маркетинг. Курс лекций по дисциплине Маркетинг для студентов, обучающихся по направлению 080100. 62 Экономика Профили Бухгалтерский учет, анализ и аудит
 Скачать 0.58 Mb.
|
|
Рыночная организация — организационная структура управления марке- тингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на оп- ределенных рынках. (Рис. 4.) Директор по маркетингу Управляющий маркетингом на рынке А Управляющий маркетингом на рынке Б Управляющий маркетингом на рынке В Управляющий маркетингом на рынке Г Рис. 4. В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления марке- тингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов ор- ганизации, а именно: функционально-продуктовую, функционально-рыночную, продуктово-рыночную и функционально-продуктово-рыночную структуры управ- ления маркетингом. По мере того как организация и потребители придавали все большее значе- ние конечным результатам, т.е. конечному продукту с высокими потребительски- ми свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения како- го-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных ре- зультатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ас- сортиментам продуктов в рамках функционально-продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему времен- но всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реа- лизацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара. Однако, часто руководители проектов не обладают полномочиями, доста- точными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода акку- мулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, док- ладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Воз- можно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточ- ных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна по- этому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях. Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструкту- рах управления матричного типа. 2. Требования, предъявляемые к работникам службы маркетинга Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо уком- плектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распре- делить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия. Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удов- летворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, вы- сокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области мар- кетинга. К числу таких требований относятся: 1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммер- ческой деятельности, и в области производства и т. д. 2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающихся разными видами деятельности. 3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге - решающий фактор. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реа- лизовать предоставившийся шанс. 4. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто об- новлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в органи- зации сложится невыносимый психологический климат. 5. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков спо- собствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики. 3. Основные функции работников службы маркетинга Распределение задач, прав и ответственности в системе управления марке- тингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, ко- гда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб. Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработ- кой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продук- тов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потре- бителями продукции — с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппа- рат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую оче- редь внимание на деятельность конкурентов. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на по- требителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятель- ностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные ры- ночные действия. Исходя из этого, определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности. Доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком на- правлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую раз- рабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпус- каемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связан- ные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы марке- тинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей тех- ническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управле- ния всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производст- венника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить и где и когда потребуется этот продукт. Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия. Часто сотрудники различных подразделений отвергают концепцию марке- тинга на том основании, что в результате увеличиваются затраты на разработку, сырье и материалы, удлиняются сроки освоения производства новой продукции, возникают дополнительные финансовые проблемы. Руководители маркетинговых служб должны развеять эти сомнения. В условиях ориентации на концепцию маркетинга резко возрастает значение сбытовой службы предприятия. Эта служба рассматривается как заказчик, благо- даря которому обеспечиваются бесперебойная работа предприятия и занятость персонала. Таким образом, руководители и сотрудники маркетинговых служб должны добиваться изменений, как в выполнении отдельных функций, так и в деятельно- сти предприятия в целом, обеспечивая ее ориентацию на маркетинг. Эти измене- ния касаются четырех аспектов: • изменений знаний и оценок о целях и путях развития предприятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах; • удаления барьеров внутри предприятия, развития новых подходов к оценке эффективности работы сотрудников предприятия, исходя из конечных результа- тов деятельности на рынке; • распространения информации о наиболее удачных продуктах предприятия; • перераспределения прав и обязанностей на предприятии, исходя из необ- ходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффектив- ности его работы. Обобщая изложенное, можно выделить следующие основные функции ру- ководителя маркетинга: • выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необ- ходимых для этого ресурсов; • разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта; • оценка результатов маркетинговой деятельности; • подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб; • выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации. |