выф. Александрова Н.А. Современные проблемы и технологии УП_Курс лекц. Курс лекций для студентов направления подготовки 38. 04. 03 Управление персоналом
 Скачать 1.36 Mb.
|
|
2. Кадровый менеджмент: теории, концепции, парадигмы Слово «организация» произошло от французского «organisation», что означает упорядочиваю, устраиваю, придаю стройный вид, создаю, объе- диняю. Слово «организация», следовательно, может означать: − строение чего-либо; − совокупность людей, совместно реализующих какую-либо про- грамму или цель; − деятельность по налаживанию, устройству и упорядочиванию со- вместной деятельности. Само собой разумеется, мы будем использовать термин «организа- ция» во втором значении. Организация – это группа людей, работающих совместно для достижения определенных целей. Она является средством достижения целей, которое позволяет людям добиться коллективно того, чего они не могли бы достичь индивидуально, поодиночке. Несмотря на все разнообразие масштабов, сфер и видов деятельно- сти, все организации имеют ряд общих черт или признаков: − наличие целей деятельности; − совокупность функциональных положений, занимаемых членами данной организации, воплощаемых в свойственных им социальных стату- сах и ролях; − совокупность правил и норм, регулирующих отношения между людьми, занимающими определенные статусы в данной организации и вы- 13 полняющими определенные роли в ней (организационная структура и культура); − постоянное взаимодействие с окружающей средой; − использование ресурсов для достижения организационных целей. Жизненный цикл организации – это предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Стадии жизненного цикла организации представлены в табл. 1.3. Таблица 1.3 Стадии жизненного цикла организации Стадия создания Стадия роста Стадия зрелости Стадия упадка Нечеткие цели Неформальное обще- ние и структура Формализация правил Высокая текучесть кадров Высокие творчес- кие возможности Высокие обязательст- ва Стабильная структура Возрастание кон- фликтов На этапе создания организации руководитель должен: − тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках; − собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях кон- курентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стра- тегией компании; − взвесить необходимость и целесообразность увеличения потен- циала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию; − принять необходимые меры по привлечению дополнительных ре- сурсов за счет внутренних и внешних источников; − рационально организовать управленческий процесс, включая рас- становку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов. На стадии роста организации на первый план в деятельности руко- водителя выступают: − решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреп- лять и развивать заинтересованность работников − обеспечение баланса между текущей и инновационной перспек- тивной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продук- ции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала − оптимизация соотношения между централизацией и децентрализа- цией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управ- ления, информационных технологий и т. п. 14 На стадии зрелости руководитель организации должен: − систематически и в первоочередном порядке следить за поведени- ем конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспек- тивные планы организаций; − анализировать необходимость и возможности технического пере- вооружения производства, повышения уровня технологической и конст- рукторской подготовки производства; − совместно с потребителями определять производственную и науч- но-техническую политику организации; − создать необходимые условия для поддержания и укрепления ин- теллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п. На стадии упадка организации происходит определенная централи- зация управления компанией и в этих условиях руководитель: − рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и со- средоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наи- большую отдачу в кратчайшие сроки; − изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения но- менклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффек- тивно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях; − приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и по- ставщиками. Теории управления о роли человека в организации представлены в табл. 1.4. Таблица 1.4 Теории управления о роли человека в организации На- имено- вание теорий Постулаты теорий Задачи руководителей организации Ожидаемые результаты Клас- сиче- ские теории Труд для большинства инди- видов не приносит удовле- творения, это присущее для них качество. То, что они де- лают, менее важно для них, нежели то, что они зарабаты- вают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, Главной задачей руково- дителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющие- ся операции, разработать простые процедуры тру- Индивиды могут пе- ренести свой труд при условии, если будет соответст- вующая заработная плата и если руково- дитель будет спра- ведлив. Если задачи будут в достаточной 15 требующую творчества, са- мостоятельности, инициати- вы или самоконтроля да и проводить их в прак- тику мере упрощены и если индивиды бу- дут строго контро- лироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства Теории челове- ческих отно- шений Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признан- ными как индивиды. Эти по- требности являются более важными, чем деньги, в по- буждении и мотивированно- сти к труду Главная задача руково- дителя сделать так, что- бы каждый чувствовал себя полезным и нужным Он должен информиро- вать своих подчиненных о планах, а также учиты- ватьпредложения по улучшению этих планов.. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным возмож- ность определенной са- мостоятельности и опре- деленный личный само- контроль над исполнени- ем рутинных операций Факт обмена инфор- мацией с подчинен- ными и их участия в рутинных решениях позволяет руководи- телю удовлетворить основные потребно- сти по взаимодейст- вию индивидов и в чувстве их собст- венной значимости Факт удовлетворе- ния потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным вла- стям, те подчинен- ные охотнее обща- ются с руководством Теории челове- ческих ресур- сов Труд для большинства инди- видов приносит удовлетворе- ние. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализа- цию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинст- во индивидов способны к са- мостоятельности, к творчест- ву, к ответственности, а так- же к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают Главной задачей руково- дителя является лучшее использование человече- ских ресурсов. Он дол- жен создать такую обста- новку, в которой каждый человек может макси- мально проявить свои способности, способст- вовать полному участию персонала в решении важных проблем, посто- янно расширяя самостоя- тельность и самокон- троль у своих подчинен- ных Факт расширения влияния, самостоя- тельности и само- контроля у своих подчиненных повле- чет за собой прямое повышение эффек- тивности производ- ства. Вследствие этого полученное удовлетворение тру- дом может повы- ситься, поскольку подчиненные наибо- лее полно использу- ют собственные че- ловеческие ресурсы Характеристика этапов развития управления персоналом в организа- циях развитых стран мира представлена в табл. 1.5. 16 Таблица 1.5 Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира Период Основной объект управления Доминирующие по- требности персонала Ведущие направления управления персоналом До 1900 г. Технология про- изводства Интересы персонала практически не учитыва- лись Поддержание дисциплины труда 1900–1910 гг. Безопасность и условия труда персонала Безопасные условия тру- да и создание предпосы- лок для хорошей работы Обеспечение безопасных условий, организация труда 1910–1920 гг. Эффективность производства Повышение заработков на основе более высокой производительности Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности 1920–1930 гг. Индивидуальные особенности ра- ботников Учет индивидуальных особенностей при проек- тировании работ Разработка психологиче- ских тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ 1930–1940 гг. Профсоюзы, со- циальное парт- нерство Сглаживание глубоких противоречий между ра- ботниками и работодателями Организация взаимодейст- вия и сотрудничества на производстве 1940–1950 гг. Экономические гарантии и соци- альная поддержка Гарантии экономической и социальной безопасности Организация пенсионного обеспечения 1950–1960 гг. Человеческие от- ношения Возможность проявле- ния инициативы, разви- тие самодисциплины Подготовка управленческо- го персонала с учетом из- менения его роли в органи- зации, коллективные фор- мы организации труда 1960–1970 гг. Сотрудничество, развитие и углуб- ление партнерства Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений Отработка процедур совме- стного участия в управлении, разделение ответственности 1970–1980 гг. Перемена труда Соответствие содержа- ния работ изменениям способностей и запро- сов, устранение моно- тонности и однообразия в работе Чередование работ, разви- тие коллективных форм ор- ганизации труда 1980–1990 гг. Движение персо- нала Надежная гарантия заня- тости в период экономи- ческого спада Перераспределение рабо- чей силы, переподготовка, содействие в поисках рабо- ты 1990–2000 гг. Кардинальные изменения в со- ставе рабочей си- лы, дефицит ква- лифицированного персонала Расширение возможно- стей для адаптации к по- стоянно меняющимся условиям и потребно- стям производства Стратегическое управление и планирование трудовых ресурсов, расширение га- рантий занятости, перепод- готовка, создание гибких форм вознаграждений, уча- стие в доходах и капитале 17 3. Философия управления персоналом Философия управления персоналом – философско-понятийное ос- мысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежа- щих в основе управления персоналом идей и целей. В частности, философия управления персоналом рассматривает про- цесс управления персоналом с логической, психологической, социологиче- ской, экономической, организационной и этической точек зрения. Сущность философии управления персоналом организации заключа- ется в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Иначе говоря, созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений в организации; каждый сотрудник может полностью использовать свои на- выки: каждый работник имеет возможность играть активную роль в при- нятии важных производственных решений; работники пользуются адек- ватными и справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоро- вые условия труда. Такой ценой администрация завоевывает преданность персонала организации и затраты на создание таких условий непременно окупаются. В организациях, где администрация не заботится о повышении качества трудовой жизни, она не способна управлять своим персоналом. Философия управления персоналом заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности в укомплектовании персоналом органи- зации, но также в наиболее полном удовлетворении потребностей работ- ников. Это и является задачей системы управления персоналом организа- ции в философском смысле. Философия управления персоналом организа- ции является неотъемлемой частью философии организации, ее основой. Философия организации – это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотно- шений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях пер- сонала и как следствие – эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов организации ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, к снижению эффективности функциони- рования организации, ее имиджа и может привести к банкротству, так как персонал – это ее главное достояние. 18 Философия организации оформляется в отдельный нормативный до- кумент. Необходимость разработки такого документа объясняется тем, что отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами, а в организации нет одинаковых людей; новые ра- ботники быстрее адаптируются к существующей системе моральных цен- ностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кад- ровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководя- щий состав организации меняется, но преемственность должна сохранять- ся и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнооб- разие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому сле- дует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий. Философия организации разрабатывается на основе следующих до- кументов: Конституции (Основного Закона), Гражданского кодекса, Тру- дового кодекса РФ, Декларации прав человека, Коллективного договора, религиозных писаний (Библии, Корана и др. ), устава, опыта лучших орга- низаций, стратегии кадровой политики страны и организации. При разра- ботке философии организации необходимо учитывать: национальный со- став работников, тип производства, вид собственности, отрасль народного хозяйства, численность работающих в организации, уровень благосостоя- ния работников, культурный уровень персонала, личные взгляды руково- дителя. Состав разделов документа «Философия организации»: цель и задачи организации, декларация прав работника, требования к поведению сотруд- ников, деловые и нравственные качества, условия труда и рабочее место, оплата и оценка труда, социальные блага, социальные гарантии, увлечения (хобби). Философия организации, как совокупность целей и правил поведе- ния сотрудников, возникла в Японии в крупных компаниях Mitsubishi, Toyota, Sony, а затем получила широкое распространение в США в компа- ниях IBM, General Motors, McDonald's. А. Морита, президент Sony, так сформулировал философские принципы предприятия нового типа: «Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои техниче- ские способности для осуществления своих сокровенных желаний, то та- кая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу». Основные принципы Sony, сформулированные А. Морита: 19 1. Выбор крупных целей и постановка амбициозных научно- технических задач (транзисторный приемник, домашний видеомагнито- фон, портативный плейер, лазерная звукозапись). 2. Патернализм – воспитание у занятых на фирме чувства, что они – члены одной семьи (пожизненный наем сотрудников, неординарные фор- мы общения с руководством, планирование служебной карьеры, фирмен- ная одежда). 3. Развитие творческой инициативы и сознательный отказ от состав- ления жестких планов (параллельные исследовательские группы, выявле- ние и поддержка энтузиастов, «человек на своем месте»). Американцы оспаривают японское первенство, утверждая, что пер- вым сформулировал философские принципы производства еще в начале XX в. Г. Форд и благодаря им Ford господствовал на мировом автомо- бильном рынке до 30-х годов: «Цель моя состояла в том, чтобы произво- дить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью... обеспечивать максимум зарплаты, иначе гово- ря, достигать максимальную покупательскую способность». И еще: «Всем, чему мы научились с течением времени, всем нашим умением и искусст- вом мы обязаны нашим сотрудникам. Я убежден, что если людям дать сво- боду развития и сознания служебного долга, они всегда приложат все свои силы и все свое умение даже к самой незначительной задаче». Эти фразы, на наш взгляд, существенно меняют представление о Г. Форде как об изобретателе только конвейерной системы «выжимания пота», поскольку, наоборот, он очень внимательно относился к персоналу фирмы. Он продавал свои автомобили рабочим по цене 360 дол. При ми- нимальной месячной зарплате 150 дол. Форд строил частные школы и за- тем оплачивал обучение в них одаренных детей рабочих и менеджеров. Приведем важнейшие элементы философии управления персоналом ОАО «Заволжский моторный завод» (ЗМЗ), которая может служить образ- цом передового опыта. 1. Приоритет в подборе персонала и продвижении кадров отдается жителям города Заволжья, хотя завод привлекает трудовые ресурсы не- скольких административных районов. 2. Формируются семейные династии, когда несколько поколений ра- ботают на заводе. При расстановке персонала делается акцент на семейные династии. 20 3. Поддерживается высокий имидж завода в средствах массовой ин- формации, администрации области и на российском рынке. 4. На заводе высокая трудовая и исполнительская дисциплина, доля прогулов в общем фонде отработанного времени составляет всего 0, 2 %, что немного для России. 5. Начаты переход на международные стандарты ISO-9000 и ориен- тация на повышение качества продукции, работ и услуг (ежегодные кон- ференции, ежемесячно – дни качества). Потери от брака составляют 1,5 % себестоимости, а число рекламаций – 1,3 % к выпуску. 6. Идет непрерывное повышение квалификации и рост профессио- нального мастерства работников. 7. Формирование требований к таким деловым и нравственным каче- ствам работников завода, как дисциплинированность, организованность, исполнительность, хозяйственность, трудолюбие, доброжелательность, преданность, честность, скромность, отраженных в нормативных докумен- тах. Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом. Под- держание работоспособности и здорового образа жизни за счет ежегодного профилактического медицинского обследования, наличие соб- ственной спортивной базы (стадион, турбаза, бассейн, сауна, клуб, теннис- ные корты). 8. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное благосостояние работника. Удельный вес зарплаты в себестоимости товар- ной продукции составляет 16 %, а уровень средней заработной платы – выше прожиточного минимума в регионе. Для служащих применяется по- временно-премиальная система оплаты труда, а для рабочих – сдельно- премиальная система. 9. Превращение работников в собственников организации началось после акционирования завода в 1992 г. Практически все работающие и пенсионеры стали акционерами. 10. Предоставление социальных благ для работников завода, матери- альная помощь к отпуску, компенсация расходов на питание, бесплатное пользование спортивно-оздоровительными учреждениями, подарки к дням рождения и юбилеям, оплата детских учреждений, строительство и пре- доставление бесплатного жилья. 11. Социальные гарантии выполняются строго в соответствии с за- конодательством России, оплата отпусков, больничных листов, дополни- тельные пенсии, оплата расходов в случае смерти сотрудника и др. 21 12. Поддержание культурных и производственных традиций завода. На заводе функционируют Дом культуры, музей, совет ветеранов, женсо- вет, профком. Все это обеспечивает организацию квалифицированным персоналом, который работает на заводе семьями десятки лет. Следует отметить, что философия управления персоналом, а значит и организации, в различных странах имеет большие отличия. Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжела- тельность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалифика- ции, гарантии достойного заработка. Американская философия управления персоналом построена на тра- дициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты пер- сонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демокра- тии в обществе, социальные гарантии. Японская философия управления персоналом основывается на тра- дициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежли- вости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффек- тивного коллективного труда. Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенно- стей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллек- тивизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохране- ния социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйство- вания. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманно- го отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демо- кратизации управления (табл. 1.6). |