Курс лекций для студентов направления подготовки 080400. 62 Управление персоналом
 Скачать 1.14 Mb.
|
|
5.2. Стратегия управления персоналом организации Стратегия управления персоналом – это разработанное руковод- ством организации приоритетное, качественно определенное направ- ление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплочен- ного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. 70 Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управле- ния персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию. Основными чертами стратегии управления персоналом являются: – ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требу- ют длительного времени; – связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение вле- чет за собой смену или корректировку стратегии организации и тре- бует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления. Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей страте- гии организации. Однако на практике встречаются разные вариан- ты их взаимодействия. 1. Наиболее распространенным является представление о страте- гии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управле- ния персоналом должны приспосабливаться к действиям руководи- телей организации, подчиняясь интересам общей стратегии. 2. Общая стратегия организации и стратегия управления персона- лом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возмож- ности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точ- ки зрения перспективы развития всей организации. Взаимосвязь стратегии организации и выбора стратегии управле- ния персоналом можно показать на следующем примере. Стратегия организации, производящей продукцию на определен- ном рынке товаров и стремящейся увеличить свою долю на этом рын- ке, состоит в сокращении затрат на производство, а следовательно, в уменьшении цены на продукцию. При этом в области управления персоналом имеется несколько вариантов достижения возможной экономии. Один из них – проведение тщательного анализа потен- циальных направлений экономии и выбор, например, такого: рацио- нализация трудового процесса, выявление и сокращение излишних, 71 ненужных, повторяющихся трудовых операций. Это и будет страте- гией в сфере персонала. Причем реализация этой стратегии может быть осуществлена также по нескольким вариантам. С одной сто- роны, проведение анализа и выявление излишних операций может проводиться специалистами в области организации и экономики тру- да, работающими на предприятии или привлеченными со стороны, а с другой, что является сегодня предпочтительней, – такой анализ могут провести сами заинтересованные работники, объединенные в проектные группы или кружки качества и являющиеся по существу экспертами по проблемам, имеющимся на их собственных рабочих местах. Решение подобных конкретных стратегических задач долж- но найти отражение в стратегическом плане. Стратегия управления персоналом как функциональная страте- гия может разрабатываться на двух уровнях: – для организации в целом в соответствии с ее общей стратеги- ей – как функциональная стратегия на корпоративном, общеорга- низационном уровне; – для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (напри- мер, если крупная электротехническая компания занимается произ- водством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудова- ния, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к ква- лификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам). В условиях стратегического управления происходят качествен- ные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединя- ясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направле- ния работы с персоналом, как планирование потребности в персона- ле, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают но- вое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации. Составляющими стратегии управления персоналом являются: – условия и охрана труда, техника безопасности персонала; – формы и методы регулирования трудовых отношений; 72 – методы разрешения производственных и социальных кон- фликтов; – установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики; – политика занятости в организации, включающая анализ рын- ка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха; – профориентация и адаптация персонала; – меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию; – совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к ра- ботникам и рабочим местам; – разработка новых профессионально-квалификационных тре- бований к персоналу на основе систематического анализа и проек- тирования работ, выполняемых на различных должностях и рабо- чих местах; – новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала; – разработка концепции развития персонала, включающей но- вые формы и методы обучения, планирование деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирование кадро- вого резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них; – совершенствование механизма управления трудовой мотива- цией персонала; – разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников; – меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых от- ношений и хозяйственной деятельности; – разработка новых и использование существующих мер соци- ального развития организации; – совершенствование информационного обеспечения всей ка- дровой работы в рамках выбранной стратегии; – мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д. ) и др. В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, при- чем набор этих составляющих будет различным в зависимости от це- 73 лей и стратегии организации, целей и стратегии управления персо- налом. Пример Промышленное предприятие разработало следующую стратегию в обла- сти персонала: нанять квалифицированных инженеров на длительный срок и поручить им заниматься НИОКР. Для этого недостаточно принять соот- ветствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных спе- циалистов данной профессионально-квалификационной группы на внеш- нем рынке труда. Важно также: – поставить перед этими специалистами комплекс задач, соответству- ющий их потенциальному уровню и требующий самостоятельного подхо- да к их решению; – предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации, посещать семинары, заседания, иметь в своем рас- поряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия; – разработать систему поощрений, которая должна быть настолько при- влекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на дру- гое предприятие. Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные со- ставляющие для реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, меро- приятия по развитию и поощрению); создавать единую, соответству- ющую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом. Если один из этих инструментов (например, подбор пер- сонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом. Еще один пример. Компания приняла деловую стратегию, ори- ентированную на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства. Стратегией в области труда и пер- сонала выбрано повышение производительности труда на 10 %. Со- ставляющими стратегии являются: набор персонала – направлен на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных; информаци- онное обеспечение – должна быть усовершенствована система инфор- мационного обмена между служащими предприятия с целью повы- шения производительности их работы; мотивация персонала – при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность ра- боты и конечные результаты деятельности каждого работника. 74 Пример Если стратегией управления персоналом организации является повыше- ние квалификационного потенциала в коллективе, т. е. степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих: – политика занятости в организации: наем работников с учетом их ква- лификационного потенциала; – предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосроч- ную занятость для долговременного использования имеющейся и приобре- тенной в будущем квалификации; – административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; – регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи; – организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; – распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации; – обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение ра- ботников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на раз- личных ступенях служебной карьеры; – поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение ква- лификации. Уже указывалось, что стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ори- ентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в табл. 5.3. Процесс выработки и реализации стратегии является непрерыв- ным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стра- тегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т. е. их решения в условиях стратегическо- го, тактического и оперативного управления. Подобная конкретиза- ция стратегии управления персоналом и доведение ее до стратеги- ческих задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (фи- нансовых, материальных, информационных и др.). 75 Таблица 5. 3 Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом Тип стра- тегии орга- низации Характеристика стратегии организации Стратегия управления персоналом Составляющие стратегии управления персоналом Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, ми- нимальным количеством дей- ствий. Ресурсное удовлетворе- ние всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осу- ществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки Поиск и привлечение работников-но ваторов, инициативных, контакт- ных, с долговременной ориентацией, готовых ри- сковать, не боящихся ответ- ственности. Важно, чтобы сотрудники не менялись – отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца; – вознаграждения: на конкурентной основе, беспри- страстные, по возможности удовлетворяющие вку- сам работника; – оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая; – развитие личности: неформальное, ориентирован- ное на наставника; – планирование перемещений: в центре – интерес ра- ботников; – подбор рабочего места, соответствующего интере- сам работника Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Посто- янное сопоставление текущих це- лей и создание фундамента для бу- дущего. Политика организации и процедуры фиксируются письмен- но, поскольку они здесь необходи- мы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации Работники должны быть ор- ганизационно закреплены, обладать гибкостью в изме- няющихся условиях, быть проблемно-ориентирован- ными и работать в тесном сотрудничестве с другими – отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать; – вознаграждения: справедливые и беспристрастные; – оценка: основывается на четко оговоренных крите- риях; – развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности; – планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения 76 Тип стра- тегии орга- низации Характеристика стратегии организации Стратегия управления персоналом Составляющие стратегии управления персоналом Стратегия при- быльности В центре внимания – сохране- ние существующего уровня прибы- лей. Усилия, требующие финансо- вых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управ- ленческая система хорошо разви- та, действует обширная система раз- личного рода процедурных правил Ориентируется на критерии количества и эффективно- сти в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относи- тельно низком уровне ри- ска и минимальном уровне организационной закре- пленности служащих – отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие; – вознаграждения: основываются на заслугах, стар- шинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости; – оценка: узкая, ориентированная на результат, тща- тельно продуманная; – развитие личности: акцент на компетентность в об- ласти поставленных задач, эксперты – в узкой об- ласти Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение воз- можностей убытков, в будущем со- кращение работников – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спа- сти предприятие, поскольку ожи- дается дальнейшее падение прибы- лей Ориентирована на по- требность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности органи- зации – набор работников – маловероятен из-за сокраще- ния штатов; – оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов; – оценка: строгая, формальная, основана на управ- ленческих критериях Развитие, обучение: огра- ничены, основаны на служебной необходимости; – продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения Стратегия круговорота (цикличе- ская) О сновное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и пер- сонала осуществляются с целью вы- жить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную пер- спективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное Служащие должны про- являть гибкость в услови- ях изменений, ориентиро- ваться на большие цели и дальние перспективы – требуются разносторонне развитые работники; – оплата: система стимулов и проверки заслуг; – оценка: по результату; – обучение: большие возможности, но тщательный от- бор претендентов; – продвижение: разнообразные формы Окончание табл. 5.3 77 Таблица 5.4 Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления Пери- од и вид управле- ния Составляющие стратегии управления персоналом Отбор и расстановка персонала Вознаграждение (зарплата и премии) Оценка персонала Развитие персонала Планирование слу- жебного продвижения Стратегическое (длительная перспектива) Определить характе- ристики работников, требующихся органи- зации на длительную перспективу. Спрог- нозировать изменения внутренней и внешней обстановки Определить, как будет оплачиваться рабо- чая сила в течение рас- сматриваемого перио- да с учетом ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями дол- говременной стратегии вашего бизнеса Определить, что имен- но нуждается в оцен- ке на длительную пер- спективу. Использовать различ- ные средства оценки будущего Дать предва- рительную оценку ва- шего потенциала и его динамики Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в буду- щем перестройке и ра- боте в новых условиях. Создать систему про- гнозирования измене- ний организации Построить долговремен- ную систему, обеспечи- вающую сочетание не- обходимых гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стра- тегией вашего бизнеса Тактическое (среднесрочный период) Выбрать критерии от- бора кадров. Разрабо- тать план действий на рынке рабочей силы Разработать пятилет- ний план развития си- стемы оплаты работ- ников. Проработать вопросы создания си- стемы льгот и преми- рования Создать обоснованную систему оценок теку- щих условий и буду- щего их развития Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поо- щрения саморазвития работников. Прорабо- тать вопросы организа- ционного развития Определить ступени продвижения работни- ков. Увязать индиви- дуальные устремления работников с задачами организации 78 Пери- од и вид управле- ния Составляющие стратегии управления персоналом Отбор и расстановка персонала Вознаграждение (зарплата и премии) Оценка персонала Развитие персонала Планирование слу- жебного продвижения Оперативное (краткосроч- ный период) Разработать штатное расписание. Разрабо- тать план набора. Раз- работать схему пере- движения работников Разработать систему оплаты труда. Разрабо- тать систему премиро- вания Создать ежегодную систему оценок ра- ботников. Создать по- вседневную систему контроля Разработать систему повышения квалифи- кации и тренинга ра- ботников Обеспечить подбор на отдельные рабочие ме- ста подходящих сотруд- ников. Спланировать ближайшие кадровые перемещения Окончание табл. 5.4 79 В табл. 5.4. представлены задачи некоторых составляющих стра- тегии управления персоналом в условиях стратегического, тактиче- ского и оперативного управления. Стратегия в области персонала должна способствовать: усиле- нию возможностей организации (в области персонала) противосто- ять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно исполь- зовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциа- ла, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инно- вационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников. Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и вну- тренней среды,в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосред- ственное окружение организации, имеющие направленное воздей- ствие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выра- ботки стратегии управления персоналом, представлены в табл. 5.5. Таблица 5.5 |