выф. Александрова Н.А. Современные проблемы и технологии УП_Курс лекц. Курс лекций для студентов направления подготовки 38. 04. 03 Управление персоналом
 Скачать 1.36 Mb.
|
|
Формы и методы организационно-психологической поддержки при увольнении по инициативе работодателя Увольнение по инициативе администрации – чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации – является неординар- ным событием для любого сотрудника. В ст. 81 Трудового кодекса Россий- ской Федерации определены и другие случаи расторжения трудового до- говора по инициативе работодателя. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испы- тывают страх, подавленность, растерянность. Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важ- нейшие стороны труда – профессиональные, социальные, личностно- психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря соци- альных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, – либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его. В этой связи упомянем о разработанной американскими специалистами ком- плексной программе мероприятий, проводимых при увольнении сотрудни- ков – аутплейсменте. Данную программу мероприятий можно рассматривать как попытку оказать помощь в преодолении тех проблем, которые возникают при увольнении. Причем предполагается, что эти проблемы имеют отношение как к сотруднику, так и к администрации. Главный акцент в программе де- лается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и даль- нейшему развитию персонала. Система мероприятий по работе с уволь- няющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе. Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника. Организация преследует здесь следующие цели: оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; на- глядность процесса увольнения для персонала организации. Соответствен- но решается целый ряд задач, встающих перед сотрудником. Такие задачи можно разделить на монетарные, социально-психологические, карьерные. 85 Взаимодействие двусторонних целевых задач позволяет сделать процесс увольнения сотрудников не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность перед лицом неизбежных перемен. Решение целевых задач проявляется в следующем. С высвобождени- ем персонала связаны определенные затраты. Они могут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде. Сюда относятся: 1) затраты, определяе- мые законодательными или установленными отдельным договором нор- мами; 2) расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногла- сий между сторонами; 3) потери производительности труда в период вре- мени, предшествующий фактическому увольнению, и в период врабаты- ваемости нового сотрудника. Следует также отметить 4) затраты, связан- ные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников. С помощью программы мероприятий по высвобождению персонала админи- страция пытается сократить период времени, в течение которого образу- ются указанные затраты, или свести эти затраты к минимальной величине. Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождае- мых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотноше- ниями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально про- возглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведе- ния влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами ра- ботников. Высвобождаемые сотрудники связывают с рассматриваемой системой мероприятий возможность хотя бы частичного решения своих материальных, социально-психологических и карьерных проблем, возни- кающих из-за увольнения. Служба управления персоналом пытается изы- скать имеющиеся для этого возможности. К ним относятся: юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций; помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о со- труднике; психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобожде- нием работника; формирование новой системы целевых устремлений, но- вых схем профессионального и служебного продвижения как условия ус- пешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника. 86 Через целенаправленное использование методов самооценки, психологи- ческого тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций. В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает три этапа: подготовка; передача работнику сообщения об уволь- нении; консультирование. На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Ре- шение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий мо- жет зависеть, например, от той причины, по которой производится уволь- нение сотрудника. Вполне логично, что администрация организации вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения по не- которым из приведенных выше причин. Так, например, можно предполо- жить, что система помощи при увольнении должна быть применена к со- труднику, высвобождаемому вследствие сокращения численности или штата работников. Вместе с тем администрация может воздержаться от оказания помощи сотруднику, увольняемому за прогул или появление на работе в состоянии алкогольного опьянения. Второй этап мероприятий – доведение до сотрудника сообщения об увольнении – делает процесс вы- свобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы. Третий этап – консультирование – является центральным звеном во всем процессе управления высвобожде- нием персонала. Этот этап в общем виде включает три фазы. На первой фазе с помощью консультаций и самооценки сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего мес- та (например, разработка необходимых документов для будущего претен- дования на новые должности, построение сети будущих контактов по по- иску работы, тренинг по проведению собеседования и т. п.). Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (на- пример, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника). Кризисная ситуация или резкое изменение направления деятельности организации обычно связаны с сокращением штатов – уменьшением пе- 87 речня и числа постоянных должностей и числа работников. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Сокращение штатов оформляется приказом первого руководителя. Увольнение работников в связи с сокра- щением осуществляется в соответствии с действующим законодательством или на основании положений трудового договора. Этот вид увольнения предполагает максимальные компенсационные выплаты. Если работода- тель пытается их сократить, то он часто использует следующие методы. Тактика запугивания – метод стимулирования увольнений, при кото- ром работникам сообщаются их индивидуальные рейтинги, что приводит к добровольному увольнению работников с низкими рейтингами. Замораживание найма новых работников – метод уменьшения чис- ленности работников за счет естественной убыли персонала и ликвидации вакантных должностей. Обычно применяется в организациях со значи- тельным уровнем текучести. Отказ от продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга. Эффективно, если организация использует временные виды найма. Средством регулирования уровня занятости служат также гибкие формы организации труда и внутрифирменное перемещение кад- ров. Метод «открытого окна» – способ значительного сокращения персо- нала, когда работникам предоставляется право уйти на пенсию с более низким трудовым стажем при содействии службы занятости. В последнее время в российских государственных и негосударствен- ных организациях стал все чаще использоваться метод «золотого рукопо- жатия» – стимулирование добровольного увольнения из организации «лишних» работников. Намеченным к увольнению работникам предлагают дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия, размеры которых значительно выше официально положенных при увольнении. Та- кая политика позволяет предпринимателю уйти от процедур консультаций с профсоюзами и получения разрешений от властей, а также приобрести свободу при выборе кандидатов на увольнение. Формы и методы организационно-психологической поддержки при выходе на пенсию Рассмотрим третий вид увольнения – выход на пенсию. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом осо- 88 бенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с дос- таточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значи- тельные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его ок- ружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свой- ственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточ- но пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий. 1. Курсы подготовки к выходу на пенсию. В зарубежных организа- циях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помога- ют сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с уходом на пенсию, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа. Содержание таких курсов и их методическое построение отличаются большим разнообразием. Они могут проводиться как в форме циклов лек- ций и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Те- матика курсов охватывает большой круг вопросов: правовые нормы и по- ложения, связанные с уходом на пенсию; экономические аспекты даль- нейшей жизни; медицинские проблемы; возможности построения активно- го досуга и т. д. 2. «Скользящее пенсионирование». «Скользящее пенсионирование» – практически дословный перевод весьма распространенного в зарубеж- ных организациях понятия. Под ним подразумеваются система мероприя- тий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельно- сти к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспе- чивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью. Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирова- ния» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических меро- приятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста (что составляет примерно 3–4 года). Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный пе- 89 реход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному ра- бочему дню), а также определенные изменения в оплате труда. Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возни- кающих производственных проблем, для участия в различного рода сове- щаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качестве инструк- тора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управле- ния адаптацией новых сотрудников и т. п. Рассмотрим более подробно технологию аутплейсмента, о которой шла речь выше. Аутплейсмент как эффективная форма защиты интересов со- кращаемых работников организации Аутплейсмент – 1) программа консультативных работ с работника- ми, подпадающими под увольнение. Эта программа проводится внутрен- ними или внешними консультантами. При этом преследуются две цели: помощь увольняемому сотруднику; облегчение процесса увольнения для руководителя подразделения; 2) форма расторжения трудового договора между предприятиями и работниками, предусматривающая привлечение соответствующих специалистов или специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи в будущем трудоустрой- стве. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение. При аутплейсменте часто используются недирективные методы высвобождения работника, т. е. способы несилового доведения до индиви- дуального сознания работника необходимости изменить место своей рабо- ты, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению администрации о необходимости ухода из организации. Аутплейсмент (англ. outplacement – трудоустройство уволенных) – это определенный вид услуг, который в основном направлен на трудоуст- ройство персонала, увольняемого из компании-заказчика на заранее огово- ренных и юридически подкрепленных условиях. В данной процедуре агентство не только помогает уволить сотрудников, но и способствует дальнейшему их трудоустройству. Работодатели используют данный инст- румент управления процессом высвобождения персонала, как правило, в 90 случаях массовых сокращений, увольнения персонала в результате рест- руктуризации компании или других организационных изменений. Непо- средственным осуществлением различных мероприятий в рамках процеду- ры аутплейсмента занимаются чаще всего приглашенные консультанты или рекрутинговые агентства, однако возможен аутплейсмент и силами службы персонала самой организации. Практика аутплейсмента возникла на Западе и получила широкое распространение в конце 70-х годов про- шлого века. Появление аутплейсмента в основном продиктовано корпора- тивной социальной ответственностью организации и профсоюзным дви- жением. Внедрение практики аутплейсмента способствует снижению со- циальной напряженности, трудоустройство уволенных сотрудников со- кращает выплаты пособий по безработице, тем самым ослабляя налоговое бремя. За рубежом аутплейсмент стал неотъемлемой частью процесса со- кращения персонала организации. Несмотря на материальные издержки, использование аутплейсмента дает работодателю множество выгод и пре- имуществ, а также «страхует» от возможных финансовых потерь. Аут- плейсмент снижает для работодателя риск возникновения негативных по- следствий увольнения. Прибегнув к аутплейсменту, работодатель в итоге избавит себя от серьезных экономических, имиджевых и других потерь, которые в финансовом плане могут обойтись ему гораздо дороже стоимо- сти аутплейсмента. Социально ответственная кадровая политика компа- нии, отсутствие громких судебных разбирательств и негативных отзывов о работодателе со стороны бывших сотрудников способствуют формирова- нию ее позитивного образа. Деловая репутация фирмы является одним из важнейших ее нематериальных активов, который ни в коем случае нельзя недооценивать. И клиенты, и партнеры, и работники компании, в том чис- ле и потенциальные, заинтересованы в стабильности, надежности и чест- ности на рынке. Компания с плохой репутацией будет вызывать у них со- мнения, стоит ли покупать у такой компании продукцию или услуги, стоит ли с ней сотрудничать, стоит ли идти в такую компанию работать. Забота об уволенных работниках предупредит возникновение негативных на- строений среди работников, нормализует атмосферу в трудовом коллекти- ве, повысит лояльность оставшихся сотрудников к своей компании, пре- дотвратит утечку ценных кадров. Если аутплейсмент уволенных сотрудников осуществляет сторонняя организация – кадровое агентство, работодатель остается в стороне от про- 91 блем, связанных с новым трудоустройством уволенных сотрудников. По- иск вакансий, психологическая и консультационная поддержка ложатся на плечи посредника рынка труда. Если уволенный работник чем-то недово- лен или ему нужны помощь и поддержка, он будет обращаться к специа- листам сторонней кадровой компании, а не к бывшему работодателю. В России аутплейсмент появился и стал развиваться в конце 90-х го- дов прошлого столетия. Связано это было с кризисом, и первыми в России прибегать к аутплейсменту начали западные компании. В последнее время в России аутплейсмент вновь приобрел актуальность. И новая волна его популярности связана с финансовым кризисом. Аутплейсмент подразделяют на открытый и закрытый. Технология открытого аутплейсмента была описана выше. При открытом аутплейс- менте работники знают о том, что их увольняют, а работодатель посредст- вом кадровой службы компании или посредника оказывает им помощь в дальнейшем трудоустройстве. При закрытом аутплейсменте работник о го- товящимся увольнении не знает. Как правило, речь идет о топ-менеджерах и руководящих работниках, открытый конфликт с которыми для работода- теля весьма нежелателен. Для этого используются технологии хедхантин- га: сотрудника «переманивают» в другие компании, список которых согла- суется с нынешним работодателем во избежание ухода этого сотрудника к прямым конкурентам. 92 ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ 1. Какое место занимает технология профессиональной ориентации в процессе обеспечения организации персоналом? Каким образом она свя- зана с набором, отбором и адаптацией персонала? 2. Обозначьте последовательность шагов (логику) проведения профориентационной работы. 3. На какие категории трудоспособного населения должна быть на- правлена профориентационная работа? Какие организации должны ею за- ниматься? 4. Назовите и охарактеризуйте основные субтехнологии работы по профессиональной ориентации. Какие из них используются службой пред- приятия, на котором вы работаете? 5. В чем состоят главные различия между профессиональным ин- формированием и профессиональной рекламой? 6. В каких целях проводится профконсультация? Какие проблемы она помогает решить? 7. Каков круг обязанностей профконсультанта? 8. Каким образом осуществляется выбор личностью будущей про- фессии? 9. Раскройте содержание и приведите примеры воздействия различ- ных информационных каналов на выбор профессии. 10. В чем состоят различия между источниками и методами набора? Какие виды источников Вы знаете? 11. Охарактеризуйте внутренние источники набора, их достоинства и недостатки. Какие моменты при организации набора персонала из числа работников предприятия необходимо учесть? 12. Как следует относиться к факту работы родственников в одной организации? В одном подразделении? Как этот вопрос решается в органи- зации, где вы работаете? 13. Проанализируйте внешние источники набора персонала. В чем их достоинства и недостатки? 14. Какими критериями можно руководствоваться при выборе кадро- вого агентства для набора персонала? 15. В каких случаях Вам как специалисту отдела управления персо- налом целесообразно обратиться к поиску кандидата на вакантное место через Интернет? телевидение? радио? 93 16. Каким источникам и методам привлечения персонала отдается предпочтение на предприятии, на котором Вы работаете? Что делается правильно и неправильно в этом отношении? 17. Всегда ли следует нанимать новый персонал? Существуют ли возможности и инструменты отказа от найма персонала? 18. Дайте характеристику эффективности различных источников найма персонала. 19. Какую роль в обеспечении организации квалифицированным персоналом играет технология отбора персонала? 20. Раскройте содержание стадии предварительного отбора. Какие проблемы на этой стадии решает служба управления персоналам и какими источниками информации о кандидатах пользуется? 21. Какими факторами обусловлен выбор методов отбора на стадии окончательного принятия решения о найме? 22. Как распределяются функции между специалистом службы управления персоналом и руководителем подразделения, на вакансию в котором производится отбор сотрудника? 23. Как определяется эффективность работы службы управления персоналом по поиску новых сотрудников? 24. Проанализируйте методы отбора, используемые на предприятии, где Вы работаете. Каким может быть план отборочного интервью (собесе- дования) при отборе самой массовой категории персонала? 25. Какие ошибки обычно допускают интервьюеры в процессе отбо- рочного собеседования и как минимизировать отрицательные последствия этих ошибок? 26. Какие виды тестов используются при приеме на работу? Назови- те несколько оснований для выделения видов тестов. 27. Назовите основные проблемы, возникающие при использовании такого метода отбора, как проверка рекомендаций и послужного списка. Каким образом можно преодолеть эти затруднения? 28. Всегда ли необходимо включать в число отборочных процедур медицинский осмотр и тест на употребление наркотиков? Обоснуйте свой ответ. 29. Что такое трудовая адаптация? Какова ее структура? 30. Раскройте содержание основных этапов адаптационного процесса. 31. Как соотносятся друг с другом понятия «социализация», «проф- ориентация» и «трудовая адаптация»? 94 32. Какие преимущества получает организация, создающая и реали- зующая программы адаптации? 33. Каким образом распределяются функции и ответственность по управлению адаптацией нового сотрудника между специалистом по управ- лению персоналом и непосредственным руководителем адаптанта? 34. Какую роль играет институт наставничества в процессе адапта- ции? По каким критериям следует назначать наставника? 35. С какой целью в организациях разрабатываются программы адаптации? 36. Каково содержание программ адаптации и формы реализации этих программ? 37. Назовите критерии адаптированности работника. Каковы главные условия успешной адаптации? 38. Существуют ли в организации, где Вы работаете (проходили практику), программы адаптации и институт наставничества? Какие фор- мы работы с адаптантами используются? Оценивается ли эффективность данных программ? 39. Раскройте сущность и содержание технологии высвобождения персонала. 40. Определите различие между процедурами «высвобождение» и «увольнение». 41. Перечислите основные виды увольнений и раскройте их особен- ности. 42. Назовите формы и методы организационно-психологической поддержки при увольнении по инициативе работника. 43. Назовите формы и методы организационно-психологической поддержки при увольнении по инициативе работодателя. 44. Назовите формы и методы организационно-психологической поддержки при выходе на пенсию. 45. Раскройте сущность и содержание технологии аутплейсмента. 46. Что такое деловая оценка персонала? Каковы основные цели де- ловой оценки? 47. Какие функции выполняет деловая оценка в системе управления персоналом? 48. Назовите принципы деловой оценки и раскройте их содержание. 49. Что понимается под критериями и показателями оценки? Как со- относятся понятия «показатели оцени» и «модель компетенций»? 95 50. Какие группы показателей обычно используются и почему? 51. Какими соображениями необходимо руководствоваться при оп- ределении субъектов оценки? 52. Почему результаты оценки не всегда доводятся до оцениваемых работников? Какие проблемы необходимо решить менеджеру по управле- нию персоналом в процессе доведения результатов оценки? 53. Каковы типичные ошибки, которые допускают оценщики? Как избежать этих ошибок? 54. Как организован процесс оценки на предприятии, на котором вы работаете? Как можно оптимизировать этот процесс? 55. Сформулируйте основные правила проведения оценочных бесед. 56. Дайте определение понятий «потребность», «мотив», «стимул». 57. Объясните модель механизма мотивации через потребность. 58. На каком принципе основаны первоначальные теории мотива- ции? 59. Что анализируют содержательные теории мотивации? 60. Чем процессуальные теории мотивации отличаются от содержа- тельных? 61. Какие основополагающие принципы необходимо соблюдать при создании системы стимулирования труда? 62. Поясните задачи каждого этапа алгоритма, применяемого для разработки системы стимулирования труда. 63. Какие направления стимулирования труда выделяют в практике управления персоналом? 64. Чем отличается материальное неденежное стимулирование от материального денежного стимулирования? Какие виды льгот для работ- ников оно предполагает? 65. Перечислите методы нематериального стимулирования труда. 66. Назовите основные формы и системы оплаты труда. |