выф. Александрова Н.А. Современные проблемы и технологии УП_Курс лекц. Курс лекций для студентов направления подготовки 38. 04. 03 Управление персоналом
 Скачать 1.36 Mb.
|
|
Оценка кандидатов на вакантную должность – вид деловой оцен- ки персонала, который принято называть процессом отбора персонала. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации-работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет не- сколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок, проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного за- ключения оценочной комиссии. Процедура подбора работников на вакантные должности включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последова- тельности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безо- пасности, отдела техники безопасности, отдела пожарной безопасности, врача, руководителей подразделений компании, заинтересованных в за- полнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в пределах своей компетенции. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на менеджера по персоналу. Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются: – оценка потребности в персонале; 48 – разработка комплекса требований к кандидату на должность; – объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов; – отбор кандидатов; – прием на работу. Функция найма персонала (рекрутинговая функция) появилась пер- вой из всех современных технологий управления персоналом и уже про- шла серьезный путь развития и совершенствования, однако при аудите управления персоналом могут быть выявлены многочисленные ошибки в построении системы оценки кандидатов: – ошибки формирования заявок, когда наем по одной должности безуспешно продолжается месяцами, а количество просмотренных канди- датов измеряется сотнями; – ошибки системы отбора, что приводит к разочарованию в профес- сионализме или личностных качествах вновь принятых работников; – ошибки работы с кандидатами, когда новые работники по проше- ствии месяца с удивлением узнают, что условия их работы и оплата не со- ответствуют ожиданиям, и т. п. Для оценки кандидатов, которые откликнулись на объявление о ва- кансии, менеджеру по персоналу необходимо иметь критерии оценки со- искателей должности. Параметры, по которым в дальнейшем будут оцени- ваться кандидаты на вакантную должность, должны учитывать: – требования к профессиональным знаниям; – требования к профессиональным умениям (умение ставить задачи подчиненным, контролировать выполнение, готовить отчеты, проводить совещания и переговоры и т. д.), имеющие широкое контекстное примене- ние; – требования к личностным характеристикам (поведению, волевым качествам, коммуникабельности, агрессивности, эмоциональности и др.) с учетом корпоративной культуры; – требования к индивидуальным свойствам (внимание, память, ско- рость реакции, утомляемость, стрессоустойчивость и т. п.), необходимым для выполнения определенной работы; – требования к мотивационным качествам (должны максимально соответствовать применяемым в компании системам мотивации); – требования к ценностям (должны коррелировать с ценностями компании). 49 Другими словами, необходимо составить перечень таких требований к кандидату, выполнение которых позволит ему не только быть специали- стом в своей области, но и успешно работать в условиях компании, улуч- шить ее микроклимат и, возможно, даже решить некоторые проблемы, имеющиеся на данный момент в коллективе. Например, мы знаем, что на нашем производстве переменный темп работы (то густо – и надо быстро и много работать, то пусто – и нечем себя занять). В этом случае мы будем указывать в требованиях и оценивать спо- собность переключаться с одного режима работы на другой и работоспособность вообще. Более других здесь подойдут кандидаты с типом темперамента холерик или сангвиник. Все требования заносятся в документ под названием «Карта вакан- сии» (карта компетенций, модель компетенций), который имеет стандарт- ную (для конкретной компании) форму и хранится в отделе кадров. После того, как сформулированы критерии и определены возможные кандидатуры для замещения вакансии, организация может непосредствен- но приступать к отбору кандидатов. Источники набора персонала Источники набора персонала – способы рекрутирования кандида- тов на работу, включающие способы: – распространения информации об имеющихся вакансиях; – привлечения внимания потенциальных кандидатов; – работы с соответствующими сегментами рынка рабочей силы. Проанализируем последовательно обе группы источников. Внутренние источники – это множество людей, уже работающих в данной организации. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Основными внутренними источниками закрытия вакансий являются: – продвижение уже работающих на предприятии сотрудников; – внутренний конкурс; – совмещение должностей; – ротация, т. е. перемещение работников по горизонтали без повы- шения или понижения в должности в целях оптимального использования их потенциала и закрытия вакансии. Очень часто организации используют ро- 50 тацию управленческих кадров, которая осуществляется в следующих фор- мах: ¾ повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (или умень- шением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; ¾ повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышением в должности, но сопровождающееся повышением зарплаты; ¾ смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением ква- лификации, не влекущее за собой повышения в должности и роста зарпла- ты. Внешние источники набора – это все то неопределенное число лю- дей, которые способны работать в организации, но не работающие в ней в настоящее время. Каналы привлечения выбираются исходя из особенностей соответст- вующих целевых групп, конкретной ситуации на рынке труда, финансового состояния предприятия и сложившихся предпочтений и опыта в этой облас- ти. В сферу анализа основных коммуникационных каналов должны быть включены: – передача вербовочной информации сотрудниками организации (метод «из уст в уста»); – поиски через государственную службу занятости; – услуги частных агентств занятости; – объявления в Интернете; – объявления в средствах массовой информации (газетах, журналах, радио и телевидении); – студенческие форумы карьеры, прямые контакты с вузами и шко- лами; – распространение рекламных материалов на месте вербовки (через торговые точки; лиц, часто посещающих организацию; в связи с проводи- мыми предприятием ярмарками, презентациями и другими мероприятия- ми). Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников при- ведены в табл. 2.1. 51 Таблица 2.1 Достоинства и недостатки источников набора Источники Достоинства Недостатки Внутренние Повышают лояльность работ- ника к организации Обеспечивают хорошее знание положительных и отрицатель- ных сторон кандидата Дешевизна Создают конфликт внутри организации между тем, кто был продвинут, и тем, кто нет Укрепление одного подразделения мо- жет привести к ухудшению работы другого Внешние Приносят свежую струю и но- вые идеи в организацию Позволяют использовать по- ложительный опыт других ор- ганизаций Существует вероятность ошибок при наборе, так как не очень хорошо извес- тен кандидат Снижают лояльность работников, ко- торые хотели бы продвинуться внутри организации Адаптация на новом месте требует больше времени, чем для тех, кто уже работает в организации Набор персонала, как видно из сказанного выше, – это трудоемкая и достаточно затратная деятельность. Поэтому современные работодатели стремятся избегать найма во всех случаях, когда это возможно. Сущест- вуют следующие альтернативы найму. Сверхурочная работа. Когда предприятию необходимо увеличить объем выпускаемой продукции, существует вероятность, что персоналу придется работать сверхурочно. При этом устраняется необходимость за- трат на наем и принятие на работу добавочных работников. А сама сверх- урочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнитель- ными доходами, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствия на рабочем месте в рабочее время. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда. Лизинг персонала. Для удовлетворения потребностей предприятия во временном найме существует услуга, оказываемая специальными агент- ствами и состоящая в предоставлении предприятию заемного персонала. Преимущество, которое дает его использование, состоит в том, что заемные работники являются сотрудниками агентства-провайдера. Недостатком яв- ляется то, что временные работники обычно не знают специфики и после- довательности работы в фирме, а это мешает эффективному трудовому про- 52 цессу. Поэтому в лизинг обычно отдаются работники массовых профессий невысокой квалификации. Вторичный наем. В современных западных фирмах, в том числе и работающих на территории РФ, все больше распространение получает вто- ричный наем, т. е. набор персонала среди сотрудников организации во вре- менные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непо- средственно руководителем, или на основе внутреннего конкурса. В резуль- тате временного привлечения работников на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организа- циях складывается внутренний рынок труда. Совмещение должностей. Суть совмещения состоит в возложении на работника дополнительных функций с соответствующим удлинением рабочего дня и увеличением вознаграждения. Преимущество данного ме- тода состоит в том, что работник быстро выходит на необходимый уровень производительности труда и не требует дополнительных затрат. Недоста- ток же проявляется в быстром накоплении усталости, росте аварийности, брака, снижении результативности труда. Отбор кандидатов – это множество действий сотрудников кадровых служб и руководителей организации, нацеленных на выбор из числа заяви- телей тех, которые максимально соответствуют требованиям рабочего места. Последствиями ошибочного выбора являются: – снижение производительности труда; – рост текучести кадров; – повышение травматизма, аварийности; – рост абсентеизма и ухудшение дисциплины; – снижение конкурентоспособности и ухудшение имиджа организа- ции; – рост расходов, связанных с повторным отбором и дополнительным обучением. Цель процедуры отбора – получить работников, в максимальной степени соответствующих критериям отбора.Для проведения качествен- ного отбора кандидатов осуществлять эту работу целесообразно в не- сколько этапов. Этап 1. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выяв- ление наиболее пригодных кандидатов. На данном этапе необходимо ру- ководствоваться следующими соображениями: 53 1. Отбор проводится в соответствии с профилем требований к канди- дату и учетом его профессиональных и личностно-индивидуальных ка- честв и способностей. 2. Отбор осуществляется в соответствии с принципами (см. в преды- дущей лекции). 3. Методы отбора должны быть экономически обоснованы, юриди- чески допустимы, этически выверены; их следует применять в соответст- вии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и це- лей отборочной стадии. Предварительный отбор подразумевает первичное ориентировочное «просеивание» кандидатов и предполагает использование менее финансо- во- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме и проведение короткой беседы- интервью. На практике предварительный отбор осуществляется следующим об- разом (рис. 2.2). Рис. 2.2. Принятие решений при отборе кандидатов Согласно практике, важным в телефонном контакте является про- фессиональное чутье интервьюера, верно предугадывающего «когда по- 54 звонить», «как начать разговор», «какие выражения использовать» и т. п. Окончательный отбор направлен на выявление кандидатов, макси- мально соответствующих профилю требований, и предполагает использо- вание комбинаций наиболее надежных и обоснованных (валидных) мето- дов. Если для проведения предварительного отбора могут быть задейст- вованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом, то к окончательному отбору должны при- влекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые со стороны консультанты из оценочных и аналогичных им центров. Эффективность методов отбора можно проанализировать с помощью так называемого коэффициента отбора: выбор ется осуществля которых из желающих Число желающих отобранных Число отбора т Коэффициен , = При коэффициенте отбора, близком к 1:1, процесс селекции «коро- ток и прост», поскольку количество желающих, из которого он осуществ- ляется, невелико, при соотношении 1:2 вероятность найма более пригод- ных работников увеличивается, при этом усложняется отборочный про- цесс. Согласно имеющейся информации величина коэффициентов отбора разная для разных профессий: менеджеры – около 1:2, квалифицированные рабочие – около 1:1, профессионально-технические работники – 1:1, кон- торские служащие – около 1:2, чернорабочие – почти 1:2. Эффективность службы персонала по поиску новых сотрудников можно рассчитать по следующей формуле К н =( Р к + П р + О р ) : Ч, где К н – качество набранных работников, %; Р к – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной ра- боты набранными работниками; П р – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; О р – процент новых работников, оставшихся работать по проше- ствии одного года; Ч – общее число показателей, учтенных при расчете. Например, Р к рассчитан по 18 показателям и составляет в среднем 4 55 балла по 5-балльной шкале, т. е. равен 18 х 4 = 72, удельный вес продви- нувшихся работников – П р = 40 %, удельный вес оставшихся работать по прошествии одного годаО р =85 %. Тогда = (72 + 40 + 85) : 3 = 65,6 %. Оптимальность показателя качества набранных работников анализи- руется ответственными за наем работниками, руководителем службы управления персоналом и представителем руководства предприятия. 3. Управление трудовой адаптацией персонала Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. Адаптация – это процесс активного приспособле- ния человека к новой среде; применительно к нашему разговору – это про- цесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды предприятия. В теории и практике управления персоналом принято выделять виды адаптации по следующим критериям: 1. По отношениям субъект-объект: – активная– когда работник стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимо- действия и деятельности, которые он должен освоить); – пассивная– когда он не стремится к такому воздействию и измен- нию. 2. По воздействию на работника: – прогрессивная– благоприятно воздействующая на работника; – регрессивная– пассивная адаптации к среде с отрицательным со- держанием (например, с низкой трудовой дисциплиной). 3. По уровню: – первичная– когда молодой человек впервые включается в по- стоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии; – вторичная– при последующей смене работы. 4. По направленности: – социально-психологическая адаптация – организационная адаптация – профессиональная адаптация – психофизиологическая адаптация – экономическая адаптация – культурно-бытовая адаптация. Таким образом, трудовая адаптация – это сложный и многогранный 56 процесс, структуру которого можно показать в виде схемы (рис. 2.3). В процессе адаптации новичка в новой организации прослежива- ются следующие стадии: 1. Ознакомление, т. е. получение информации о новой ситуации, критериях оценки деятельности, нормах поведения. 2. Приспособление, т. е. усвоение новым сотрудником основных ценностей организации при одновременном сохранении большинства соб- ственных установок. 3. Ассимиляция, т. е. полное приспособление работника к группе. 4. Идентификация, т. е. отождествление целей служащего с целями организации. По характеру идентификации различают безразличных, час- тично идентифицированных и полностью идентифицированных работни- ков. «Костяк» организации, ее ядро, составляют полностью идентифици- рованные сотрудники. Рис. 2.3. Структура трудовой адаптации Чаще всего личность четко осознает процесс адаптации и стремится успешно его завершить и определить свой новый социальный статус. Это- му способствует то, насколько быстро и хорошо человек усваивает соци- альные роли в коллективе, разделяет его нормы и ценности, осознает цели 57 и мотивы в рамках профессии, происходит сближение собственных ориен- тиров с ориентирами группы. Цели и задачи системы управления адаптацией Необходимостьуправления адаптацией определяется тем, что не- адаптированный работник, как правило, работает хуже адаптированного, а его возможностьуправления процессом адаптации доказана опытом отече- ственных и зарубежных предприятий и организаций. |