлению персоналом». Кадровая политика является промежу- точным звеном между стратегией управления персоналом и опера- тивной работой. Стратегия управления персоналом имеет дело с та- 35 кими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие работников в ор- ганизации для достижения ее стратегических целей. Оперативная де- ятельность по управлению персоналом – это работа кадровых служб и менеджеров различного уровня, направленная на реализацию ка- дровой политики. Составными частями кадровой работы являются: – формирование системы управления персоналом; – планирование кадровой работы, наем, отбор и прием кадров; – деловая оценка, профориентация и адаптация персонала; – обучение, управление карьерой и продвижением кадров; – мотивация, организация труда и обеспечение безопасности де- ятельности персонала; – управление нововведениями в кадровой работе; – создание нормальной психологической обстановки в коллек- тиве. Таким образом, кадровая политика – базовое направление ра- боты с сотрудниками в компании. Она представляет собой систему принципов, правил и норм, касающихся взаимоотношений персо- нала и руководства, ориентированных на достижение целей органи- зации, на формирование которых непосредственное влияние оказы- вают внешние и внутренние факторы организации. Вопросы для самоконтроля Назовите и опишите векторы кадровой политики современных 1. предприятий. Перечислите типы политик управления трудовыми ресурсами 2. предприятия, существующие в пространстве пересечения век- торов кадровой политики современных организаций. Дайте краткую характеристику типу политики управления тру- 3. довыми ресурсами «Счастливый дистрибьютор». Дайте краткую характеристику типу политики управления тру- 4. довыми ресурсами «Занятость как ценность». Дайте краткую характеристику типу политики управления тру- 5. довыми ресурсами «политика на ″рынке работника″». Дайте краткую характеристику типу политики управления тру- 6. довыми ресурсами «″внутренний″ рынок труда». Перечислите и охарактеризуйте основные факторы, определяю- 7. щие содержание кадровой политики организации. Перечислите стадии жизненного цикла организации. 8. 36 Каким образом каждая стадия жизненного цикла организации 9. влияет на управление персоналом организации? Какова взаимосвязь понятия «кадровая политика» с понятиями 10. «стратегия управления персоналом» и «оперативная деятельность по управлению персоналом»? 37 Лекция 3 ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ Цель занятия – сформировать у студентов понимание содержа- ния процесса формирования и реализации кадровой политики ор- ганизации. Задачи: – проанализировать условия и содержание процесса формирова- ния кадровой политики, выделив ряд этапов данного процесса; – провести анализ задач кадровой политики в условиях реализа- ции различных стратегий развития организации; – охарактеризовать содержание конкретных кадровых меропри- ятий в рамках реализации основных направлений кадровой поли- тики. План 3.1. Этапы проектирования кадровой политики 3.2. Разработка Положения о кадровой политике 3.3. Пути реализации кадровой политики 3. 1. Этапы проектирования кадровой политики Важнейшим фактором эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового по- тенциала.При этом необходимо иметь в виду, что работа с персона- лом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы крат- чайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любо- го вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики необходимо согласование следующих аспектов: – разработка общих принципов кадровой политики, определе- ние приоритетов и целей; 38 – организационно-штатная политика – планирование потребно- сти в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначе- ние, создание резерва, перемещение; – информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации; – финансовая политика – формулирование принципов распре- деления средств, обеспечение эффективной системы стимулирова- ния труда; – политика развития персонала – обеспечение программы разви- тия, профориентация и адаптация сотрудников, планирование инди- видуального продвижения, формирование команд, профессиональ- ная подготовка и повышение квалификации; – оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадро- вой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадро- вой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие ме- тоды оценки эффективности деятельности). Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в орга- низации, еще раз напомнив, что под ним мы будем понимать про- цесс формализации кадровой политики, то есть обсуждение ее целей и принципов и их (возможно) прописывание в ряде локальных нор- мативных актов. В состав группы экспертов, которые принимают уча- стие в разработке соответствующего проекта, обычно включаются: – руководитель (собственник) предприятия; – его заместители по производству, финансам, маркетингу, сбы- ту, персоналу и т. д.; – специалист по разработке стратегических планов организации (им может быть как сотрудник фирмы, так и приглашенный кон- сультант); – эксперты по разным направлениям производственной деятель- ности (ведущие специалисты предприятия); – руководитель и специалисты службы управления персоналом; – психолог, в задачу которого входит налаживание конструктив- ной групповой работы. Состав группы может меняться. Так как весь процесс предполага- ет последовательность шагов, целесообразно для каждого шага фор- мировать свою экспертную группу, оставляя неизменным ядро (ру- ководители высшего звена управления и специалисты по ведению процесса). Так как в работе принимают участие сотрудники, не являющие- ся специалистами по вопросам управления персоналом, представля- 39 ется целесообразным с самого начала дать им информацию о при- нятых в управлении диагностических моделях стратегии развития организации, которые предполагают определенные действия спе- циалистов по управлению персоналом и выдвигают специфические требования к работникам. Этапы построения кадровой политики организации отражены на рис. 3.1. Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия. Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающих ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают не- сколько ситуационных стратегий, связанных с определенными ста- диями развития предприятия. 1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходи- мых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следую- щие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы приме- нительно к специфике производства. Во многом влияет и сама си- туация: идет ли речь о новом бизнесе на «пустом» месте или на базе функционирующего предприятия. 2. Концентрация на одном направлении предпринимательской де- ятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или не- скольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное пре- восходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. 3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что бо- лее выгодно – закупать компоненты или производить их самостоя- тельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. 4. Диверсификация – вторжение действующих предприятий в но- вые области производственной деятельности с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация воз- можна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. В этом случае ка- дровая политика обычно направлена на привлечение подготовленно- го персонала с рынка труда и переобучение своего собственного. 40 5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении кон- троля – за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещение их в прибыльные сферы деятельно- сти, замене руководства и даже рядовых сотрудников. Мониторинг реализации кадровой политики. Внесение необходимых изменений Аудит общего состояния организации, определение этапа ее развития, типа стратегии и целей организации, внешней и внутренней среды, организационной структура, бизнес-плана, ачественно-количественных характеристик персонала. Анализ наличных ресурсов (финансовых, информационных, человеческих и т. д.). Аудит (диагностика) кадрового потенциала с точки зрения возможностей реализации стратегии и целей организации Выявление направлений кадровой работы, наиболее значимых для достижения целей организации Определение основных направлений кадровой политики, согласованных со стратегией и целями организации Ознакомление с этими идеями руководителей всех уровней и получение их поддержки Определение целей и принципов кадровой политики Определение основных принципов осуществления кадровой политики Подготовка детального проекта Положения о кадровой политике. Согласование и утверждение проекта. Определение условий его реализации Доведение основных направлений до всех работников организации. Организация мероприятий кадровой политики Оценка эффективности реализации кадровой политики Рис. 3.1. Этапы построения кадровой политики 41 3.2. Разработка Положения о кадровой политике Отметим, что кадровая политика отражается не только в соответ- ствующем Положении, но и во всех локальных нормативных актах компании, таких, например, как Правила внутреннего трудового рас- порядка, Положении об оплате труда, Коллективный договор, тру- довые договоры, Положение об аттестации (оценке персонала), Ко- дексе корпоративной этике и пр. В ряде случаев, особенно на ранних стадиях жизненного цикла организации и в случае малой численно- сти работающих на предприятии, необходимость в принятии Поло- жения о кадровой политике отсутствует и взаимоотношения между работающими регулируются ТК РФ и названными выше ЛНА. Разработка Положения о кадровой политике обычно происходит в тот момент, когда руководство организации осознает необходи- мость формализации и документирования кадровой политики. Для осознания такой потребности необходимо наличие как минимум двух факторов: количественного и структурного: – количественный фактор становится значимым, когда коллек- тив организации увеличивается настолько, что отношения между работником и компанией становятся плохо управляемыми «друже- ственными», неформальными отношениями и подходами. В этом случае руководство компании осознает необходимость в более фор- мализованных, изложенных на бумаге регламентах. Исходя из опы- та, можно сказать¸ что этот рубеж обычно проходит на уровне 70– 80 работников; – структурный фактор начинает играть роль, когда становится значительной – более половины сотрудников – доля нанятых с внеш- него рынка труда. Изменения в количественном и качественном составе работни- ков обычно служат причиной случаев трудовых и этических наруше- ний по отношению к компании. Непрозрачность правил игры меж- ду работником и работодателем влечет за собой: – непредсказуемость поведения как работников, так и руковод- ства компании (или некоторых его представителей); – низкое доверие работников к компании и, как следствие, про- блемы с лояльностью в коллективе; – устную, а следовательно, эфемерную форму некоторых догово- ренностей или правил. Если носитель информации покидал компа- нию или замалчивал эту информацию, такие нормы и договоренно- сти переставали действовать; 42 – искажение или недостаточность информации о нормах и пра- вилах на различных уровнях компании из-за отсутствия единого пер- воисточника; – неоправданные ожидания работника и компании; – отсутствие четких обязательств, что давало возможность не брать ответственность, а это, в свою очередь, укрепляло ощущение хаоса и потребительские настроения; – не всегда эффективное управление персоналом, затруднитель- ное применение взысканий и поощрений; – недостаточная заинтересованность сотрудников в продолжи- тельной и продуктивной работе на компанию. Разработка Положения о кадровой политике может включать сле- дующие этапы: 1. Сбор информации и оценка ситуации в компании (страте- гия и цели, организационная структура, бизнес-план, качественно- количественные характеристики персонала и пр.). Анализ наличных ресурсов (финансовых, информационных, человеческих и т. д.). 2. Разработка и согласование общих принципов кадровой поли- тики, определение ключевых моментов и приоритетов. 3. Официальное утверждение кадровой политики. 4. Информирование коллектива компании о разработанной ка- дровой политике. Можно предложить следующую структуру Положения о кадро- вой политике компании (табл. 3.1). Таблица 3.1 |