выф. Александрова Н.А. Современные проблемы и технологии УП_Курс лекц. Курс лекций для студентов направления подготовки 38. 04. 03 Управление персоналом
 Скачать 1.36 Mb.
|
|
Критерии орга- низации работы Японская философия Американская философия Российская философия Основа организации Гармония Эффективность Смешанная Отношение к работе Главное – выполнение обязанностей Главное – реализа- ция заданий Главное – реализация заданий Конкуренция Практически нет Сильная Практически нет Гарантии для работника Высокие (пожизненный наем) Низкие Низкие Принятие решений Снизу вверх Сверху вниз Сверху вниз Делегирование власти В редких случаях Распространено Распространено Отношения с подчиненными Семейные Формальные Смешанные Метод найма После окончания учебы По деловым каче- ствам Смешанный Оплата труда В зависимости от стажа В зависимости от результатов Смешанная При формировании философии управления персоналом отечествен- ных организаций необходимо учитывать российскую специфику, которая заключается в следующем. 1. Россиянин привык полагаться на богатство, неисчерпаемость (на- личие неосвоенных территорий), необъятность русской земли. Западноев- ропейский человек вынужден беречь и экономить, поколениями концен- трировать свои силы на небольшом пространстве. 2. Россиянин привык к цикличности труда, так как противостоять неустойчивым и непредсказуемым погодным условиям (короткое лето) он мог только интенсивно работая, чтобы сделать работу за короткое время, а затем отдыхать зимой. В нем выработалась склонность к созерцательному времяпрепровождению. 3. Россиянин привык ставить общественное выше личного и работать в коллективе. Исторически сложилось так, что крестьяне помогали друг другу, как правило, бесплатно для завершения работы у отдельного хозяи- на. Коллективный труд для российского работника более эффективен, чем индивидуальный. 4. Россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом, и поэтому необходимо рассматривать труд не только 23 как совокупность действий, но и как проявление духовной жизни. Поэтому в организациях сложилась традиция проведения совместных культурных и общественно полезных мероприятий, которые сплачивают коллектив. 5. В условиях становления рынка организациям в большей степени нужно делать ставку на поколение 40 – 50-летних и более старшие возрас- тные группы, так как ориентация современного российского общества на потребление (по примеру Запада) приводит к бездуховности части моло- дежи, разрушению идеалов, норм поведения, появлению агрессивности, эгоизма, пренебрежению к истории и культуре России. 6. Характер россиянина является загадочным и противоречивым, трудно поддающимся анализу, имеет огромную амплитуду колебаний ме- жду добром и злом. Он гибок, свободен от штампов, мудр, добр, терпим. В то же время в значительной степени аморален, бессердечен, последовате- лен в своих заблуждениях, склонен к не всегда обоснованным решитель- ным действиям, риску. 7. Следует сохранить и закрепить в характере россиянина положи- тельные поведенческие черты, которые носят альтруистский характер: ог- раничение потребностей до разумной достаточности, осуждение накопи- тельства, стяжательства (сначала для общества, а потом для себя). Пытли- вость, общительность, умение быстро ориентироваться и приспосабли- ваться к условиям окружающей среды делает россиянина активным в сво- ей деятельности. 8. Свою свободу (согласно российской философии) человек ограни- чивает во имя Бога, России, общественных интересов, близких, во имя сво- ей совести, которая не позволяет причинять зло другим людям. Свобода всегда способствовала дисциплине, порядку. 9. В настоящее время в связи с переходом к рынку людям старшего и среднего поколений трудно адаптироваться к новым условиям труда и бы- тия, изменить стереотипы поведения. Произошла ломка внутрисемейных отношений, вызванная падением авторитета старших. Развитие общества и организации должно идти плавно, на основе преемственности поколений, уважения предков, признания общечеловеческих ценностей. Переход от общественной формы собственности к частной, государственной и сме- шанной стал шоком для россиянина. Этот процесс идет гораздо быстрее, чем процесс осознания его необходимости людьми и приспособления к новым условиям. Такая поспешность привела к искажению полученных 24 результатов, рвачеству и бездуховности. Укрепилась репутация России как страны парадоксов. 10. Россиянин живет в общности, характеризующейся многообрази- ем различных этнических групп, национальностей, народностей. Это ста- вит перед ним проблему ухода от национализма, построенного на челове- ческом эгоизме, ведущего к бесчеловечности и жестокости В организациях необходимо пресекать конфликты, вызванные различиями в вере, нацио- нальности, языке и стремиться к корпоративной культуре в духе терпимо- сти, равенства. 11. Гармоничное развитие российского общества возможно при ус- ловии акцента на личность, вбирающую в себя весь накопленный челове- чеством опыт. Только так российская философия сможет интегрировать весь мировой опыт, всю российскую культуру. Преобразование России возможно, если будет оказана действенная культурная и духовная помощь каждому конкретному человеку в соответствии с его интересами и воз- можностями. 12. Российская философия основывается на духовной общности лю- дей, понимании ценностей каждой человеческой личности и удовлетворе- нии физиологических потребностей, что обеспечивает необходимую ра- зумную достаточность жизни, уравновешивающую два философских нача- ла. Формирование мотивационных механизмов в конкретной организации должно учитывать это и исходить из принципа одновременного удовле- творения высших (духовных) и низших (физиологических) потребностей. 4. Концепция управления персоналом Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано прежде всего с глубокими преобразованиями в производстве. Традицион- ная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму воз- можности вмешательства человека в устойчивые технологические процес- сы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик ра- бочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возмож- ность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло эко- номить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управлен- ческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и же- 25 сткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства. Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причи- ной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная техноло- гия постепенно уступает место гибким производственным комплексам, ро- бототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалифика- ции. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими по- следствиями для мотивации и управления персоналом) – главная отличи- тельная черта современности. Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации. Современное производство все более требует от рабочих качеств, ко- торые не только не формировались в условиях поточно-массового произ- водства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упро- стить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответ- ственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт совре- менного производства выступает его сильная зависимость от качества ра- бочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела органи- зации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управ- ления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отли- чия по критериям оценки эффективности (более полное использование по- тенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля 26 (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме орга- низации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т. п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в по- следние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с пер- соналом в нынешних условиях — стремление кадровых служб к интегра- ции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жиз- ненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управле- ния каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подраз- делений. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повыше- ния квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обуче- ния. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобще- ны с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подраз- делениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для реше- ния социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приве- дена на рис. 1.1. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий органи- зационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование группо- вых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информа- ционное обеспечение системы кадрового управления; управление занято- 27 стью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадро- вого потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планиро- вание и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально- психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая орга- низация. Концепция управления персоналом – система теоретико- методологических взглядов на понимание и определение сущности, со- держания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления пер- соналом, а также организационно-практических подходов к формирова- нию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персона- лом, формирование системы управления персоналом и разработку техно- логии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса фор- мирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам ор- ганизации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикаль- ных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию най- ма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно- профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести во- просы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала. 28 Рис. 1.1. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мо- тивационных установок, умение их формировать и направлять в соответ- ствии с задачами, стоящими перед организацией. Изменения в экономической и политической системах в нашей стра- не одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значитель- ную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адап- Отдел охраны труда и техники безопасности Главный инже- нер Зам. Директора по экономиче- ским вопросам Зам. Директора по социальным вопросам и быту Зам. Директора по кадрам Директор Отдел охраны окружающей среды Отдел научно- технической информации Патентно- лицензионный отдел Отдел рациона- лизаторства и изобретательст- ва Отдел организа- ции труда и заработной пла- ты Отдел органи- зации произ- водства и управления Военизирован- ная охрана Отдел кадров Отдел обучения Юридический отдел Медицин- ские учреж- дения Дома от- дыха Спортивно- оздорови- тельные учреждения Магазины Подсобные хозяйства Детские учреждения Учреждение общественно- го питания Лаборатория социологиче- ских исследо- ваний Отдел социаль- ного обеспече- ния Администра- тивно- хозяйствен- ный отдел Жилищно- коммунальный отдел 29 тации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый – иерархическая структура организации, где основное сред- ство воздействия – это отношения власти–подчинения, давление на чело- века сверху с помощью принуждения, контроля над распределением мате- риальных благ. Второй – культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки пове- дения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий – рынок, сеть равноправных отношений, основанных на куп- ле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на прак- тике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархиче- ского управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отноше- ниям, отношениям собственности, базирующимся на экономических мето- дах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пре- делами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание рабо- тающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточитель- ству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социаль- ным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забы- вая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и за- работной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координа- ции деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кад- ровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой 30 деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвра- щению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпус- каемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руково- дители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подраз- деления по реализации функций. В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специа- лизирующихся на выполнении однородных функций (рис. 1.2). Подсистема линейного руководства осуществляет управление орга- низацией в целом, управление отдельными функциональными и производ- ственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: ру- ководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет сле- дующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организа- ция кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребно- сти в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внеш- ними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбо- ра и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольне- ния персонала, профессиональную ориентацию и организацию рациональ- ного использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом. 31 Рис. 1.2. Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации Директор организации Зам. директора по управлению персоналом – директор по кадрам Отдел стратегии персонала Зам. дирек- тора по маркетингу и развитию персонала Зам. ди- ректора по мотивации труда персонала Зам. ди- ректора по работе с трудовыми коллекти- вами Пресс- секрктарь Отдел организа- ции труда и заработ- ной платы Отдел организа- ции про- изводства и управле- ния Отдел по работе с профсою- зами и общест- венными организа- циями Лаборато- рия социо- логиче- ских ис- следова- ний Админи- стративно- хозяйст- венн ый отдел Редакция газеты Пресс- центр Отдел найма и учета персонала Отдел маркетин- га персо- нала Отдел анализа персонала Библиоте- ка Отдел развития персонала Музей Цех соци- альной защиты Отдел социаль- ной защи- ты Отдел морально- го стиму- лирования АСУ «Персо- нал» Юридиче- ское бюро Служба безопасно- сти 32 Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регу- лирование отношений руководства, управление производственными кон- фликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблю- дение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет та- кие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и ок- ружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц. Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обуче- ние, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную долж- ность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализа- торской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадро- вым резервом. Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нор- мирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разра- ботка форм морального поощрения персонала, организация нормативно- методического обеспечения системы управления персоналом. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: орга- низацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслу- живанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управле- ние социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи про- дуктов питания и товаров народного потребления, организацию социаль- ного страхования. Подсистема развития организационной структуры управления вы- полняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управле- ния, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатно- го расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. 33 Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласо- вание распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение кон- сультаций по юридическим вопросам. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управле- ния персоналом, обеспечение персонала научно-технической информаци- ей, организация работы органов массовой информации организации, про- ведение патентно-лицензионной деятельности. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рис. 1.3 приведена схема современной организационной структуры системы управления пер- соналом крупной организации. Полный перечень функций охватывает широкий спектр деятельно- сти, и он открыт новым формам работы. По данным одного обследования, 95 % фирм в США осуществляли в рамках кадровой службы отбор и наем персонала (остальные, главным образом мелкие, полагались в этом деле только на линейных руководителей), 88 % выполняли функции организа- ции заработной платы и 90 % – прочих видов вознаграждения, 72 % ведали вопросами техники безопасности, 69 % осуществляли планирование и ме- роприятия социально-кадрового развития, 74 % занимались прогнозами трудовых ресурсов, 65 % – социологическими исследованиями на пред- приятиях, 41 % анализировали динамику производительности труда, 70 % фирм организовывали соцкультбыт. Сегодня кадровые подразделения реа- лизуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, про- изводственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в од- ном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресур- сов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и ре- шать сложные задачи повышения эффективности производства. Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакант- ные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ 34 социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответст- вующие решения, а делят эту обязанность прежде всего с линейными ру- ководителями и с другими службами. Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а со- держательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (пе- дагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масшта- бах ведется в университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 – специа- листы по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 – по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом. В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набо- ру персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собесе- дования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию. В настоящее время в США многие кадровые функции для организа- ции выполняются специализированными консультационными организа- циями, учебными центрами, фирмами по подбору руководителей и фир- мами, предоставляющими временных работников, т. е. организациями управленческой инфраструктуры. По данным опроса консультативных фирм по управлению, 25 % из них участвуют в рационализации управле- ния персоналом. В США наряду с организациями, предоставляющими ши- рокий набор кадровых услуг, наибольшее значение приобрели специали- зированные компании. Большая группа фирм специализируется на по- строении систем оплаты и (или) других видов вознаграждения (социаль- ных льгот). Среди них можно выделить фирмы, предоставляющие услуги комплексного характера, и фирмы, осуществляющие консультирование по определенным видам вознаграждения (льгот) и по отдельным методам их исчисления (например, по аналитической оценке работ и тарификации). Наряду с консультантами важную роль играют исследовательские фирмы, информационные центры. Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы – обособле- ние функции подбора ключевого персонала, руководителей и специали- 35 стов в особый род инфраструктурных организаций (executive search firms). Некоторые из них ведут счет на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов. А число самих фирм, например в США, оценивается примерно в 1,5 тыс. Самая значительная по масштабу кадровых услуг – сфера профес- сиональной подготовки и повышения квалификации. На ее долю прихо- дится от 20 до 40 % всей суммы, затрачиваемой организациями в этой об- ласти. Причем создан также обширный рынок учебных материалов, про- грамм, технических средств обучения. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позво- ляет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, про- фессиональное и социальное развитие (рис. 1.3). В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В каче- стве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. Рис. 1.3. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации Обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное раз- витие Построение мотиваци- онного механизма управления, системы социального обеспечения Прогнозирование и перспективное пла- нирование кадров Разработка стратегии управления персонала с учетом применения новых технологии Анализ трудовых про- цессов. Анализ качест- ва жизни. Планирова- ние социального раз- вития Анализ динамики развития персонала. Анализ индивидуальных планов развития пер- сонала. Планирование персонала и его карьеры Анализ требований новых технологий к специалистам, рабо- чим местам. Разра- ботка перечня новых специальностей, должностей 36 ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 1. Каковы цели и задачи курса «Основы управления персоналом»? 2. Какие компетенции вы должны приобрести в результате изуче- ния курса? 3. Назовите пройденные ранее курсы, которые заложили основу формирования соответствующих компетенций? 4. Какое место занимает данный курс в системе подготовки менед- жера по управлению персоналом? 5. Назовите и охарактеризуйте основные группы теорий управления персоналом. Каким образом содержание данных теорий связано с совре- менной им практикой управления персоналом? 6. Раскройте содержание понятий «трудовые ресурсы», «персонал», «трудовой потенциал». В чем состоят различия в их содержании? 7. Какова структура трудового потенциала работника? 8. Каким образом можно измерить трудовой потенциал работника в организации? 9. Каковы основные признаки персонала организации? 10. Объясните различия понятий «персонал» и «человеческие ресур- сы». Почему западные теоретики и менеджеры отдают предпочтение поня- тию «человеческие ресурсы», а отечественные – понятию «персонал»? 11. Чем объясняется возрастание роли организаций в жизни челове- ческого сообщества в ХХ и ХХI веках? Сохранится ли эта тенденция в бу- дущем? 12. Каковы признаки организации? Когда возникли первые органи- зации? Можно ли отнести к организациям воинскую часть? Клуб филате- листов завода? Любителей игры в покер, регулярно собирающихся друг у друга в гостях? 13. Назовите основания классификации организаций. 14. Как определяются цели организации? Как их можно классифици- ровать? Приведите примеры возможных стратегических задач для автомо- бильного завода; семейной гостиницы; футбольного клуба. 15. Что такое жизненный цикл организации? Какие основные изме- нения происходят в управлении организацией в ходе ее жизненного цикла? 16. Что такое организационная структура? Почему «Уралмаш», «Уральские авиалинии» и Министерство транспорта имеют различные структуры? В чем состоят различия? 17. Перечислите и охарактеризуйте основные элементы организации. 37 18. Как организационная культура может влиять на результаты дея- тельности организации? В чем проявляется и как передается организаци- онная культура? 19. В чем заключается миссия организации? Приведите примеры миссии известных вам организаций. 20. В чем заключается связь между миссией и целями организации? Как и для чего формулируется цель (цели) организации? |