Курс лекций для студентов направления подготовки 080400. 62 Управление персоналом
 Скачать 1.14 Mb.
|
|
Показатели качественного состава персонала кафе «Грильяж» за 2011, 2012 по 1-е полугодие 2013 г. Показа- тель Числен- ность ра- ботников на конец 2011 г. Числен- ность ра- ботников на конец 2012 г. Численность работников на 1-е полу- годие 2013 г. Удель- ный вес 2011 г., % Удель- ный вес 2012 г., % Удель- ный вес 2013 г., % По возрасту (лет) До 20 4 3 5 21,05 17,65 20,00 20–30 8 8 10 42,11 47,06 45,00 30–40 2 1 3 10,53 5,88 10,00 40–50 2 3 4 10,53 17,65 15,00 50–60 3 2 3 15,79 11,76 10,00 Итого 19 17 25 100,00 100,00 100,00 По уровню образования Среднее 3 3 3 15,79 17,65 12,00 Среднее професси- ональное 8 4 7 42,11 23,53 28,00 Незакон- ченное высшее 5 6 8 26,32 35,29 32,00 Высшее 3 4 7 15,79 23,53 28,00 Итого 19 17 25 100,00 100,00 100,00 По трудовому стажу (лет) До 1 5 4 8 26,32 23,53 32,00 От 1 до 3 10 7 10 52,63 41,18 40,00 Свыше 3 4 6 7 21,05 35,29 28,00 Итого 19 17 25 100,00 100,00 100,00 104 Проведенный анализ качественного состава персонала по возра- сту показал, что за исследуемый период наибольший удельный вес занимали сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет. В 2010 году их удель- ный вес составил 42 %, в 2012 году – 47 %, а в 1-м полугодии 2013 года 45 % (рис. 6.2–6.4). 10 % 11 % 42 % 21 % 16 % до 20 лет - 21 % 20-30 лет - 42 % 30-40 лет - 10 % 40-50 лет - 11 % 50-60 лет - 16 % Рис. 6.2. Структура персонала по возрасту в 2011 году На долю персонала в возрасте до 20 лет приходится в 2011году 21 %, в 2012 году – 17 %, а в первом полугодии 2013 года – 20 %. Работники старше 40 лет – это в основном повара, уборщицы, дворник. 10 % 15 % 45 % 20 % 10 % до 20 лет - 20 % 20-30 лет - 45 % 30-40 лет - 10 % 40-50 лет - 15 % 50-60 лет - 10 % Рис. 6.3. Структура персонала по возрасту в 2012 году 6 % 18% 47 % 17 % 12% до 20 лет - 17 % 20-30 лет - 47 % 30-40 лет - 6 % 40-50 лет - 18 % 50-60 лет - 12 % Рис. 6.4. Структура персонала по возрасту в первом полугодии 2013 года 105 На основе анализа данных табл. 6.2 и рис. 6.2, 6.3 и 6.4 можно сде- лать вывод о том, что в кафе «Грильяж» работают в основном моло- дые люди до 30 лет, управлять которыми сложно, требуется больше внимания уделять дисциплине труда. Не исключены межличност- ные конфликты. Анализируя состав персонала предприятия по уровню образо- вания (рис. 6.5 и 6.6), необходимо отметить, что в штате кафе «Гри- льяж» есть все категории работников, но большую часть составляют сотрудники с незаконченным высшим образованием. 24% 18% 23% 35% среднее - 18 % среднее профессиональное - 23 % незаконченое высшее - 35 % высшее профессиональное - 24 % Рис. 6.5. Структура персонала по уровню образования в 2012 году 28% 12% 28% 32% среднее - 12 % среднее профессиональное - 28 % незаконченое высшее - 32 % высшее профессиональное - 28 % Рис. 6.6. Структура персонала по уровню образования в первом полугодии 2013 года Совмещают работу и учебу 32 % всего персонала. Получая вы- бранную специальность в вузе или колледже и не видя перспектив карьерного роста в данной организации, эти сотрудники покидают ее в поисках работы по специальности и более высокой заработной платы. Руководству кафе «Грильяж» нужно учитывать этот фактор и больше внимания уделять развитию карьеры персонала. К кате- гории работников со средним образованием относятся уборщицы и дворник. Можно сделать вывод, что профессиональный уровень работников невысокий. Что касается трудового стажа, то на пред- 106 приятии в основном работают сотрудники с трудовым стажем от 1 до 3 лет, большая часть из которых проработала примерно 1,5 года. Таблица 6.3 Прием работников в кафе «Грильяж» Прибыло 2011 год 2012 год 2013 год Вновь поступившие 5 3 5 Перевод - - - Временные пенсионеры - - - Временно 2 1 1 На практику 1 2 1 Всего: 8 6 7 Таблица 6.4 Выбытие работников из кафе «Грильяж» Убыло 2011 год 2012 год 2013 год Расчёт по собственному желанию 4 6 4 Временные 2 1 1 Расчёт за прогулы 1 2 1 Расчёт в связи с переводом - - - Сокращение - - - Не прошел испытательный срок 1 - 1 Всего: 8 9 7 Для характеристики движения персонала рассчитаем динамику следующих показателей (табл. 6.3 и 6.4): 1. Коэффициент оборота по приёму работающих кафе «Грильяж»: К об.пр = пр ср.спис Ч 100% Ч ⋅ , (1) где К об.пр – коэффициент оборота по приёму, %; Ч пр – численность по приёму на работу, чел; Ч ср.спис – численность среднесписочная, чел. К об.пр2011 = 8 100 19 ⋅ = 42,1 %; К об.пр2012 = 6 100 17 ⋅ = 35,3 %; 107 К об.пр 2013 = 7 100 25 ⋅ = 28 %. 2. Коэффициент оборота по выбытию работающих кафе «Гри- льяж»: К об.выб = уб ср.спис Ч 100 % Ч ⋅ , (2) где К в. – коэффициент выбытия, чел., Ч уб – численность убывших, чел. К в 2011 = 8 100 19 ⋅ = 42,1 %. К в 2012 = 9 100 17 ⋅ = 52,9 %. К в 2013 = 7 100 25 ⋅ = 28 %. 3. Kоэффициент текучести кадров кафе «Грильяж»: К тек = с/ж д ср.спис Ч Ч 100 % Ч + ⋅ , (3) где Ч с/ж – число работающих уволенных по собственному желанию, чел.; Ч д – число работающих, уволенных за нарушение трудовой дис- циплины, чел. К тек 2011 = 4 1 100 19 + ⋅ = 26,3 %; К тек 2012 = 6 2 100 17 + ⋅ = 47 %; К тек 2013 = 4 1 100 25 + ⋅ = 20 %. Для расчета коэффициента текучести кадров также был проведен анализ текучести кадров по предприятию за первое полугодие 2013 года, из которого видно, что из всех уволенных больше половины ра- ботников ушло по собственному желанию. За первое полугодие 2013 года коэффициент текучести составил 20 %, тогда как нормальной текучестью считают 5 %. Это является 108 отрицательным показателем и сопровождается снижением произво- дительности труда и качества работы. Исходя из бесед с увольняющимися сотрудниками, основными показателями повышенной текучести кадров предприятия являются: – неудовлетворенность заработной платой; – наличие социально-психологических проблем (нередко воз- никают конфликты, из-за которых сотрудник вынужден покинуть предприятие); – неуважительное или несправедливое отношение к работникам со стороны руководства; – неустойчивость служебного положения (сотрудники, которые в силу своих знаний, опыта достойны занять более высокое положе- ние на предприятии, не в состоянии этого сделать, поэтому вынуж- дены либо смириться, либо уйти из организации); – невозможность сделать карьеру. Еще один показатель повышенной текучести кадров – времен- ный характер работы (часть работников принимается на период за- мены основного сотрудника, а часть работников принимается на 1–2 месяца). Вопросы для самоконтроля Каково содержание понятия «численность персонала» и какие 1. факторы определяют количественные характеристики персона- ла организации? Чем различаются нормативная, списочная и явочная числен- 2. ность персонала? Какие категории работников включаются в списочную числен- 3. ность? Назовите категории работников несписочного состава. 4. Что такое явочная и списочная численность персонала? Какие 5. факторы влияют на различия в их величинах? Какая категория работников ежедневно учитывается в табель- 6. ных записях? Назовите и проанализируйте показатели по обороту персонала: 7. оборот по приему, оборот по выбытию, интенсивность оборо- та по приему, интенсивность оборота по выбытию, коэффици- ент постоянства, коэффициент текучести, коэффициент закре- пленности. 109 В чем заключаются различия между аналитической и статисти- 8. ческой структурой персонала? Чем объясняется множественность видов структуры персонала? 9. Назовите основные категории персонала, выделенные по харак- 10. теру трудовых функций в производственном процессе. В чем со- стоят функции руководителей и специалистов? Какие группировки приняты при учете половозрастного соста- 11. ва работников? 110 Лекция 7 СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Цель занятия – сформировать у студентов понимание сущности и содержания технологии кадрового планирования в организации и ее роли в эффективном управлении персоналом. Задачи: – аргументировать необходимость и условия технологизации ка- дровой работы; – определить содержание и функции кадровых технологий; – определить сущность кадрового планирования, его цели и за- дачи, также место кадрового планирования в системе работы с пер- соналом организации; – выявить соотношение целей организации и кадрового плани- рования; – охарактеризовать основные виды кадрового планирования. План 7.1. Содержание и функции кадровых технологий 7.2. Сущность кадрового планирования, его цели и задачи 7.3. Уровни кадрового планирования 7.4. Кадровый контроллинг и кадровое планирование 7.1. Содержание и функции кадровых технологий В современном кадровом менеджменте господствующим является технологический подход к кадровой работе. Напомним, что в произ- водственной сфере под технологиями понимается совокупность ме- тодов, способов и приемов преобразования материалов в полезную вещь, услугу, информацию. Для технологизации любого процесса необходимо наличие по крайней мере двух условий: – сам процесс должен иметь такую степень сложности, которая бы позволяла и требовала расчленения его на относительно обособлен- 111 ные части. Следовательно, потребность в создании технологии дик- туется прежде всего самим объектом, степенью его сложности; – наличие средств, которые бы позволили так систематизировать действия субъекта, чтобы максимальный эффект достигался при ми- нимуме усилий. Признаки технологий: 1. Разграничение, разделение, расчленение единого процесса на внутренне связанные между собой этапы, фазы, операции. 2. Координированность и поэтапность действий, направленных на достижение запланированного результата. 3. Однозначность выполнения включенных в нее процедур и опе- раций. Социальная технология – алгоритм, процедура осуществления дей- ствий в различных областях социальной практики, и прежде всего в управлении, образовании, исследовательской деятельности, худо- жественном творчестве. Одними из важнейших видов социальных технологий являются кадровые технологии (персонал-технологии). Кадровые технологии – это совокупность последовательно произ- веденных действий, приемов, операций, которые позволяют: – получить информацию о возможностях человека (способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках); – сформировать требуемые для организации качества работника; – изменить условия в организации, чтобы профессиональные и личностные качества работника смогли реализоваться. В практике управления персоналом «технологический» эффект достигается за счет: – расчленения деятельности на определенное число операций, не- обходимых и достаточных для ее эффективного осуществления, ис- ключения тем самым пустых и бесполезных действий; – четкого распределения операций между исполнителя ми и ис- ключения «необеспеченных» операций, функций; – координации действий исполнителей и исключения или мини- мизации возможных сбоев; – алгоритмизации деятельности и экономии ресурсов за счет со- кращения времени на поиск и выбор вариантов. В работе по управлению персоналом все кадровые технологии взаимосвязаны, дополняют друг друга, а в реальной управленческой практике и не реализуются друг без друга. Все многообразие кадро- вых технологий можно свести к трем базовым кадровым технологиям. Структура базовых кадровых технологий представлена на рис. 7.1. 112 Отбор персонала Оценка перснала Управление карьерой персонала Рис. 7.1. Базовые кадровые технологии Кадровые технологии выполняют специфические управленчес- кие функции. Во-первых, они дифференцированно воздействуют на систему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее по- требностей в количественных и качественных характеристиках пер- сонала. Во-вторых, они обеспечивают бо лее тонкое и более рациональ- ное включение профессиональных возможностей человека в систе- му социальных и профессиональных ролей организации. В третьих, на их основе внутри организации формируется меха- низм воспроизводства и востребованности профессионально го опы- та человека. Норма тивной основой применения кадровых технологий, опре- деления их содержания и порядка использования результатов яв- ляются Трудовой кодекс РФ, другие нормативные акты, приказы руководителей, решения высших органов управления, например в ак- ционерных обществах — советов директоров. Как правило, приказа- ми руководителей предприятий и организаций вводятся положения о конкурсном замещении должностей, най ме на работу, аттестации, управлении карьерой и др. На предприятиях и в организациях него- сударственной формы собственности многие кадровые технологии включаются в со держание таких документов, как Положение о персо- нале орга низации, Концепция кадровой политики предприятия или Концепция социальной и кадровой политики предприятия. 113 7.2. Сущность кадрового планирования, его цели и задачи Логически первой кадровой технологией, которую реализует служба управления персоналом организации, является технология кадрового планирования. Место кадрового планирования в системе управления персоналом показано на рис. 7.2. Формирование кадровой политики и стратегии управления персонало Кадровое планирование Наем, отбор и прием персонала Профориентация, адаптация и использование персонала Профессиональное обучение, переподготовка, повышение квалификации Мотивация, оплата и стимулирование труда Обеспечение безопасности персонала Деловая оценка персонала и оценка результатов его трудовой деятельности, аттестация персонала Анализ и исследование персонала и рынка труда Совершенствование управления персоналом организации Стратегический анализ внешней среды организации Стратегический анализ развития организации и управления персоналом Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям Подбор, расстановка, служебно-профессиональное продвижение персонала Рис. 7.2. Место кадрового планирования в системе управления персоналом 114 Вопросы кадрового планирования стали актуальными в послед- ние десятилетия, да и то только на Западе. Российские предприни- матели мало обращают внимание на этот вопрос. До 60-х годов ХХ века в вопросах управления персоналом было принято ориентиро- ваться лишь на текущие потребности организации. В любом случае долговременный успех любой организации, не- сомненно, зависит от наличия необходимых работников в необходи- мое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тог- да, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, за- нимаются достижением этих целей. Кадровое планирование – это процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированных работников, приня- тых на правильные должности в правильное время, в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Кадровое планирование позволяет: – рационализировать управление кадровым составом, глубже по- нять его сегодняшнее состояние, предвидеть будущее и заранее под- готовиться к переменам, а также инициировать некоторые из них: например, своевременно подготовить персонал к внедрению новых технологий, производству нового вида продукции или услуг; – своевременно увидеть и реализовать новые возможности ком- пании, заметить угрозы, избежать грядущих опасностей (например, ухода ключевых специалистов к конкурентам). Обнаружение и ис- пользование новых возможностей – главная задача планирования; – минимизировать ошибки при принятии решений, избежать конфликтов между целями компании в сфере персонала, производ- ства, маркетинга и других, интегрировать эти цели для решения важ- нейших стратегических задач; – обеспечивать последовательность и однонаправленность всей работы по управлению персоналом как с точки зрения структуры управленческой деятельности (соответствие между кадровой фило- софией, стратегией, политикой и оперативным управлением персо- налом), так и с точки зрения единой направленности деятельности всех кадровых подразделений (отделов кадров, социального разви- тия, труда и заработной платы, центра профессионального обуче- ния, службы персонала), а также линейных менеджеров. Очевидно, что если деятельность различных субъектов управления персона- лом тщательно не спланирована, то неизбежны разного рода неувяз- ки (дублирование, конфликты), что резко снижает эффективность управления в целом; 115 – оптимизировать использование человеческих, финансовых и других ресурсов. Планирование позволяет рационально распреде- лять их, сокращать непредвиденные расходы на персонал, обеспечи- вать рациональное, экономное использование всех средств; – концентрировать усилия на решении приоритетных, наибо- лее важных для управления персоналом и для всей организации за- дач, обеспечивать их ресурсную и иную поддержку со стороны дру- гих подразделений и их руководителей. Это проявляется, например, в том, что важная задача обучения сотрудников новым методам рабо- ты, на решение которой несколько лет не находилось средств и вре- мени, будучи включенной в кадровый план, получает долгожданные ресурсы и поддержку руководства; – полнее учитывать интересы и пожелания работников, обеспе- чивая тем самым их удовлетворенность трудом и пребыванием в кол- лективе. Кадровое планирование непосредственно ориентировано на учет интересов работников, их гармоничное сочетание с целями организации; – повышать эффективность управления и деятельности компа- нии в целом вследствие действия вышеназванных и некоторых дру- гих факторов. Тот, кто не имеет развитого кадрового планирования, лишен будущего. Он живет лишь сегодняшним днем и превращает- ся в раба ситуации, поскольку вынужден слепо и, как правило, с за- позданием реагировать на уже обострившиеся проблемы и требова- ния, разрешать многочисленные конфликты. Эти и некоторые другие достоинства кадрового планирования персонала делают его одной из важнейших составных частей бизнес- планирования. Как видно из определения, кадровое планирование осуществля- ется в интересах: – работодателя (обеспечение организации нужными кадрами) – работников (создание рабочих мест, на которых обеспечены условия для роста и развития персонала, обеспечен хороший зара- боток и пр.) Кадровое планирование должно дать ответы на следующие во- просы: 1. Сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)? 2. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить из- лишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штата)? 116 3. Каким образом можно целенаправленно содействовать повы- шению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меня- ющимся требованиям (планирование кадрового развития)? 4. Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)? Кадровое планирование разнообразно по своему содержанию и видам. Как же можно его классифицировать? Классификация 1. В зависимости от сроков и важности решаемых задач: стратегическое и оперативное. Стратегическое планирование персонала представляет собой вид корпоративной деятельности по определению наиболее важных для компании долгосрочных целей в области состава персонала и его ис- пользования, указывающих на то, с каким персоналом и как можно реализовать генеральную стратегию. Оно также намечает основные мероприятия по достижению этих целей. Его общее организационное назначение: в соответствии с производственными, экономическими и другими стратегическими целями компании определить основные направления развития персонала и управления им на длительную перспективу. Стратегическое планирование осуществляется обыч- но на срок свыше одного года, иногда на пять и более лет. Оперативным является преимущественно краткосрочное (до одного года) планирование по достижению стратегических целей в конкретных условиях, а также разработка мероприятий, вызванных сравнительно неожиданными изменениями ситуации. Оперативное планирование, в противоположность стратегическому, делает осо- бый акцент не столько на определении целей, сколько на разработ- ке конкретных мероприятий. Некоторые авторы наряду со стратегическим и оперативным вы- деляют также тактическое планирование. Оно представляет собой среднесрочные проекты и характеризует преимущественно уровень средних в управленческой иерархии подразделений организации (на- пример, цеха), в то время как стратегическое планирование соот- носимо главным образом с уровнем всей организации (хотя в нем участвуют и подразделения более низкого уровня), оперативное – с уровнем ее первичных подразделений (бригада, сектор). В практике корпоративного планирования чаще используется его деление на стратегическое и оперативное, хотя в некоторых странах, в частности в Германии, имеющей богатые традиции рационализма и планирования, довольно широко применяется и тактическое пла- нирование персонала. 117 Классификация 2. В зависимости от срока, на который произво- дится планирование: долгосрочное (свыше одного года), среднесроч- ное (месяцы) и краткосрочное (дни, недели). Классификация 3. В зависимости от объекта планирования: кол- лективное и индивидуальное. Коллективное планирование включает определение потребности компании (организации) и (или) ее отдельных подразделений в пер- сонале: например планирование обеспечения персоналом, исполь- зования персонала, расходов на персонал и т. д. К индивидуальному относится планирование личной карьеры. Классификация 4. В зависимости от уровней системной органи- зации: – общее или генеральное – уровень всей компании; – линейно-функциональное |