выф. Александрова Н.А. Современные проблемы и технологии УП_Курс лекц. Курс лекций для студентов направления подготовки 38. 04. 03 Управление персоналом
 Скачать 1.36 Mb.
|
|
Методы профессионального обученияхарактеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучаю- щимися своей профессиональной деятельности. К данным методам отно- сятся: 105 ¾ обучение на рабочем месте – это один из самых распространенных методов обучения: работник помещается в реальную производственную ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер; ¾ наставничество – патронаж за обучающимся со стороны более опытного человека, постоянно следящего за профессиональным развитием обучающегося, оказывающего ему помощь советами, рекомендациями; выполнение заданий наставника с постепенным переходом к самостоя- тельной работе. Метод особенно важен там, где практический опыт играет важную роль в профессиональном становлении специалиста – на произ- водстве, в здравоохранении. Разновидностью наставничест- ваявляетсяbuddying(от англ.buddy – друг, приятель). Buddying – это, пре- жде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита од- ного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цели. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и че- стной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как лич- ных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков. Buddying отича- ется от наставничества тем, что работника поддерживает его коллега или руководитель, но при этом они оба абсолютно на равных. Этот принцип не предполагает никакой иерархичности, и обратная связь действует в обе стороны; ¾ смена рабочего места (ротация) – получение знаний и приобре- тение опыта в результате систематической смены рабочего места, должно- сти, в том числе и в других подразделениях организации; ¾ secondment – это разновидность ротации персонала. «Прикоманди- рование» сотрудника на определенное время в другую структуру для овла- дения необходимыми навыками. Такая ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внут- ренним, когда работники переходят в другое структурное подразделение той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются це- лые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные ком- пании, школы, благотворительные ассоциации). В России данный метод используется довольно редко; ¾ стажировка – направление специалистов и руководителей для приобретения нового опыта в головные офисы, филиалы, дочерние пред- приятия, подразделения, другие организации (в том числе и зарубежные), 106 где они с помощью закрепленных консультантов (руководителей стажи- ровки) осваивают незнакомые для них направления и методы деятельно- сти; ¾ производственный инструктаж (адаптация) – разъяснение и де- монстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте, проводи- мые либо сотрудником, давно и успешно выполняющим те или иные функции, либо специально подготовленным инструктором; ¾ ассистирование или подготовка стажеров – обучение и ознаком- ление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка за- дач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственно- сти. Обучающийся работает под руководством опытного специалиста, но получает более низкую зарплату, чем работающие на этой должности; ¾ подготовка в проектных группах – сотрудничество, осуществляе- мое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач; ¾ делегирование полномочий – передача сотрудникам определенных должностных обязанностей с полномочиями принятия решения по огово- ренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы; ¾ метод усложняющихся задач – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема зада- ний и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задачи; ¾ использование учебных методик, инструкций – обучение какому- либо виду работ по инструкции. Осуществляется самостоятельно либо, ес- ли задача очень сложная, под руководством специалиста (например, как работать с определенным станком). ¾ «спаривание» («близнецы»). Применяется для руководителей. Предполагает, что старый и новый руководители на протяжении некоторо- го времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства. Это потенциально конфликтно, а по- этому не всегда эффективно. Здесь целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых ра- ботников; ¾ job shadowing («следование как тень») – разновидность метода «близнецы». Метод обучения тех, кто собирается работать в компании. Суть его заключается в том, что обучающийся сопровождает опытного со- 107 трудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень», в те- чение рабочего дня; ¾ «инструкционный тренинг». По этой системе инструкторы снача- ла обучают мастеров, которые затем обучают своих рабочих. Данный ме- тод основан на мультипликативном эффекте обучения. Методы профессионального обучения позволяют входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требуют меньших затрат и обеспечи- вают связь с практикой. Однако многие профессиональные методы пред- полагают участие в процессе обучения наставника или инструктора, а это требует их тщательного отбора. В распоряжении современных организаций находится огромное ко- личество методов развития и обучения персонала всех уровней и накоплен определенный опыт их использования. К началу XXI века корпоративное обучение персонала стало реальным конкурентом высших и средних про- фессиональных учебных заведений, а по многим параметрам пре- взошло их. Средства обучения – разнообразнейшие материальные средства и орудия учебного процесса, благодаря использованию которых более ус- пешно и за рационально сокращенное время достигаются поставленные цели обучения. К средствам обучения относится все, что необходимо для реализации цели. Виды средств обучения: материальные объекты, знаковые системы. Материальные объекты:учебное оборудование, инструменты, при- боры, демонстрационное оборудование, технические средства обучения. Знаковые системы: учебники; учебно-методические пособия, дидак- тические материалы, карточки-задания, инструкционные карты, опорные конспекты, изобразительные пособия: схемы, диаграммы и т. д. Процесс обучения персонала Системное обучение персонала в отличие от разовых мероприятий предусматривает несколько этапов: планирование, организацию, реализа- цию и контроль. Они представлены на рис. 3.1. Для выявления потребности в обучении целесообразно использовать следующие методы: 108 Рис. 3.1. Этапы системного обучения персонала в организации 1. Оценка рабочих результатов (деловая оценка, аттестация) – сильные и слабые стороны в работе конкретного человека. 2. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. 3. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. 4. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей структурных подразделений. Сегодня это один из наиболее распростра- I. Планирование II. Организация III. Реализация 1. Выявление и анализ потребности в обучении персонала 2. Определение бюджета обучения персонала 3. Определение целей обучения 4. Выбор препода- вателей и места обучения 5. Определение содержания, форм и методов обучения 6. Формирование учебных групп 8. Процесс обучения 10. Оценка эффективности обучения 7. Входной контроль 9. Выходной контроль IV. Контроль 109 ненных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников. 5. Организация работы с кадровым резервом и работа по планиро- ванию деловой карьеры. 6. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала. 7. Индивидуальные заявки и предложения работников – работник может выступить инициатором обучения и подать заявку на имя руководи- теля отдела обучения персонала, завизированную непосредственным руко- водителем, указав, в каком именно обучении он нуждается. 8. Опросы или интервью работников позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. 9. Бенчмаркинг – изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, свя- занные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности. Следующим важным этапом планирования обучения персонала яв- ляется планирование бюджета. Следует помнить, что стоимость учебного мероприятия складывается из прямых и сопутствующих затрат. Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, то есть работы преподавателей (тренеров, консультантов) по проведению занятий и под- готовке раздаточных и иных необходимых материалов (слайдов, видео- фильмов, компьютерных программ и т. п.). К сопутствующим затратам относятся: аренда помещения и обо- рудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, прожи- вания, питания обучаемых и преподавателей. Необходимо помнить, что организация кроме прямых и сопутст- вующих затрат несет еще и косвенные, однако в бюджет учебного меро- приятия они уже не входят. Косвенные затраты – зарплата сотрудников (обучаемых и внутрен- них преподавателей) за время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. Уточнив потребность организации в обучении разных категорий ра- ботников и спланировав бюджет, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Без четкого определения целей обучение те- 110 ряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как препо- давателей, так и организаторов обучения). При этом ясно определенные цели обучения решают следующие за- дачи: − цели служат ориентиром при разработке содержания учебных про- грамм; − четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее оп- ределить требования к обучающимся; − ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении; − цели обучения служат основой для последующей оценки эффек- тивности учебных программ, курсов, семинаров; − четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием и методами обучения. Дальнейшая организация учебного процесса требует определения пула преподавателей. Для этого необходимо сделать выбор из двух аль- тернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обуче- нию персонала собственных сотрудников. Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа ра- ботников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес- образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соот- ветствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов). Определение содержания обучения – следующий шаг в процессе подготовки учебного мероприятия. Контент должен, прежде всего, выте- кать из конкретных задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их про- фессиональной компетентности. К важнейшим характеристикам изучаемого материала могут быть отнесены: 111 − его содержание; − сложность; − степень структурированности. Содержание учебных программ, выбор форм и методов обучения за- висит от целей обучения, от категории работников, которые проходят обу- чение, от уровня подготовки и опыта преподавателя. Формирование учебных групп должно осуществляться в зависи- мости от уровня подготовки, профессии и т. д. Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспе- чить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной про- граммы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут ока- зать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внима- ния слушателей. При организации обучения следует обеспечить: − хорошее освещение; − хорошую вентиляцию; − комфортную температуру; − отсутствие отвлечений и постороннего шума; − возможность трансформации учебного помещения сообразно ис- пользуемым методам обучения; − возможность контроля освещенности; − оснащение учебных помещений необходимой мебелью и оборудо- ванием. Успешное достижение целей обучения предполагает не только соз- дание благоприятных условий для обучающихся, не только верное опреде- ление содержания обучения и выбор средств, которые наилучшим образом позволят решить эти задачи, но и максимально полное использование важ- нейших принципов, обеспечивающих высокую эффективность учебной деятельности. Специфика обучения персонала организаций состоит в том, что речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили не только среднее или среднее профессиональное, но и часто высшее профес- сиональное образование. Это, с одной стороны, накладывает определен- ные ограничения на процесс обучения, а с другой – открывает перед пре- подавателем широкие возможности в силу наличия у большинства слуша- телей хорошего уровня базовых знаний. Среди важнейших принципов, реализация которых обеспечивает ус- пех обучения, можно в первую очередь выделить следующие: 112 − обеспечение слушателей полной и своевременной обратной свя- зью об эффективности их обучения; − практическая отработка получаемых знаний и навыков (практика); − перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия; − востребованность результатов обучения; − формирование и поддержание высокой мотивации к обучению; − учет исходного уровня знаний обучающихся. Важнейшим аспектом построения эффективного обучения в органи- зации является построение качественной системы оценки эффективности обучения. Отсутствие такой системы может привести к: − значительному снижению качества обучения; − отсутствию эффективных средств управления обучением; − общему снижению эффективности обучения. Наибольшее распространение при проведении оценки эффективно- сти обучения в организации сегодня получила модель оценки обучения, базирующаяся на работах Киркпатрика и Варра, Берда и Рэкхэма. Данная модель оценки эффективности обучения хорошо зарекомендовала себя на практике. Модель оценки эффективности обучения предполагает четыре уров- ня оценки эффективности обучения: − уровень 1: реакция слушателей на программу обучения; − уровень 2: оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения; − уровень 3: оценка поведения на рабочем месте; − уровень 4: оценка влияния программы обучения на деятельность организации. 2. Деловая карьера и ее развитие Деловая карьера: сущность и содержание Слово «карьера» произошло от итальянского «carriera», что в пере- воде на русский язык означает «бег, жизненный путь, поприще». Уже в са- мой этимологии заложена двойственность в современном понимании карь- еры, динамичная и статичная характеристики этого явления. Карьера по- нимается, во-первых, как процесс движения; во-вторых, как результат это- го движения. 113 Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой- либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалифика- ционных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятель- ностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Понятие «карьера»отражает единство двух понятий: «профессио- нальный рост» и «должностной рост». Профессиональный рост – преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа преимущественно в одной профессиональной области, достижение и признание профессио- нальным обществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности. Часто бывает, что профессиональный рост является предпосылкой для роста должностного. Должностной рост – отражает изменение преимущественно долж- ностного статуса человека, его социальной роли, степень и пространство должностного авторитета в организации. Цели карьеры состоят в следующем: − профессия (вид деятельности) или занимаемая должность должны соответствовать самооценке и поэтому доставлять моральное удовлетворение; − работа должна находиться в местности, природные условия кото- рой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организо- вать хороший отдых; − работа должна носить творческий характер и позволять достичь определенной степени независимости; − труд хорошо оплачивается или есть возможность получать боль- шие побочные доходы; − работа позволяет продолжать активное обучение, заниматься вос- питанием детей, домашним хозяйством. Поскольку большую часть социальной жизни человек проводит в ор- ганизациях, социальным для него является организационное пространство, которое, как часть общего социального пространства, характеризуется многомерностью. При этом каждая мерность организационного (карьерно- го) пространства образована отдельным вектором возможного развития и продвижения работника: должностным, профессиональным, статусным или монетарным. А каждый из этих карьерных векторов, будучи в той или иной мере формализован, содержит совокупность карьерных позиций, по- следовательность которых и составляет карьеру. Должностной вектор об- 114 разуется должностными ступенями, профессиональный – квалификацион- ными разрядами, статусный – статусными рангами, монетарный – уровня- ми вознаграждения. Таким образом, карьера представляет собой процесс профессиональ- ного, социально-экономического развития человека, выраженный в его ос- воении ступеней должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций. Другими словами, карьера – это развитие человека и ос- воение им социального пространства (если речь идет о межорганизацион- ной карьере) или экспансия человека в организационном пространстве конкретного предприятия (если рассматривается внутриорганизационная карьера). Но и в том, и в другом случае человеком осваивается некая воз- можная, предоставляемая существующими условиями совокупность эле- ментов организационной структуры, понимаемая как карьерное простран- ство индивида. |