Курс лекций для студентов направления подготовки 080400. 62 Управление персоналом
 Скачать 1.14 Mb.
|
|
В соответствии со Стратегией реализуется единая кадровая политика, на- правленная на повышение эффективности деятельности и вовлеченности пер- сонала в реализацию корпоративных задач Холдинга. Главный итог – Компа- ния в условиях посткризисной ситуации в стране выполнила все обязательства перед трудовым кол лективом, сохранив тем самым социальную стабильность. Понятно, что, осуществляя вложения в человеческий капитал, мы увеличива- ем стоимость Компании. Определяющим условием кадровой политики ОАО «РЖД» было и оста- ется совершенствование профессиональных качеств руководителей, специ- алистов, а также работников массовых профессий. 1.2. Элементы кадровой политики Кадровая политика организации дифференцируется на состав- ляющие ее элементы. Политика занятости, т. е. обеспечение организации высококва- лифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, обеспечение его безопасности, а также возможностей для про- движения работников с целью повышения степени их удовлетворен- ности работой. Различные компании могут реализовывать разные ва- рианты политики, например: – наши сотрудники – это золотой фонд, элита рынка труда, мы отбираем только лучших, многого требуем, но и много платим; – мы – обычная компания, у нас работают самые обычные люди, от которых требуется выполнять свои обязанности за обычное воз- награждение; – с работой в нашей организации справится кто угодно. Главное – экономия на персонале, поэтому мы берем самых дешевых работни- ков с рынка труда. Политика в отношении организационных стандартов и личного фак- тора. Варианты политики: – у нас четко отлажена организационная структура, система долж- ностных обязанностей и требований к персоналу. Поэтому кандидат для работы должен строго соответствовать нашим требованиям, а ра- ботник – столь же строго выполнять свои обязанности; 13 – мы готовы брать людей с собственными идеями и создавать под них специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям. Мы приветствуем креативность и инициативу и го- товы ради них гибко подходить к управлению людьми. Политика обучения персонала. Современные организации в отно- шении этого элемента реализуют следующие подходы: – наша компания не будет тратить денег на обучение сотрудни- ков, а лучше найдет подходящих на рынке труда. Повышение квали- фикации – забота самого сотрудника; – мы заботимся о повышении квалификации своих сотрудников, так как затраты на обучение окупаются очень быстро; – мы поощряем развитие своих работников, беря на себя часть временны х и финансовых затрат на обучение. Но и работник должен частично нести затраты, так как это повышает его стоимость на рынке труда и создает возможности повышения уровня вознаграждения. Политика стабилизации кадрового состава. Возможные вариан- ты политики: – для нас важно создать стабильный коллектив, минимизируя те- кучесть. К нам трудно попасть, но еще труднее вылететь. Если работ- ник не справился на этом участке работы, мы подыщем ему другое на нашем же предприятии; – мы никого не держим: кому у нас не нравится – пусть ищет дру- гую работу. Политика вознаграждения: – мы платим столько, сколько считаем нужным. Кому это не нра- вится, может искать другое место; – мы жестко привязываем вознаграждение к результатам работы, и у нас каждый может заработать много, а точнее столько, сколько сумеет. Политика найма: – мы берем только своих, по рекомендациям; людей с улицы нам не надо; – мы берем людей только с рынка труда. Практика показывает, что от «своих» обычно приходят слабые и ленивые. Политика в области развития персонала и карьеры: – мы предпочитаем выращивать высший менеджмент из своих, проверенных сотрудников; – мы обычно берем новых руководителей со стороны: наши со- трудники уже достигли своего потолка; – мы стараемся брать опытных и обученных людей; – мы берем зеленых новичков и учим их сами, потому что в дру- гих местах их учат не так и не тому. 14 Политика оценки достижений: – наша компания хочет динамично развиваться и не желает тер- петь «тормозов». Если сотрудник в течение полугода не улучшает свои трудовые показатели, то ставится вопрос о его служебном соответ- ствии и целесообразности продолжения найма; – нас вполне устраивает, если сотрудники выполняют свои обя- занности и вовремя приходят на работу. Более высоких достижений от наших сотрудников не требуется. Политика сокращения персонала: – наша компания придерживается экономических критериев оценки сотрудников при сокращении: оставляем только тех, кто по- казывает лучшие результаты работы; – мы учитываем социальные факторы и не считаем возможным увольнения тех сотрудников, которые долго проработали в нашей компании, тех, которые находятся в трудной жизненной ситуации, и тех, у кого минимальные шансы найти другую работу (матери- одиночки, работники предпенсионного возраста, инвалиды и пр.). Организационная структура и проектирование работ: – поощряется ли специализация или широкий профессиональ- ный профиль сотрудников; – отдается предпочтение индивидуальным или коллективным фор- мам работы; – практикуется ли единоначалие либо коллективное принятие решений. Выбор кадровой политики должен осуществляться на основе тща- тельного анализа и оценки различных ее вариантов, что является ис- ключительно трудной задачей. Механизм формирования кадровой политики будет рассмотрен в следующей лекции. 1.3. Основные типы кадровой политики предприятия Анализ существующей в конкретных организациях кадровой по- литики позволяет выделить как минимум два основания для их груп- пировки. Первое основание – это уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основа- нию можно выделить следующие типы кадровой политики: – пассивная; 15 – реактивная; – превентивная; – активная. В то же время активная кадровая политика может быть: – рациональной; – авантюристической. Рассмотрим последовательно все названные типы кадровой по- литики. Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется нелогичным, поскольку политика – это всегда опре- деленная активность. Однако нередко встречаются ситуации, при ко- торых руководство организации проводит именно такую политику. Пассивная кадровая политика: 1. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала. 2. Кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации непредвиденных и неведомо откуда свалившихся нега- тивных последствий. 3. У руководства отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. 4. Работа ведется в режиме экстренного реагирования на возни- кающие конфликтные ситуации, которые руководство стремится по- гасить любыми средствами, часто не успевая понять причины собы- тий и их возможные последствия. Пример Одна международная корпорация – производитель пищевой продукции – построила завод в подмосковном городе. Оказалось, что критическим ресур- сом предприятия являются рабочие: в самом городе не хватает рабочих рук. К тому же сказывается сезонность производства. Конвейер – в зависимости от времени года – работает то на 100 %, то на 50 %. Однако руководство заблаго- временно не задумалось о комплектации штата нового предприятия. Пришлось решать проблему в пожарном порядке. Сейчас рабочих на это производство поставляет местное кадровое агентство – аутсорсер. Собирает их по Москов- ской и прилегающей к ней областям, завозит на предприятие вахтовым мето- дом и отвечает за своевременность поставок рабочей силы, дисциплину и прочее. Но затраты на персонал значительно увеличились по сравнению с плановыми. Реактивная кадровая политика: 1. Руководство контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, предпринимая попытки проанализировать их причины и следить за возникновением конфликтных ситуаций. 16 2. Проводится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивирование персонала к высокопродуктивному труду. 3. Предпринимаются определенные меры по локализации кри- зисных явлений, делаются попытки понять причины, которые при- вели к возникновению кадровых проблем. 4. Основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном и дол- госрочном прогнозировании. Собственно говоря, руководство орга- низации не имеет обоснованных среднесрочных и долгосрочных про- гнозов развития ситуации. Пример В областном центре на сегодняшний день устойчиво работают три круп- ных (по местным меркам) завода. Главным дефицитом на областном рынке труда являются рабочие: станочники, слесари, ремонтники. Время от време- ни один из заводов в отчаянии повышает уровень зарплаты или вводит до- полнительные социальные льготы, чтобы восполнить дефицит кадров. Тут же происходит массовая миграция трудовых ресурсов в сторону «новатора» и продолжается до тех пор, пока не «встрепенется» следующий завод. И так – уже почти 10 лет. Превентивная кадровая политика: Опирается на краткосрочные и среднесрочные прогнозы разви- тия ситуации в кадровой сфере. Кадровые службы и руководство организации имеют задачи по развитию персонала. Работники кадровых служб имеют средства диагностики персона- ла, но не имеют средств для влияния на наличную ситуацию. Отсутствуют целевые кадровые программы. Пример Крупный производственно-строительный комбинат в среднерусском го- роде в наиболее «горячий» летний период страдал от массовых увольнений работниц, имеющих несовершеннолетних детей. Те справедливо полагали, что трехмесячная зарплата (с учетом дохода с огородов) не стоит возможных проблем из-за безнадзорности детей. Администрация решила проблему, ор- ганизовав для детей сотрудников систему летнего отдыха на базе местного пединститута: спорт, экскурсии, походы… А для старших – «производствен- ная практика» на предприятии с выплатой зарплаты. В результате увольнения прекратились, а у ворот предприятия выросла очередь соискателей. Эконо- мический эффект многократно превысил понесенные расходы. 17 Активная кадровая политика: 1. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздей- ствия на ситуацию. 2. Кадровая служба способна разработать целевые кадровые про- граммы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ, соответствие с параметра- ми внешней и внутренней среды. Разновидностями активной кадровой политики являются рацио- нальная и авантюристическая. При проведении рациональной кадро- вой политики руководство предприятия имеет как качественный ди- агноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия рас- полагает не только средствами диагностики персонала, но и метода- ми прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долго- срочный периоды. В программах развития организации содержится краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потреб- ности в кадрах (качественной и количественной). Как правило, ор- ганизации, проводящие активную рациональную кадровую поли- тику, разрабатывают целевые кадровые программы, рассчитанные на долгосрочный период. Это могут быть программы оздоровления работников через систему ДМС, различные варианты жилищных и ипотечных программ, пенсионные и молодежные программы, про- граммы развития персонала и др. Пример Руководство ОАО «РЖД» считает одним из ключевых элементов разви- тия кадрового потенциала холдинга системную реализацию корпоративной молодежной политики. В связи с этим обстоятельством была разработана целевая программа «Молодежь холдинга «Российские железные дороги» (2011–2015 гг.)» (да- лее – Программа). Программа направлена на совершенствование методов и форм реализации молодежной политики, а также координацию деятель- ности подразделений холдинга в направлениях кадровой, информационно- коммуникационной, социальной, образовательной и патриотическо- воспитательной работы, проводимой среди молодых сотрудников, членов их семей и потенциальных молодых работников холдинга. Основной целью программы является содействие стратегическому раз- витию холдинга «Российские железные дороги» за счет обеспечения не- обходимым количеством молодых работников, обладающих требуемыми профессиональными навыками и корпоративными компетенциями, разде- ляющих корпоративные ценности холдинга и вовлеченных в решение кор- поративных задач. 18 Целевой аудиторией данной программы являются молодые работники холдинга и потенциальные работники холдинга: – молодые люди на рынке труда; – студенты образовательных учреждений высшего и среднего профессио- нального образования; – учащиеся образовательных учреждений начального профессиональ- ного образования; – учащиеся образовательных учреждений среднего (общего) образова- ния, негосударственных образовательных учреждений ОАО «РЖД» (школь- ники); – воспитанники дошкольных учреждений, в т. ч. негосударственных до- школьных образовательных учреждений ОАО «РЖД» (дошкольники). Основные задачи целевой программы «Молодежь холдинга «Российские же- лезные дороги» (2011-2015 гг.)» 1. Развитие системы привлечения молодежи, ее эффективной адапта- ции и закрепления в холдинге. Проекты и направления работы, нацелен- ные на привлечение молодежи, ее эффективную адаптацию и закрепление в холдинге: – профориентация (в системе негосударственных общеобразовательных учреждений ОАО «РЖД», детских железных дорог и других программах); – ознакомление с холдингом и продвижение бренда холдинга в качестве привлекательного работодателя для молодежи; – развитие движения студенческих отрядов; – совершенствование механизмов профессиональной адаптации моло- дых работников в холдинге, в том числе наставничества; – развитие программ социальной адаптации молодежи; – жилье для молодежи. 2. Вовлечение молодежи в решение корпоративных задач и развитие меж- дународного молодежного сотрудничества. Проекты и направления работы, нацеленные на вовлечение молодежи в решение корпоративных задач и раз- витие международного молодежного сотрудничества: – развитие научно-технического творчества и инновационной деятель- ности молодежи, поддержка молодых ученых; – развитие и совершенствование молодежных коммуникационных пло- щадок. Развитие системы слетов молодежи; – развитие системы дистанционного информирования, взаимодействия и обратной связи молодежи; – международное молодежное сотрудничество. 3. Совершенствование условий для развития профессиональных и кор- поративных компетенций и карьерного продвижения молодежи в холдинге. Проекты и направления работы, нацеленные на совершенствование усло- вий для развития профессиональных и корпоративных компетенций и ка- рьерного продвижения молодежи в холдинге: – совершенствование системы взаимодействия с профильными высши- ми и средними специальными учебными заведениями; 19 – развитие механизмов повышения профессионализма молодых работ- ников, в т.ч. конкурсов профессионального мастерства; – развитие корпоративных компетенций у молодых работников хол- динга; – формирование и развитие молодежного кадрового резерва. 4. Духовно-нравственное и патриотическое воспитание молодежи. На- правление работы, нацеленное на духовно-нравственное и патриотическое воспитание молодежи: – внедрение ценностно-ориентированного подхода к духовно- нравственному и патриотическому воспитанию молодежи. 5. Продвижение ценностей здорового образа жизни и спорта среди мо- лодежи. Проекты и направления работы, нацеленные на продвижение цен- ностей здорового образа жизни и спорта среди молодежи: – совершенствование методической работы в детских оздоровительных лагерях; – массовый спорт и здоровый образ жизни молодежи. Такой подход предлагает постоянную смену состава исполните- лей, которая зависит от перехода организации с одной стадии раз- вития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников. При проведении авантюристической кадровой политики руковод- ство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами про- гнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой ра- боты, зачастую ориентированные на достижения целей, важных для развития предприятия, но не проанализированные с точки зрения изменения ситуации. Второе основание выделения типов кадровой политики – степень открытости организации по отношению к внешней среде при форми- ровании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на вну- тренние или внешние источники комплектования. По этому осно- ванию принято выделять два типа кадровой политики: – открытая; – закрытая. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным ка- дровым процессам иллюстрирует табл. 1.1. 20 Таблица 1.1 Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике Кадровый процесс Тип кадровой политики Открытая Закрытая Набор персонала Ситуация высокой конкурен- ции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы Адаптация персонала Возможность быстрого вклю- чения в конкурентные отно- шения, внедрение новых для организации подходов, пред- ложенных новичками Эффективная адаптация за счет ин- ститута наставников, высокой спло- ченности коллектива, включение в традиционные подходы Обучение и развитие персонала Часто приводится во внеш- них центрах, способствует за- имствованию нового опыта Часто проводится во внутри корпо- ративных центрах, способствует фор- мированию единого взгляда, следова- нию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации Продвижение персонала С одной стороны, возмож- ность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой – вполне вероятна «головокружитель- ная карьера» за счет высокой мобильности кадров Предпочтение при назначении на вы- шестоящие должности всегда отда- ется заслуженным сотрудникам ком- пании, проводится планирование карьеры Мотивация и стимулиро- вание Предпочтение отдается сти- мулированию труда (прежде всего материальному) Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в ста- бильности, безопасности, социаль- ном принятии) Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны но- вых сотрудников, основной механизм инноваций – кон- тракт, определение ответ- ственности сотрудника и ор- ганизации Инновационное поведение необхо- димо либо специально инициировать, либо оно является результатом осо- знания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия Таким образом, кадровая политика представляет собой систему норм и правил, на основании которых деятельность по управлению персоналом заранее планируется и согласовывается с общим пони- манием целей и задач организации. Кадровая политика имеет слож- ную структуру и множество видов, что связано со сложностью дан- ного феномена и различием взглядов собственников предприятия на роль персонала в достижении целей организации. |