выф. Александрова Н.А. Современные проблемы и технологии УП_Курс лекц. Курс лекций для студентов направления подготовки 38. 04. 03 Управление персоналом
 Скачать 1.36 Mb.
|
|
Субъект управления Мероприятия по управлению карьерой Сотрудник Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Менеджер по персоналу Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала работника Отбор в кадровый резерв Дополнительная управленческая подготовка Программы работы с резервистами Продвижение работника на новую должность Продвижение работника на новую должность Линейный менеджер Оценка результатов труда работников Оценка мотивации работника Организация профессионального развития Предложения по стимулированию работника Предложения по карьерному росту работника Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов разви- тия и продвижения специалистов; сопоставление потенциальных возмож- ностей, способностей и целей работника с требованиями организации и планами ее развития. С помощью планирования карьеры служба управления персоналом имеет возможность удовлетворять внутренние потребности в персонале, обеспечивать постоянный приток квалифицированных специалистов. Для самого работника планирование карьеры способствует карьер- ному успеху, помогает развить внутренние резервы для успешного про- движения по службе, укрепляет уверенность в своих силах. Организационное планирование карьеры состоит из разработки правил и планов карьерных перемещений работников с целью расширения их профессиональных компетенций, повышения мотивации к труду и ло- яльности по отношению к организации, а также сплочения коллектива. Ор- ганизационное планирование карьеры позволяет разрабатывать многохо- довые комбинации по одновременному передвижению большого числа со- трудников в горизонтальном и вертикальном направлениях, «разводить» их карьеры и купировать проблемы излишней внутренней конкуренции. Индивидуальное планирование карьеры представляет собой дея- тельность по выбору и реализации пути карьерного развития для каждого 126 отдельного работника с учетом его индивидуальных установок, ожиданий и особенностей и осуществляется как самим работником, так и вовлечен- ными представителями интересов организации (непосредственным руко- водителем и сотрудниками службы по управлению персоналом, менто- ром). Индивидуальное планирование карьеры является естественным про- должением организационного планирования карьеры и помогает осущест- влять принцип соблюдения баланса интересов. Инструментами реализации процесса управления деловой карьерой, элементами планирования карьеры являются карьерограмма и индивиду- альный план карьеры. Карьерограмма – инструмент управления карьерой, документ, в ко- тором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения сотрудника в организации/организациях. Планировать карьеру необходимо не менее чем на 3-5 лет и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой (особенно руководящей должно- сти) происходит в течение нескольких лет. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана профессионального продвижения. Индивидуальный план развития работника (ИПР), или индиви- дуальный план карьеры (ИПК) – документ, содержащий описание целей работника относительно своего служебно-профессионального продвиже- ния на длительный срок (до пяти лет), а также те меры, которые он должен предпринять для достижения этих целей. ИПР позволяет систематизиро- вать информацию о развитии сотрудника, он необходим для контроля и учета мероприятий по работе с кадровым резервом и развитию каждого конкретного сотрудника. Выполнение ИПР является показателем эффек- тивной деятельности не только самого работника, но и его руководителей и свидетельством уровня развития системы управления деловой карьерой во всей организации. Преимущества, которые получает сотрудник, имеющий план разви- тия карьеры: − потенциально более высокую степень удовлетворенности от рабо- ты в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; − возможность целенаправленной подготовки к будущей профес- сиональной деятельности; − повышение конкурентоспособности на рынке труда. 127 Организация получает следующие преимущества: − мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; − возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов; − планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важ- нейшего источника определения потребностей в профессиональном обу- чении; − группу заинтересованных в профессиональном росте, подготов- ленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. Таким образом, многие современные организации считают управле- ние деловой карьерой персонала важнейшим инструментом управления персоналом по трем причинам. Во-первых, это позволяет увеличить чело- веческий капитал организации, причем вложения в человека относятся к числу самых эффективных видов инвестиций. Во-вторых, карьера является одним из самых мощных мотиваторов, так как реализует потребности ра- ботника в самореализации. Это особенно важно в условиях современного общества с преобладанием интеллектуального труда, где превалируют по- требности высших уровней. В-третьих, долгосрочное планирование карье- ры позволяет удержать сотрудников в организации в условиях высокой мобильности рабочей силы. 3. Управление кадровым резервом Кадровый резерв – это специально сформированная на основе управленческих критериев группа высококвалифицированных и перспек- тивных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения про- фессионально-деловыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессио- нальную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей, включенных в список резервирования. Основными признаками, которые указывают на необходимость фор- мирования кадрового резерва на соответствующие должности, являются: − интенсивное развитие и рост компании; − повышение требований к должности, связанное с развитием компа- нии, рынка и отрасли в целом, в особенности в условиях конкурентной среды; 128 − кадровая политика компании предполагает отдавать предпочтение кандидатам, уже зарекомендовавшим себя работой в компании; − высокая значимость результатов деятельности конкретных долж- ностных лиц, подразумевающая значительные потери компании в связи с уходом этих лиц из компании/утратой их работоспособности. В связи с этим основная цель формирования кадрового резерва – создание пула специалистов, подготовленных к управлению в изменяю- щихся условиях, обеспечение непрерывности и преемственности управле- ния, ротации кадров по вертикали и горизонтали, подготовка и выдвиже- ние кадров, способных реализовать задачи и функции организации. Нали- чие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различно- го уровня. Кадровый резерв организации формируется для решения трех глав- ных задач. Первая – это потребность в ротации кадров, занимающих руко- водящие позиции в течение длительного времени, на более молодые. Воз- можно, данная проблема на сегодня неактуальна, но в перспективе она может стать более значимой. В любом случае приток на руководящие по- зиции свежих сил всегда самым положительным образом сказывается на эффективности ведения бизнеса. Вторая задача – создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых работников. Если не подготовить заранее надлежащую замену, неожиданный уход топ-менеджеров с многолетним опытом (осо- бенно занимающих руководящие посты) может создать кризисную ситуа- цию. К тому же такая ситуация может существенно осложниться, если по- иск нового работника затянется на очень долгий период времени. И третья – обеспечение наибольшей эффективности функционирова- ния организации за счет планирования кадрового резерва, т. е. возможно- сти заранее просчитывать карьерный рост ключевых работников. Это так- же помогает избежать хаотичности в работе с персоналом. По результатам проведенного российскими экспертами исследования выяснилось, что практически во всех российских компаниях думают о продвижении и перемещении кадров. Несмотря на то что примерно поло- вина респондентов ответила, что у них нет систематической работы с кад- ровым резервом, тем не менее в подавляющем большинстве компаний ве- дутся списки перспективных сотрудников, инициаторами таких списков чаще всего выступают специалисты по управлению персоналом. 129 Примерно 70 % компаний имеют те или иные документы по работе с кадровым резервом: «Положение о работе с кадровым резервом», «Про- грамма развития кадрового резерва», «Программа удержания кадров», «Список на случай замещения вакансий». Только 10 % компаний не имеют никаких документов по резерву кадров. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, комплексна. Виды кадрового резерва Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т. д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. По виду деятельности выделяют: − резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовя- щихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации произ- водства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру; − резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. По времени назначения: − группу А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на выше- стоящие должности в настоящее время; − группу В – кандидаты, выдвижение которых планируется в бли- жайшие один-три года. Этапы работы с кадровым резервом На основе анализа существующих подходов к управлению кадровым резервом выделено четыре основных последовательных этапа работы с ре- зервом: планирование кадрового резерва, формирование резерва, подго- товка резервистов и назначение на должность (табл. 3.5). Рассмотрим более подробно некоторые этапы работы с кадровым ре- зервом. Планирование потребности в кадровом резерве внутри компании яв- ляется основой для последующей работы с ним, поэтому процесс планиро- вания-формирования кадрового резерва необходимо базировать на опреде- 130 ленных принципах, основные из которых представлены в работах Ю. Г. Одегова и Е. А. Лановенко. Принцип актуальности (важности) резерва – резерв формируется под конкретные должности, а потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во време- ни. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудни- ки, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва тре- бует учета требований к квалификации кандидата при работе в определен- ной должности. Принцип перспективности кандидата является важнейшим и пред- полагает соответствие кандидата установленному возрастному цензу для определенных категорий должностей; учет времени, остающегося до на- ступления пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности; учет состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учет стажа работы в должности и динамичность карьеры кандидата в целом; учет требований к образованию и ориентации кандида- та на профессиональный рост. Таблица 3.5 Этапы работы с кадровым резервом 3 Этап Направления работы 1 2 Планирование кадрового резерва Прогноз развития основных направлений деятельности фир- мы, изменения ее организационной и управленческой струк- туры на ближайшую и отдаленную перспективы Определение конкретной должностной структуры резерва Расчет оптимальной численности резерва Формирование профиля должностей резервирования Формирование совокупности требований к кандидатам Формирование кадрового резерва Выбор подхода к формированию кадрового резерва Предварительная оценка качеств всех потенциальных резер- вистов и выделение лучших кандидатов по принципу наи- большего соответствия на основе анализа первичных данных Проведение оценки выявленных кандидатов Принятие решения о включении в список резерва кандидатов, получивших лучшие оценки 3 Фокин К.Б. Управление кадровым резервом: теория и практика: монография. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. 278 с. 131 Подготовка резер- вистов Фиксация текущего уровня развития профессиональных, со- циально-психологических и деловых качеств по результатам проведенной оценки Выявление областей развития у резервистов Составление индивидуальных планов развития Определение возможных направлений развития карьеры в ор- ганизации с указанием этапов и временных периодов карьер- ного роста Прогноз развития компетентности работника с указанием временных ориентиров Определение требования к развитию профессиональных и личностных качеств работника в привязке к этапам и времен- ным периодам карьерного роста Разработка программы обучающих мероприятий, направлен- ных на профессиональный и личностный рост резервиста Формирование программы индивидуальной мотивации дос- тижений работника Контроль выполнения индивидуального плана и условия его корректировки в соответствии с текущими планами КР Назначение на должность Оценка готовности преемников к назначению на должность Принятие решения о назначении Документальное оформление Принцип индивидуальности предполагает определенную избира- тельность при формировании резерва, так как далеко не все руководители могут удовлетворять предъявляемым требованиям. Принцип стимулирования предполагает использование совокупности материальных и нематериальных стимулов, а также наличие возможности финансирования развития работника в планах предприятия. Принцип объективности и равных возможностей предполагает ис- ключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих, организующих и контролирующих работу с резервом. Принцип обязательности профессионального роста предполагает постоянное повышение квалификации, рост профессионализма (мастерст- ва), его соответствующее планирование и т. д. Соблюдение перечисленных принципов позволяет обеспечить пра- вильное и эффективное функционирование системы кадрового резервиро- вания. Наряду с вышеперечисленными принципами одним из главных и не- пременных условий успешного внедрения и функционирования системы работы с резервом является поддержка и непосредственное участие перво- го руководителя организации. 132 Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: − руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий; − главные и ведущие специалисты; − специалисты, имеющие соответствующее образование и положи- тельно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; − заместители руководителей подразделений; − молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. К основным методам отбора и оценки кандидатов в кадровый ре- зерв/резервистов можно отнести: − отбор по формальным признакам (возрастные ограничения; стаж работы в компании, стаж выполнения определенных функций – управлен- ческих, специальных и т. д.; готовность кандидатов к смене места житель- ства; наличие инициативы у самого кандидата); − профессиональное и психологическое тестирование; − формализованное интервью с целью определенния компетентно- сти, потенциала и мотивации кандидата; − ассессмент-центр; − анализ показателей текущей деятельности кандидата; − формализованная оценка руководителя и коллег кандидата. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать спо- собных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Основные принципы организации подготовки резерва: − принцип плановости – учитывает объективную потребность опе- режающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с тех- нологическими и социально-экономическими характеристиками производ- ства; − принцип единства – имеет задачей обеспечение одинаково качест- венной подготовки руководителей всех уровней управления; − принцип общности – выражает необходимость соответствия ква- лификации руководителей на всех уровнях системы управления современ- ным требованиям; − принцип дифференциации и индивидуализации подготовки – выра- жает необходимость соответствия содержания подготовки потребности 133 руководителей системы управления актуальным требованиям и перспекти- вам развития отрасли. Подготовка резерва ведется по специально разработанным програм- мам, включающим теоретическую и индивидуальную подготовку. Теоретическая подготовка предусматривает как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включает: − обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления организацией; − повышение образования, связанного с прежней (базовой) подго- товкой кандидатов; − обучение специальным дисциплинам, необходимым для повыше- ния эффективности управления. Понятно, что работа с представителями каждой группы резерва про- исходит неодинаково. Так, для сотрудников с лидерским потенциалом она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности. Подготовку следует проводить по планам индивидуальной подготов- ки, составляемым на два года. Для подготовки резерва администрация разрабатывает и утверждает следующие виды программ. Общая программа включает теоретическую подготовку – обновле- ние и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управ- ления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специ- альным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов). Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осущест- вляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля – разработка конкретных рекоменда- ций по улучшению производства и их защита. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повыше- нию уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачислен- ного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика 134 на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Социально-психологическая подготовка является важной частью ра- боты с внутренним кадровым резервом, проводится с целью облегчения адаптации резервиста к новому статусу и предусматривает обучение тех- никам коммуникативной компетентности, технологиям принятия решений, а также проведение тренингов командообразования. Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными начальниками, согласуются со служ- бой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководите- лем. Например, индивидуальный план работника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником кон- структорско-технологического отдела и утверждается техническим дирек- тором. В индивидуальный план целесообразно включать следующие формы подготовки: − назначение во главе коллектива, выполняющего единую задачу временного характера; − временное исполнение обязанностей руководителя подразделения в период его отпуска или отсутствия по другим причинам. Примерное содержание плана подготовки резерва может быть сле- дующим: − теоретическая учеба в системе повышения квалификации; − задания по изучению и решению конкретных производственных проблем с их публичной защитой; − привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделе- ниям; − изучение причин образования узких мест и выработка рекоменда- ций по их устранению; − стажировка и обмен опытом в других организациях; − преподавание; − временное замещение и горизонтальное перемещение; − замещение руководителя в период отсутствия; − формирование навыков общения. Во время такой подготовки работник, зачисленный в резерв, должен быть привлечен к разработке или проведению: 135 − графика работы структурного подразделения и к его корректиров- ке в случае возникновения непредвиденных обстоятельств; − производственного инструктажа на уровне определенного руково- дителя; − положений о подразделениях и должностных инструкций. На этапе обучения и развития большинство отечественных компаний ограничиваются типовыми методами подготовки кадрового резерва (табл. 3.6). Таблица 3.6 Типовые методы обучения и развития кадрового резерва |