выф. Александрова Н.А. Современные проблемы и технологии УП_Курс лекц. Курс лекций для студентов направления подготовки 38. 04. 03 Управление персоналом
 Скачать 1.36 Mb.
|
|
Карьерное пространство – относительно обособленная совокуп- ность должностей должностной структуры, задающей необходимые усло- вия для реализации профессионального опыта персонала. В широком смысле карьерное пространство – это все те должност- ные, профессиональные, статусные и материальные возможности для раз- вития и роста, которые имеет в своем распоряжении организация. Если в компании благоприятная карьерная среда, но узкое карьерное пространст- во (не более двух-трех уровней иерархии при относительно небольшой численности), неизбежно возникнут трудности с продвижением даже са- мых перспективных работников. Требования к карьерному пространству выглядят следующим образом: − развитая структура; − «высокая» иерархическая лестница; − большая номенклатура должностей; − относительная стабильность должностной структуры; − несколько направлений деятельности или бизнеса; − возможность простора для творческого, профессионального и должностного роста; − наличие дочерних предприятий или филиалов; − значительная прослойка управляющих («белых воротничков»); − оптимальное соотношение должностей, способствующих состяза- тельности в развитии персонала; 115 − адекватность целям и задачам, которые стоят перед организацией; − заметная ротация кадров. Большая организация или корпорация представляет гораздо более широкие возможности для карьеры. Для реализации формальных возможностей, заложенных в карьер- ном пространстве, необходима карьерная среда. Карьерную среду следует рассматривать как единство необходимых (карьерное пространство) и дос- таточных условий, созданных в организации для управления карьерой. К достаточным условиям карьерной среды следует отнести: наличие объекта управления карьерой; наличие системы, механизмов, техники и технологий управления карьерой; готовность персонала воспринять эти технологии управления карьерой, подготовленность руководителей и кад- ровых служб к такой работе с персоналом; наличие действенных матери- альных и моральных стимулов должностного роста – мотивационной среды. Многообразие взаимодействий и взаимовлияний всех вышеперечис- ленных факторов обусловливает и многообразие видов карьеры. Типы и модели деловой карьеры В зависимости от классификационного критерия могут быть выделе- ны следующие типы карьеры (табл. 3.2). Таблица 3.2 Типы карьеры № п/п Критерий классификации Типы карьеры 1 2 3 1 По признаку индивидуальной профессиона- лизации Профессиональная 2 Должностная 3 По степени приверженности к организации Внутриорганизационная 4 Межорганизационная 5 По степени специализированности Специализированная 6 Неспециализированная 7 По направленности Вертикальная 8 Горизонтальная 9 Ступенчатая 10 Скрытая 11 По скорости переходов с позиции на позицию Стабильная 12 Стремительная 13 Нормальная 14 По содержанию происходящих в процессе карьерного движения изменений Властная 15 Квалификационная 16 Статусная 17 Монетарная 116 По признаку индивидуальной профессионализации. С точки зре- ния индивидуальной профессионализации можно выделить профессио- нальную и должностную карьеру. Для профессиональной карьеры характерно преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации; работа преиму- щественно в одной предметной профессиональной области; достижение им и признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности. Как пра- вило, профессиональная карьера человека складывается в организации, и часто бывает так, что профессиональные достижения создают предпосыл- ки для формирования внутриорганизационной карьеры или должностной карьеры в организации. Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением инструментария и областей деятельности). Должностная карьера отражает изменение преимущественно долж- ностного статуса государственного служащего, его социальной роли, сте- пень и пространство должностного авторитета в организации. Это пере- мещение как по вертикали, так и по горизонтали должностной структуры в организации. По степени приверженности к организации: – внутриорганизационная, связанная с траекторией движения чело- века в организации. Она охватывает последовательную смену стадий раз- вития работника (обучение, продвижение и т. п. вплоть до ухода на пен- сию) в рамках одной организации. Эта карьера может быть специализиро- ванной и неспециализированной; – межорганизационная, означающая, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии раз- вития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, под- держка и развитие индивидуальных особенностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных долж- ностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализи- рованной и неспециализированной. 117 По степени специализированности: – специализированная, когда работник в процессе трудовой деятель- ности, проходя все стадии развития, реализует себя в рамках профессии или области деятельности, в которой он специализируется, независимо от того, работает он в одной организации или в разных. Например, начальник отдела сбыта в одной организации может стать начальником отдела сбыта в другой организации – это связано с возможно большим вознаграждени- ем, перспективами служебного продвижения. Или начальник отдела кад- ров может стать заместителем директора по персоналу; – неспециализированная, когда в процессе развития работник полу- чает возможность трудиться в различных подразделениях и становится многофункциональным специалистом; этот путь также может быть осуще- ствлен как в одной организации, так и в разных. Данный тип карьеры ши- роко развит в Японии. По направленности: – карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще всего связы- вают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда); – карьера горизонтальная – вид карьеры, который предполагает ли- бо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жест- кого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно также отнести расширение или ус- ложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменени- ем вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непре- менного и постоянного движения вверх по организационной иерархии; – карьера ступенчатая – вид карьеры, совмещающий элементы го- ризонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизон- тальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и ме- жорганизационные формы; – карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевид- ным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как 118 правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скры- той карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. На- пример, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, по- лучение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Та- кой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделе- ний организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превы- шает вознаграждение за работу в занимаемой должности. По скорости переходов с позиции на позицию: – стабильная, в случае которой работник трудится на одной и той же должности в одной организации длительной время (семь-восемь лет); – стремительная, при которой работник меняет рабочие места, должности или виды деятельности чаще чем раз в три года; – нормальная, когда количество переходов не превышает одного раза в три года. По содержанию происходящих в процессе карьерного движения изменений: – властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации; – квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по тарифной сетке той или иной профессии; – статусная карьера означает доминирование статуса над размером зарплаты при выборе работником карьерного пути. Статусная карьера предполагает возрастание статуса, авторитета, престижа работника в орга- низации, происходящее одновременно с повышением его в должности ли- бо выражаемое присвоением различных рангов, званий за выслугу лет, вы- дающийся вклад в развитие фирмы и т. д.; – монетарная карьера – это повышение уровня вознаграждения ра- ботника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляе- мых ему социальных льгот и привилегий, что тоже может происходить од- новременно с должностным ростом и автономно. 119 Все многообразие вариантов карьеры, согласно А. П. Егоршину, об- разуется за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трам- плин», «лестница», «змея», «перепутье» 2 Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работ- ник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя по- казана на рис. 3.2. Рис. 3.2. Модель служебной карьеры «трамплин» Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, кото- рую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и про- работать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потен- циала и производственного опыта руководитель или специалист поднима- ется по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации (рис. 3.3). 2 Егоршин А. П. Карьера одаренного менеджера: учеб. пособие [для рук. предприятий и орг., спец. по упр. персоналом, преподавателей и аспирантов]. М. : Логос, 2007. 406 с. 120 Рис. 3.3. Модель служебной карьеры «лестница» Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не тре- бующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руково- дства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста (рис. 3.4). Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назна- чается на должность начальника цеха. Это дает линейному руководителю возможность более глубоко изучить конкретные функции управления, ко- торые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать ди- ректором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает замести- телем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. 121 Рис. 3.4. Модель карьеры «змея» Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определен- ного фиксированного или переменного срока работы прохождение руково- дителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результа- там которой принимается решение о повышении, перемещении или пони- жении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совмест- ных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека. Модель карьеры «перепутье» для линейного руководителя выглядит следующим образом (рис. 3.5). Рис. 3.5. Модель карьеры «перепутье» 122 Этапы деловой карьеры и их содержание На протяжении своей карьеры человек проходит через различные этапы (табл. 3.3). Содействие работнику в поэтапном продвижении в карьере в преде- лах предприятия (организации) является обязанностью кадровых служб и руководителей соответствующих предприятий. Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, про- водимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также из целей, потребнос- тей, возможностей и социально-экономических условий организации. Уп- равление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника ин- тересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. Управление карьерой имеет три общие цели: − гарантировать, что потребности организации в преемственности управления удовлетворяются; − обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, который позволит им работать на том уровне ответственности, кото- рого они способны достичь; − дать имеющим потенциал работникам рекомендации и оказать поддержку, если они хотят его реализовать и сделать успешную карьеру с помощью организации и своих талантов и стремлений. Таблица 3.3 Этапы карьеры и потребности Этап Название этапа Возрастная граница Характеристика человека на этапе Важные по- требности 1 2 3 4 5 1-й Дорабочий (предыдущий) этап До 25 лет Обучение в школе Обучение в средних и выс- ших учебных заведениях (профессиональное обучение) Физиологиче- ские, здоровье 2-й Становление (утверждение) До 30 лет Самостоятельная работа Генератор идей в выбранной области Независимость в работе Обретение уверенности в себе Состояние независимости может привести к некоторым проблемам, появлению «про- вала» в работе Безопасность, сохранение 123 3-й Продвижение по службе До 45 лет Стремление расширить круг своих интересов на предпри- ятии (в организации) Стремление к взаимодейст- вию с другими организация- ми Тренинг и взаимодействие с другими профессионалами Несет ответственность за ра- боту других работников, особенно тех, которые нахо- дятся на 2-м этапе Достижение, уважение, ав- тономия 4-й Сохранение До 60 лет Формирование стратегии развития предприятия, дол- госрочное стратегическое планирование Генерирование идей Определение и содействие карьере своих последовате- лей Взаимодействие с важными фигурами других организа- ций Умение влиять на других Отбор персонала Уважение, са- мовыражение В процессе построения карьеры индивидов наиболее часто интере- суют следующие пять факторов мотивации: Справедливость в карьере. Персонал надеется на беспристрастность в организационном контроле, на систему продвижения, способствующую карьерному повышению. Заинтересованность руководства. Персонал хочет, чтобы руково- дство играло более активную роль в развитии карьеры. Сотрудников инте- ресует наличие обратной связи, чему способствует регулярное проведение анкетных опросов и предоставление высшему руководству развернутой информации о положении дел. Полная осведомленность. Сотрудники хотят знать обо всех сущест- вующих возможностях продвижения в организации. Интересы сотрудников. Сотрудники хотят, чтобы их интересы учи- тывались при планировании и развитии карьеры. Разное отношение инди- видов к своей карьере определяется прежде всего личными факторами (по- требности, интересы, установки). Одних интересует вертикальная карьера, других – горизонтальная, третьих – монотонная. Удовлетворенность карьерой. Степень удовлетворенности карьерой 124 определяется множеством факторов и зависит от возраста и рода занятий. Высокая степень неудовлетворенности приводит либо к кризису, либо к смене места работы, профессии. Управление карьерой может быть реализовано за счет решения сле- дующих задач: 1. Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения. 2. Организация обретения необходимого уровня профессиональной подготовки. 3. Активизация деятельности персонала с целью побуждения рас- крывать собственный творческий потенциал. Создание мотивационной среды. 4. Регулирование и координация включенности работников в выпол- нение задач карьерной стратегии. Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личных и профессиональных качеств. 5. Контроль за деятельностью работников, их профессиональным и должностным ростом. Основой управления карьерой в рамках организации является Про- грамма ее развития, которая содержит: − способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня притязаний; − стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры; − методы увязки карьеры с результатами оценки деятельности; − пути создания благоприятных условий для развития; − организацию эффективной системы повышения квалификации; − формы ответственности руководителей за развитие подчиненных. Управлением карьерой персонала в организации занимаются менед- жер по персоналу, сам работник, а также его непосредственный руководи- тель (линейный менеджер). Распределение ответственности за мероприя- тия по управлению карьерой показано в табл. 3.4. Большинство современных организаций использует управление карьерой в качестве инструмента повышения эффективности управления персоналом. Управление карьерой складывается из двух элементов: пла- нирования карьеры и развития карьеры. |