выф. Александрова Н.А. Современные проблемы и технологии УП_Курс лекц. Курс лекций для студентов направления подготовки 38. 04. 03 Управление персоналом
 Скачать 1.36 Mb.
|
|
оце- ночной экспертной комиссии. Павильный выбор кандидатуры оценщика или группы оценщиков позволит минимизировать риски, связанные с про- явлениями субъективизма, избежать нежелательных предубеждений и стереотипов при оценке персонала и принятии на её основе необхо- димых кадровых решений. При этом необходимо иметь в виду, что в про- цессе оценки работников нередко возникают ошибки и ложные представления, о последствиях которых должны заранее знать специалисты, проводящие оценку. Третий этап – разработка процедуры оценки как последовательности действий. При этом определяются место, время оценки, ответственные за её проведение, порядок работы экспертной комиссии. Четвертый этап – собственно проведение оценки персонала в разных формах, обобщение полученной информации, подготовка, проведение оценочной беседы. Пятый этап – подведение итогов оценивания, принятие решений по результатам оценки. 67 Способы минимизации ошибок в процессе оценки Мы уже отмечали, что оценка персонала сопряжена со значитель- ными трудностями и проблемами. К сожалению, практически любая ор- ганизация допускает ошибки деловой оценки персонала. Типичными яв- ляются: – недостаточность критериев; – ошибочная снисходительность и ошибочная строгость; – суждения на основе собственных характеристик; – ошибочное уравнивание; – низкая дифференциация; – перенасыщенность информацией. Недостаточность критериев. Выполнение типичной работы обыч- но предполагает решение определенного числа задач. Так, работа провод- ника пассажирского вагона включает в себя приглашение пассажиров в ва- гон, создание комфортных условий для поездки, обеспечение безопасности поездки. Результаты такой работы могут быть оценены с помощью ряда ча- стных критериев, таких как умение хорошо говорить, успокоить в случае необходимости пассажиров, своевременно обеспечить их едой и напитками. При этом проводники, чья оценка исполнения сконцентрирована главным образом на этих критериях, могут четко им соответствовать, но при этом игнорировать другие задачи и аспекты работы. Ошибочная снисходительность и ошибочная строгость. Каж- дый оценщик имеет собственную систему оценки, которая выступает как бы стандартом. Причем одни оценщики могут занижать оценку, другие за- вышать. Первое ведет к акцентированию внимания на позитивных аспек- тах, второе – на негативных. В первом случае работник оценивается выше, чем он того заслуживает, во втором – ниже. Суждения на основе собственных характеристик. Когда оцен- щик оценивает других людей, давая заключение об их качествах, он осо- бое значение придает тем качествам, которые ценит в себе. Например, если ему свойственна агрессивность, он может искать подобные качества и в других. Тот, кто агрессивен, получит положительные оценки, и наобо- рот. Конечно, если эта ошибка распространяется на всех работников, то проблема частично снимается. Хотя остается тот негативный факт, что оценка осуществляется с субъективных позиций. 68 Ошибочное уравнивание. Низкая дифференциация. Перенасы- щенность информацией. Специалисты, которые проводят оценку персона- ла, могут быть классифицированы как оценщики: – с высокой дифференциацией (тот, кто оценивает качества работ- ников в большом диапазоне, с множеством градаций); – с низкой дифференциацией (кто использует ограниченное число критериев и их небольшой размах). Низкая дифференциация может приводить к игнорированию осо- бенностей; оценка получается более общей, универсальной по сравнению с тем, что есть на самом деле. Высокая дифференциация позволяет собрать подробную информацию обо всех особенностях (их крайних точках) и вы- явить отклонения. Последствия ошибок могут быть достаточно серьезными как для ор- ганизации, так и для ее подразделений и конкретных работников. С точки зрения подразделений и организации в целом следствием подобных оши- бок могут являться недооценка одних проблем и переоценка других, при- нятие неэффективных кадровых решений, непринятие их вообще, в тех слу- чаях, когда это действительно требуется. Для работников подобная нега- тивная практика может сопровождаться нарушением принципов справед- ливости и равенства при оплате труда, неудовлетворенностью работой, снижением чувства лояльности к руководству компании, уходом в другую организацию. Полностью избежать субъективизма при проведении оценки персо- нала вряд ли удастся. Однако надо попытаться минимизировать возмож- ные неточности и просчеты при проведении этой работы. Минимизация ошибок Первая группа решений связана с использованием максимально раз- нообразных видов оценки. Это позволит нивелировать ошибки, присущие какому-то одному виду оценки. Вторая группа решений предполагает привлечение одновременно нескольких оценщиков и организацию их взаимодействия в процессе оценки. Третья группа решений предполагает рациональное сочетание вы- борочных методов оценки. Четвертая группа решений направлена на отбор, подготовку и по- вышение квалификации тех, кто проводит оценку персонала. 69 Доведение результатов оценки до работников Цели оценки персонала могут быть достигнуты только в том случае, если ее результаты и принятые на ее основе решения будут доведены до исполнителей. Для многих менеджеров это является неприятным момен- том. Поэтому они стараются избежать беседы с работниками, если это ока- зывается возможным. На наш взгляд это происходит по трем основным причинам: 1. Менеджерам часто кажется неудобным и неприятным обсуж- дать с исполнителями их слабые места. При этом зачастую им приходится сталкиваться с непониманием, конфронтацией, агрессией работника, осо- бенно в случае негативной оценки, сопровождающейся принятием неже- лательных для работника решений (например, переход на нижеоплачи- ваемую работу). 2. Многие работники имеют склонность занимать оборонительную позицию, когда им указывают на какие-либо их упущения. Вместо того чтобы рассматривать замечания как помощь, основу для улучшения рабо- ты, многие работники стараются обвинить в своих упущениях других, на- пример, своего руководителя, коллег или кого-то еще. 3. Работники, как правило, имеют завышенную оценку уровня сво- его исполнения и результатов работы. Так, по данным ряда авторов, примерно половина обследованных работников была оценена специали- стами ниже среднего уровня. Тем не менее, по оценкам самих этих ра- ботников, доля тех, кто выполнял работу на среднем уровне и выше, со- ставила 75 %. Таким образом, даже когда менеджеры объективно оцени- вают работников, последние склонны думать, что оценка их работы зани- жена. Менеджер, проводящий беседу с работником по результатам оценки, должен стремиться к тому, чтобы оценка воспринималась работ- ником как справедливая и совпадала с его самооценкой. К числу других рекомендаций по доведению результатов оценки до исполнителей можно отнести следующие: 1. Установить в начале разговора взаимопонимание и доверие, соз- дать доверительную атмосферу, сформировать конструктивный настрой. 2. Начать беседу с положительных результатов оценки. 3. Концентрироваться на специфических результатах и формах по- ведения, использовать факты, аргументы, цифры для подтверждения оценок. 70 4. Осуществлять обратную связь в безличностной форме (не кри- тиковать человека как личность, говорить лишь о конкретных делах и по- ступках). 5. Учитывать временной фактор (лучше побеседовать с работником спустя несколько дней после того, как была завершена оценка). 6. Контролировать эмоции в процессе разговора. 7. Ориентировать работника на конструктивные изменения. 8. Привлечь самого работника к постановке задач по ликвидации слабых мест и недочетов в работе. 9. Установить промежуточные этапы контроля устранения недос- татков. 10. Оговорить формы вознаграждения (или санкций в случае невы- полнения поставленных задач). Мотивация'>Мотивация_и_стимулирование_труда_Теоретические_основы_мотивации_и_стимулирования_трудовой_деятельности_Мотивация_персонала'>5. Мотивация и стимулирование труда Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности Мотивация персонала – одна из самых актуальных проблем при построении системы управления персоналом в организации. Чтобы изу- чить основные аспекты проблемы, необходимо раскрыть само понятие мо- тивации и связанные с ним понятия. Мотивация – динамический процесс внутреннего, психологического управления поведением; стремление человека удовлетворить свои потреб- ности посредством определенной деятельности. Потребность – проявление объективной необходимости для челове- ка определенных благ, предметов или форм поведения. Мотив – преимущественно осознанное внутреннее побуждение че- ловека к определенному поведению, направленному на удовлетворение его потребностей. Стимул – внешнее обстоятельство, воздействующее на поведение человека. Стимулами считаются некоторые блага (предметы, ценности), способные удовлетворить потребность при осуществлении определенных действий. Можно сказать, что стимул – это инструмент, вызывающий дей- ствие определенных мотивов. Если мотив характеризует стремление ра- ботника получить определенные блага, то стимул – сами эти блага. Упрощенная модель мотивации, изображенная на рис. 1 сформули- рована через понятие потребности. Потребность как осознанный недоста- 71 ток, нехватка, отсутствие чего-либо важного для человека порождает оп- ределенные мотивы – побуждения, направленные на удовлетворение этих потребностей. Вызванное побуждением поведение, которое проявляется в форме конкретных действий, направлено на достижение цели (получить необходимое). Результатом достижения цели является удовлетворение по- требности, которое может быть полным, частичным или не состояться во- обще. Оценка результата порождает у человека новые потребности. Если в этой замкнутой схеме отсутствует потребность, то нужной мотивации не возникает, поэтому при отсутствии внутренних мотивов ра- ботника к труду для запуска мотивационного механизма вводят внешние стимулы, которые смогут вызвать действие мотивов. Рис. 2.4. Модель мотивации через потребность Исходя из этого, мотивация трудовой деятельности – это стремле- ние работника удовлетворить свои потребности в определенных благах по- средством труда, направленного на достижение целей организации. В про- цессе мотивации трудовой деятельности формируются и функционируют мотивы труда. Мотив труда – это побудительная причина трудовой деятельности индивида, вызванная его интересами и потребностями, удовлетворение ко- торых возможно посредством получения благ, являющихся жизненной не- обходимостью, с наименьшими моральными и материальными издержками. Стимул труда – побудительная причина заинтересованности в тру- де. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматрива- ются блага, имеющиеся в распоряжении организации. Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организа- ции с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации. Потребности Побуждения (мотивы) Поведение (действия) Цель Результат удовлетворения потребностей: полное, частичное, отсутствие удовлетворения 72 Мотивационное ядро персонала организации – это система стимулов и мотивов, являющихся двигателем трудовой деятельности персонала в данный период жизни организации, это единство связанных между собой стимулов и мотивов. Теории мотивации Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя мно- гие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, ко- торые условно можно разбить на три группы: первоначальные, содержа- тельные и процессуальные теории мотивации. Первоначальные теории мотивации складывались исходя из ана- лиза исторического опыта поведения людей и применения простых стиму- лов побуждения. Из наиболее известных следует отметить мотивацию «кнута и пряника» и теории Х, Y, Z по отношению к процессу труда. Тео- рии Х, Y и Z исходят из наличия разных типов работников и предусматри- вают различные стимулы к труду: принуждение, самоутверждение, мате- риальное и моральное поощрение. Содержательные теории базируются на иерархии потребностей человека, которые являются движущей силой трудовой деятельности лю- дей в процессе общественного производства. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: − теория потребностей Маслоу; − теория существования, связи и роста Альдерфера; − теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда; − теория двух факторов Герцберга. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуаль- ные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности явля- ется функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: − теория ожиданий Врума; − теория справедливости Адамса; − модель Портера-Лоулера. 73 Принципы и этапы создания системы стимулирования труда Рассмотренные классические, содержательные и процессуальные теории мотивации позволяют сформулировать основополагающие прин- ципы стимулирования персонала, которые необходимо соблюдать при соз- дании системы стимулирования труда в организации, а именно: − принцип объективности – непредвзятое, свободное от личных симпатий и антипатий отношение менеджера к результатам труда работ- ника; − принцип адекватности – соответствие вознаграждения трудовому вкладу; − принцип предсказуемости – выплата вознаграждения в соответст- вии с прозрачностью системы стимулирования труда персонала в органи- зации, полным пониманием работниками принципов вознаграждения; − принцип своевременности вознаграждения – получение награды непосредственно после оценки результатов труда; − принцип справедливости – распределение вознаграждения между сотрудниками в соответствии с функциональными обязанностями и про- фессионализмом каждого; − принцип значимости – вознаграждение должно иметь для работ- ника субъективную ценность, т. е. быть для него важным и существенным. Разработка системы стимулирования труда предполагает определен- ный алгоритм и может быть представлена в виде следующих этапов: 1) описание рабочих мест, определение функциональных обязанно- стей на каждой конкретной должности, формальных требований к работ- нику, его профессионально важных качеств и личностных характеристик; 2) формирование структуры персонала организации, выделение од- нородных групп работников, создание классификации работ; 3) определение постоянной (окладной) части заработной платы для каждой из однородных групп работников, создание классификации работ; 4) определение постоянной (окладной) части заработной платы для каждой из однородных групп работников с учетом анализа внешних и (стоимость специалиста на рынке труда) внутренних условий (значимость специалиста для достижения целей организации); 5) проекция стратегических целей организации на уровне подразде- лений и отдельных работников, выделение ключевых показателей эффек- тивности; 74 6) определение переменной части заработной платы (индивидуаль- ной надбавки) с учетом разработанных правил и механизмов стимулирования. Сущность и основные направления стимулирования трудовой деятельности Система стимулирования труда может быть представлена не только в виде выплат вознаграждения в денежной форме, но и другими составляю- щими. В наиболее полном виде система стимулирования охватывает мате- риальное денежное стимулирование, материальное неденежное стимули- рование и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование – комплекс различного рода мате- риальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивиду- альный или групповой вклад в результаты деятельности организации по- средством профессионального труда, творческой деятельности и требуе- мых правил поведения. Структура материального стимулирования представлена на рис. 2.5. Рис. 2.5. Структура материального стимулирования Кроме материальных стимулов (денежных и неденежных) могут быть и нематериальные. Смысл понятия «нематериальный стимул» объединяет в себе все то, что, обязательно отразившись в чувствах человека и мысленных образах, реально затрагивает потребности и интересы личности. Нематери- альное стимулирование базируется на знании психологических основ пове- дения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в Структура материального стимулирования Материальное денежное стимулирование Материальное неденежное стиму- лирование – социальный пакет (бенефиты) Заработная плата Надбавки и доплаты Премиальные системы Системы участия в прибылях, капитале 75 удовлетворении высших потребностей человека – как отдельного работника, так и персонала в целом. В качестве потенциальных нематериальных стимулов могут рассмат- риваться все имеющиеся в распоряжении субъекта управления моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные ценности, ко- торые являются адекватными социально-обусловленным потребностям лич- ности. К нематериальным могут быть отнесены любые стимулы трудовой деятельности, за исключением денежного и неденежного материального воз- награждения персонала. Основные направления нематериального стимулирования персо- нала – моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем (рис. 2.6). Приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соот- ветствуют интересам работников. Рис. 2.6. Основные направления нематериального стимулирования персонала Основные направления стимулирования показаны в табл. 2.4. Таблица 2.4 Основные направления стимулирования трудовой деятельности |