выф. Александрова Н.А. Современные проблемы и технологии УП_Курс лекц. Курс лекций для студентов направления подготовки 38. 04. 03 Управление персоналом
 Скачать 1.36 Mb.
|
|
Направление анализа Критерии проведения анализа Выявление соответствия практики управления персонала и проводимой кадровой политики существующим целям и задачам предприятии Пути достижения целей Отсутствие противоречий между целями Последовательность в достижении целей Качество документов, регламенти- рующих работу персонала Четкость и полнота изложения документов Соответствие Трудовому кодексу Российской Федерации Правила и процедуры процесса управления персоналом Эффективность работы предприятия Трудовые показатели персонала Организационная культура персона- ла Трудовая этика Психологический климат в коллективе Качество управления персонала Удовлетворенность персонала Имидж предприятия Трудовые показатели 160 Существует множество подходов в определении эффективности сис- темы управления персоналом, например Бондаренко Н. В. предлагает про- изводить данную оценку в два подхода: – прямая оценка, как учет результатов труда; – косвенная оценка, как анализ деловых качеств работника. Воронин А.Г. отмечает, что оценка результатов деятельности пре- вращается в один из ведущих инструментов развития трудового коллекти- ва и является основной составляющей стиля руководства современного менеджера. Оценку необходимо проводить за счет сбора информации об эффективности работы каждого сотрудника и передачи ее подчиненным с целью повышения производительности труда. Ильин Е. С. предлагает рейтинговый метод, как поведенческий кон- трольный лист. Суть заключается в сборе информации с помощью этого листа о поведении работника в рабочей обстановке, расставлении по ре- зультатам рейтинга и подведении итога. Искусство управления людьми является решающим условием, кото- рое обеспечивает конкурентоспособность предприятий и предпринима- тельский успех, считает Егоршин А. П. Соответственно возникает необхо- димость в высококвалифицированных, грамотных кадрах. Оценка эффективности системы управления персоналом в первую очередь должна опираться на качественно-количественный анализ персо- нала как способ исследования внутренней составляющей системы управ- ления персоналом, а затем следует произвести качественный, пошаговый анализ состояния каждого из элементов системы управления персоналом. 3. Оценка деятельности службы управления персоналом Методы оценки эффективности деятельности службы управле- ния персоналом Оценка деятельности службы управления персоналом и ее подраз- делений – это систематизированный, планомерно организованный процесс, направленный на измерение результатов их деятельности, затрат на эту деятельность, а также на соотнесение их с итогами деятельности организа- ции 5 5 Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений служ- бы управления персоналом: учеб.-практ. пособие / под ред. А. Я. Кибанова. М.: Про- спект, 2012. С. 34. 161 Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует дости- жению целей организации и выполнению соответствующих задач. При этом результаты оценки служат индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выпол- ненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисцип- лина и др. Оценка деятельности службы управления персоналом предполагает, прежде всего, исчисление результатов этой деятельности. Это, к примеру, количество работников, прошедших обучение, количество подобранных на определенные должности работников и т. д. Количественная оценка деятельности служб управления персоналом предполагает и обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по со- держанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления персоналом. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, в общих расходах учтены и затраты, которые касаются непо- средственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы. Оценка эффективности деятельности службы управления персона- лом является сложной задачей, во многом из-за отсутствия четких, полно- стью адаптированных к российским условиям методов оценки. В качестве наиболее приемлемых на сегодняшний день предлагаются следующие ме- тоды 6 : Первый метод.Внутренние обзоры.С их помощью можно понять и связать настроение сотрудников с успешностью организации. Исследова- ния выявили связь между отношением сотрудников к организации и ее успешностью. При этом предполагается, что если настроение сотрудников и их отношение к компании позитивное – это заслуга службы управления персоналом (HR). Внутренние обзоры проводятся с помощью анкетирова- ния, опросов, неформальных бесед. По результатам сравнивается отноше- ние сотрудников к компании до и после какого-либо мероприятия по спло- чению коллектива, обучению и т. п. 6 Кибанов А. Я., Митрофанова Е. А., Эсаулова И. А. Экономика управления персо- налом. С. 342-362. 162 Пример. Так, в компании «АВВ» (Швейцария) применяется иссле- дование эффективности управления персоналом. При этом используется опросный лист для измерения качества кадрового менеджмента, вклю- чающий разделы: – качество выполняемой работы (насколько вы довольны работой службы по работе с персоналом); – качество выполнения профильной деятельности (насколько вы удовлетворены восприятием профессиональных задач); – качество продукта организации (как вы оцениваете качество про- дукта кадрового менеджмента компании); – дополнительные вопросы о восприятии функций. Например, какой еще деятельности вы ждете от службы управления персоналомиликакие имеете идеи? Второй метод.Экспертная оценка.Проводится собственными си- лами. Руководитель компании опрашивает руководителей подразделений и выясняет, что они думают об эффективности работы HR-службы. Методи- ка проста, нет необходимости привлекать дополнительные ресурсы, одна- ко возможно проявление субъективизма. Экспертная оценка может осуществляться по следующему алго- ритму. На первом этапе производится построение иерархической модели показателей эффективности системы управления персоналом, которая ба- зируется на следующих принципах: полнота и комплексность отражения подсистем, динамичность, оптимальность, преемственность, системность. На втором этапе проводится отбор экспертов, которые должны отве- чать следующим требованиям: объективность, компетентность, заинтере- сованность, деловитость, понимание задач экспертизы. Это могут быть ме- неджеры организации, научные сотрудники и т. д. На третьем этапепроизводится ознакомление экспертов с целями со- беседования, представление им иерархической модели показателей эф- фективности системы управления персоналом. На четвертом этапеэкспертами определяется значимость показате- лей иерархической модели на предприятии. На пятом этапеэкспертами определяются абсолютные значения по- казателей иерархической модели. Для этого оценивается состояние под- систем системы управления персоналом. Затем производится расчет ко- нечных показателей с учетом значимости. 163 На шестом этапеэкспертами делаются выводы о результатах оценки наиболее значимых показателей по уровням модели об эффек- тивности системы управления персоналом в целом. Третий метод. HR-бенчмаркинг(от англ. Benchmarking – уровень, отметка). Бенчмаркинг – особый вид конкурентного анализа, связанный с наличием формализованного списка критериев, по которому описывались бизнес-конкуренты. В результате анализа компания может сопоставить собственные результаты деятельности с результатами деятельности конку- рентов по важнейшим направлениям, понять правильность распределения ресурсов. HR-бенчмаркинг – это исследование ключевых показателей эффек- тивности служб управления персоналом. Оно позволяет измерить резуль- таты в слабоизмеримой сфере – управлении человеческими ресурсами. HR-бенчмаркинг базируется на таких метриках, как затраты на оплату тру- да, затраты на обучение сотрудников, численность службы управления персоналом, текучесть кадров и т. д. Четвертый метод.Human Resources Accounting (АЧР – учет, ана- лиз человеческих ресурсов). АЧР – это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимаю- щим решения. Этот подход рассматривает персонал как актив и основную ценность компании и предлагает измерять изменения и улучшения их в соответствии с бухгалтерскими принципами. Однако обычный бухгалтер- ский учет это никак не учитывает, хотя на бизнес это оказывает сущест- венное влияние. Недостатком является то, что подход концентрируется не на эффективности HR-отдела, а на вкладе сотрудников в развитие компа- нии. Метод позволяет: – сделать процесс планирования потребностей в персонале, планиро- вания бюджета, приобретения человеческих ресурсов более эффективным; – облегчить принятие решений, связанных с распределением ресур- сов на развитие персонала; – помочь руководителю в выработке кадровой политики, т. е. оце- нить преимущества и недостатки набора специалистов и продвижения их. Удержание персонала в организации напрямую связано с сохранени- ем и увеличением ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы, так как вместе с ними «уходят» и сделанные в них 164 инвестиции. Система АЧР помогает сделать эффективным управление че- ловеческими ресурсами организации. Пятый метод. Аудит персонала. Этот способ предполагает ком- плексную оценку деятельности службы управления персоналом, которая включает, во-первых, оценку персонала (качество выполнения работы, профессиональное и личное соответствие сотрудников требованиям ком- пании). Во-вторых, оценку HR-процессов, их соответствие целям органи- зации и имеющимся ресурсам. И в-третьих, оценкукадровых процедур, их соответствие трудовому законодательству. Как правило, аудит персонала проводят внешние консультанты, что делает оценку объективной. Они ис- пользуют: интервьюирование и анкетирование первых лиц, руководителя службы управления персоналом, ключевых специалистов, анализ докумен- тов, анализ текучести кадров и т. д. По результатам аудита консультанты предоставляют руководству рекомендации по совершенствованию систе- мы управления персоналом. Шестой метод.Ключевые показатели эффективности(KPI, от англ. Key Performance Indicator).Суть метода заключается в построении «дерева целей» (иначе – «нормативов»), тесно увязанных с бизнес- задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника), и отслеживании выполнения каждого норматива. Метод по- зволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или ор- ганизации. Применительно к управлению персоналом задача заключается в вы- делении значимых для управления персоналом показателей, тесно увязан- ных с бизнес-задачами компании, которые подлежат регулярному измере- нию. Набор показателей включает количественные характеристики, кото- рые помогают информировать сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Например, в качестве основных показателей можно выбрать удовлетворенность сотрудников работой, текучесть персо- нала и производительность труда. Седьмой метод. Управление по целям (МВО, от англ. Management by Objectives).Метод заключается в том, что руководители с подчиненны- ми устанавливают цели для выполнения работы и своего развития и оце- нивают успех в их достижении. Таким образом, достигаются индивидуаль- ные, групповые и организационные цели. 165 Для реализации данного подхода важно правильно поставить цели перед каждым подразделением и сотрудником, исходя из целей орга- низации. Деятельность каждого из них описывается несколькими приори- тетными задачами (3–5). Оценка выполнения поставленных целей осуществляется с помощью коэффициента результативности, который показывает степень достижения поставленных организацией целей на данном рабочем месте. Восьмой метод. HR-служба как центр прибыли.Предполагается, что служба оказывает услуги другим отделам компании за вознагражде- ние, которое может соответствовать рыночным ценам на эти услуги или быть ниже. В этом случае данная служба рассматривается не как затратное подразделение, а как отдел, который может приносить доход. Эффектив- ность его оценивается по полученной прибыли. Девятый метод. ROI Methodology (от англ. ReturnofInvestment – по- казатель «отдача инвестиций»). При данном методе оцениваются кадровые проекты с точки зрения выгод для организации, которые она создает, в сравнении с расходами на них. Он применим для оценки разных видов кадровых проектов, в том числе по обучению и развитию кадров, коучин- гу, консалтинговым проектам, а также для определения эффективности функционирования службы управления персоналом. В последнее время ROI стали использовать для оценки возврата на капитал, вложенный в любые HR-мероприятия: (3) Расчет ROI позволяет руководителям компаний: – оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников; – получить понятный и надежный инструмент определения результа- тивности HR-мероприятий; – сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на биз- нес-результат компании; – получить инструмент для выявления успешных и малоэффектив- ных программ. Вместе с тем данный метод имеет ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ и затраты зачастую удается лишь приблизительно, а иногда и вовсе не получается, так как имеет место влияние внутренних и внешних факторов. Поэтому расчет лучше применять в комплексе с дру- гими показателями. Кроме того, следует учитывать и косвенные расходы. 166 Показатели оценки деятельности кадровой службы Показатели эффективности деятельности кадровой службы отраже- ны в табл. 4.3. Это, прежде всего, показатели собственно экономической эффектив- ности деятельности службы управления персоналом. Особое место в этой группе показателей занимают показатели, характеризующие эффектив- ность реализации кадровых программ и кадровых мероприятий. В частно- сти, средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работ- ника равны отношению затрат на подбор персонала к количеству отобран- ных лиц. В свою очередь средние затраты на обучение рассчитываются как отношение стоимости обучения к количеству обучившихся. При оценке эффективности отдельных кадровых программ и меро- приятий определяется воздействие этих программ (мероприятий) на ре- зультативность деятельности работников и организации. Так, установле- но, что мероприятия по обучению и повышению квалификации кадров влияют на рост производительности труда, объем выпуска продукции (ус- луг) и ее качество, экономию материалов, стабилизацию трудового кол- лектива; снижение условно-постоянных расходов в расчете на единицу продукции; высвобождение специалистов от несвойственных функций. Таблица 4.3 Показатели эффективности деятельности службы управления персоналом Группы показате- лей деятельности кадровых служб Подходы к измерению показателей Показатели собст- венно экономиче- ской эффективности Соотношение издержек, необходимых для обеспечения ор- ганизации квалифицированными кадрами, и полученных результатов деятельности. Затраты на отдельные направления и программы деятельно- сти кадровых служб в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результатив- ность деятельности работников и организации в целом. Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала Показатели степени соответствия Соответствие численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава). Соответствие профессионально-квалификационных характе- ристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность) Показатели степени удовлетворенности работников Степень удовлетворенности работой в данной организации. Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом 167 Косвенные показа- тели эффективности Текучесть кадров. Уровень абсентеизма. Производительность труда Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.). Количество жалоб работников. Уровень производственного травматизма и профзаболеваний Мероприятия по совершенствованию процедуры найма способству- ют снижению текучести кадров, стабилизации коллектива. Мероприятия по совершенствованию оргструктуры организации обеспечиваютэкономию заработной платы и расходов на содержание за- крываемых подразделений, увеличение выпуска продукции в расчете на одного управленца, рост качества выполняемых функций, снижение ус- ловно-постоянных расходов. Мероприятия по оценке работ и работников влияют нарост произ- водительности труда работающих за счет эффективного контроля над их работой; сокращение численности занятых; повышение качества работ. Оценку эффективности обучения персонала можно осуществлять по методике американской компании «Хониуэл». Согласно данной методике, эффект воздействия программы обучения работников на повышение про- изводительности труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле Э = Р х N x V x K - N x Z ,(4) где Э – эффект программы обучения; Р – продолжительность воздействия программы на производитель- ность труда и другие факторы результативности; N – число обученных работников; V |