выф. Александрова Н.А. Современные проблемы и технологии УП_Курс лекц. Курс лекций для студентов направления подготовки 38. 04. 03 Управление персоналом
 Скачать 1.36 Mb.
|
|
Управление процессом адаптации – это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п. Управление процессом адаптации предполагает дости- жение следующих принципиальных целей: – уменьшение стартовых издержек; – уменьшение испытываемых новым работником озабоченности и страха провала в работе и в отношениях с новыми коллегами; – сокращение текучести рабочей силы; – экономия времени непосредственного руководителя и сотрудни- ков по работе; – развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и удовлетворенности работой. Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы, формирова- ния системы управления адаптацией. Данная система, на взгляд многих специалистов, должна включать: 1. Специализированные службы адаптации кадров. На различных предприятиях организационно это делается по-разному в зависимости от численности персонала, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администра- ции предприятия на решение социальных задач в сфере управления произ- водством и других моментов. Службы адаптации работника могут высту- пать как: − самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборато- рия); − входить в состав других функциональных подразделений – в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т. п. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей сис- темы управления персоналом на предприятии. 58 2. Специалист по управлению адаптацией (в случае отсутствия специализированного подразделения). Задачамиподразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются: − организация семинаров, курсов по различным вопросам адапта- ции; − организация индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; − проведение интенсивных краткосрочных курсов для руководите- лей, вновь вступающих в должность; − организация специальных курсов подготовки наставников; − использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; − подготовка и выдача разовых общественных поручений для уста- новления контактов нового работника с коллективом; − подготовка замены при ротации кадров; − проведение в коллективе специальных полевых игр по сплочению сотрудников. 3. Непосредственный руководитель адаптанта (линейный ме- неджер). Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руково- дителя. В его обязанности входит: − проведение предварительной работы с будущими коллегами с це- лью создания благоприятных ожиданий в отношении новичка; − назначение наставника; − проверка готовности рабочего места; − представление новичка членам первичного трудового коллектива; − организация содействия адаптанту в освоении требований рабоче- го места; − подготовка и выдача разовых общественных поручений для уста- новления контактов нового работника с коллективом. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно ви- деться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит в максимально короткие сроки составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполни- тельности, внешнем виде. 59 Оптимальное распределение обязанностей между непосредствен- ным руководителем адаптанта и менеджером по персоналу представлено в табл. 2.2. Таблица 2.2 Распределение обязанностей между линейным менеджером и менеджером по персоналу Функции и мероприятия по ориентации Обязанности непосредст- венного руководителя менеджера по персоналу 1. Составление программы ориентации + + 2. Ознакомление новичков с фирмой и ее ис- торией, кадровой политикой, условиями труда и правилами + 3. Организация экскурсий по рабочим местам + 4.Представление непосредственному руково- дителю, инструктору по обучению + 5. Объяснение задач и требований к работе + 6. Организация обучения + + 7. Введение работника в рабочую группу + 8. Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников + Программа адаптации представляет собой набор конкретных дей- ствий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адапта- цию, с новым работником. Большинство авторов разделяют обозначенную программу на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации нацелена на вхождение нового ра- ботника в организацию в целом. В ходе проведения общей программы должны затрагиваться следующие вопросы: 1. Общее представление о компании. 2. Политика организации. 3. Оплата труда. 4. Дополнительные льготы. 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности. 6. Работник и его отношения с профсоюзом. 7. Служба быта. 8. Экономические факторы. Затем может быть проведена специальная программа адаптации, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосред- 60 ственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагива- ются следующие вопросы: 1. Функции подразделения. 2. Рабочие обязанности и ответственность. 3. Требуемая отчетность. 4. Процедуры, правила, предписания. 5. Представление сотрудникам подразделения. В результате процесса адаптации (независимо от того, протекал ли он управляемо либо стихийно) организация получает адаптированного со- трудника. Адаптированность человека в конкретной трудовой среде про- является: – в его поведении; – показателях трудовой деятельности, эффективности труда (его ко- личестве, качестве); – усвоении социальной информации и ее практической реализации; – росте всех видов активности (трудовой, общественно- политической, познавательной); – удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности (содержанием труда, заработной платой, организацией труда, условиями труда, морально-психологическим климатом в организации, возможностью общеобразовательного и профессионального роста и т. д.). Введение в должность При устройстве человека в новую компанию либо при перемещении сотрудника с одной должности на другую внутри организации работник сталкивается с необходимостью адаптации к новому рабочему месту. Адаптация представляет собой процесс активного приспособления работ- ника к новому рабочему месту, освоения требований новой должности. Однако процесс приспособления по своей сущности имеет стихийный ха- рактер: если у работника есть мотивация закрепиться на новом рабочем месте, он приложит максимум усилий к тому, чтобы удержаться на «завое- ванной позиции». Помощь окружающих (а руководитель обязан оказывать ее по должности) в этом случае служит лишь подспорьем в деле самостоя- тельного решения многочисленных проблем, возникающих у адаптанта. Лишь немногие организации в современных условиях могут позво- лить себе отдать процессы адаптации на откуп стихии – ведь в нового ра- ботника вложено уже немало времени и средств: компания понесла затра- 61 ты на поиск кандидата, его оценку в ходе отборочных процедур, оформле- ние документов при приеме на работу и т. д. Поэтому в большей части со- временных организаций стремятся управлять процессами адаптации но- вичков с целью сокращения сроков их вхождения в должность и предот- вращения нежелательных увольнений. Управление процессом адаптации – это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки и снижение неблагоприятных последствий. Формой управления процессами адаптации новых работников явля- ется совокупность кадровых процедур, называемых введением в долж- ность. Введение в должность – комплекс мероприятий, предназначенных для быстрой и эффективной адаптации новых работников; направления адаптации, преимущественно охватываемые программами введения в должность, – организационная и профессиональная. Однако при эффек- тивно работающей системе управления вхождением адаптанта в организа- цию частично решаются также вопросы социально-психологической и культурно-бытовой адаптации. Разрабатывая и реализуя программы введения в должность, руково- дство организации ставит перед службой управления персоналом и линей- ными менеджерами главную цель – повысить эффективность труда персо- нала за счет повышения качества управления человеческими ресурсами на стадии вхождения новых сотрудников в организацию. Эта цель реализует- ся посредством решения следующих задач: – создания системы закрепления в организации работников, на по- иск и отбор которых уже затрачены определенные средства; – сокращения сроков адаптации нового персонала; – снижения издержек предприятия за счет предотвращения аварий, травматизма, брака в работе, а также в целом некачественного выполнения заданий, что характерно для новичков; – создания у адаптантов позитивного настроя на работу в организа- ции, формирования мотивации на закрепление в новом коллективе, сниже- ния у них уровня тревожности и неопределенности. Для решения этих задач на предприятии по каждой группе должно- стных позиций разрабатываются конкретные программы введения в долж- ность, которые представляют собой набор ознакомительных и адаптацион- ных мероприятий, строго определенных по последовательности и срокам. Таким образом, программа введения в должность, разработанная в органи- зации, позволяет обеспечить наилучший трудовой старт новому члену 62 коллектива. Посредством ее осуществления происходит ознакомление но- вых сотрудников с общими правилами работы в организации, требования- ми техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условия- ми, корпоративными традициями и нормами поведения. На ряде отечест- венных предприятий большое внимание уделяется проведению с новичка- ми тренингов и видеотренингов, позволяющих существенным образом снизить уровень стресса у вновь принятых работников. В процессе реализации программ введения в должность очень важно предоставлять адаптантам обратную связь. Она может устанавливаться как путем регулярных бесед руководителя и наставника (куратора) с нович- ком, так и с помощью опросных методик. Пример опросного листа приве- ден ниже (табл. 2.3). В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффек- тивной процедуры адаптации организация должна получить следующий результат: 1. Снижение издержек по поиску нового персонала. 2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих ис- пытательный срок как по инициативе администрации, так и по собствен- ному желанию. 3. Формирование кадрового резерва (наставничество – это возмож- ность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства). 4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников. Таблица 2.3 Опросный лист адаптанта 1 Наименование параметра адаптации Балльная оценка 1 2 3 4 5 1. Уровень выполнения заданий 2. Удовольствие от выполнения заданий 3. Удовольствие от выполнения каждого отдельного задания 4. Степень значимости выполняемой работы 5. Степень законченности выполняемой работы 6. Степень разнообразия работ 7. Степень самостоятельности в организации и выпол- нении работ 8. Возможность повышения профессионального уровня в процессе выполнения работ 1 Спивак В.А. Управление персоналом: учеб.пособие. М.:Эксмо, 2016. 63 9. Удовлетворенность характером обратной связи по результатам выполнения работ 10.Удовлетворенность от общения с непосредственным руководителем 11.Удовлетворенность от общения с наставником 12.Удовлетворенность от качества оборудования на рабочем месте 13.Удовлетворенность от системы обслуживания рабо- чих мест 14.Удовлетворенность от системы нормирования работ 15.Степень удовлетворенности системой вознагражде- ния за труд 16.Удовлетворенность условиями труда 17.Удовлетворенность уровнем безопасности труда 18.Удовлетворенность условиями быта и отдыха на предприятии 19.Удовлетворенность от взаимодействия с коллегами 20.Оценка социально-психологического климата в кол- лективе 4. Оценка персонала Цели, принципы и объект деловой оценки Оценка работников, без преувеличения, является стержнем всей кад- ровой работы, поскольку все кадровые решения в той или иной степени опираются на ее результаты. Место деловой оценки и частота использова- ния результатов оценки в различных сферах принятия решений в россий- ских компаниях представлена в табл. 2.4 и на рис. 2.4. Однако при всей важности конкретных целей, генеральной целью оценки является повы- шение эффективности труда работников. Деловая оценка персонала – это целенаправленный, организован- ный процесс определения соответствия качественных характеристик пер- сонала и результатов его работы предъявляемым требованиям должности или рабочего места.Формальные методы оценки персонала начали при- меняться зарубежными фирмами в середине ХХ в., но активное использо- вание оценки как технологии кадрового менеджмента началось в 70-е гг. прошлого века. Система деловой оценки выполняет ряд важнейших функций: во-первых, административную функцию, так какрезультаты оценки предоставляют руководству возможность принимать обоснованные реше- ния о дифференциации зарплаты, повышении в должности или увольне- нии; 64 во-вторых, информационную функцию. Оценка результатов труда не- обходима для информирования работника об уровнеего работы, о сильных и слабых сторонах его деятельности и профессионального поведения, о ре- зервах совершенствования. Деловая оценка является формой обратной свя- зи в организации; в-третьих, мотивирующую функцию, которая выражается в том, что итоги деловой оценки стимулируют работника к повышению квалифика- ции и результативности труда. Чтобы быть основой принятия кадровых решений, оценка должна отвечать следующим принципам: – стратегическая ориентация; – целенаправленность; – комплексность; – приоритетность; – непрерывность; – надежность; – сравнимость; – количественная определенность; – справедливость и демократичность. Одним из главных условий получения наилучших результатов дело- вой оценки является её организация. Правильно организованный процесс оценивания состоит из ряда этапов. Первый этап – разработка методики деловой оценки. На этом этапе решаются следующие задачи: – определение целей оценки персонала; – установление показателей (критериев) оценки либо моделей ком- петенций; – определение вида оценки; – разработка и обоснование методов оценки. После установления целей оценки определяются показатели (кри- терии) оценки. Оценка людей является весьма деликатной областью, тре- бующей индивидуального подхода. Её иногда называют «ахиллесовой пя- той» руководителей. Важно применять необходимое и достаточное коли- чество показателей, не отдавая предпочтения какому-либо одному из них. С учётом многообразия показателей их условно разделяют на несколько групп. 65 К первой группе относятся показатели, характеризующие затраты труда работника, их интенсивность, сложность выполняемой работы, особенности организации рабочего процесса. Ко второй группе относят показатели, оценивающие результаты труда, в том числе, прямые и косвенные. Показателем прямых результатов является, например, количество продукции, произведённой работником за определённое время. Косвенные результаты в отличие от прямых свиде- тельствуют о влиянии труда одних работников на других. Третья группа – это показатели профессионального поведения, в том числе: способность к сотрудничеству, коммуникабельность, чувство ответственности и др. Необходимость их оценивания связана с тем, что во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед тем или иным исполните- лем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда является результатом групповых усилий). В данном случае результат работы группы определить легко, однако четко установить вклад каждого иногда практически невозможно. При этом ра- ботник, в конечном счете, может быть оценен на основе его поведения. К четвёртой группе следует отнести личностные качества работни- ка – порядочность, чуткость, честность, принципиальность и т. д. Оценка этих качеств часто имеет субъективный характер, и поэтому требует неко- торой осторожности. Кроме того, личностные качества не всегда напря- мую связаны с результативностью труда. Особую проблему представляет объективная оценка руководителей компании.Для оценки руководителей обычно создается комплексная мо- дель компетенций – т. е. набор критериев, который непосредственно свя- зывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Далее необходимо определиться с видом оценки. В практике виды оценок различают по ряду критериев. Так, в соответствии с критерием по- вторяемости различают оценки: – регулярные, например, для определения размера вознаграждения; – обусловленные случаем(перемещением и продвижением по службе, необходимостью получения справки-характеристики с места рабо- ты, при истечении испытательного срока и т. д.). С точки зрения периодичности оценивание может проводиться: – ежемесячно; 66 – ежеквартально; – один раз в полгода; – ежегодно; – один раз в три - пять лет. Следующим принципиальным вопросом методики является разра- ботка и обоснование методов оценки. Второй этап – определение субъектов оценки. При этом критериями выбора наиболее удачного варианта решения данной проблемы будут являться: – возможности оценщиков (кто лучше знает работника); – их способности (знания, опыт, индивидуальные качества оценщи- ка, например, справедливость и объективность); – мотивация (кто больше всего заинтересован в получении объек- тивной оценки). Следует иметь в виду, что главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информации, обобщает мнения коллег, экспертов, работников. В рамках данного этапа происходит создание и утверждение |