курс лекций. курс лекций Экономика энергетики. Курс лекций по дисциплине Тема Топливноэнергетический комплекс (тэк) и его организационнопроизводственная структура
 Скачать 1.76 Mb.
|
|
Таблица 13.4.2 Задачи структурных подразделений в составе вертикально-интегрированной энергокомпании
Рост промышленных предприятий как цель формулируется обычно в виде определенного ежегодного процентного увеличения оборота и доли рынка. Однако для энергокомпаний эта цель должна иметь специфическую интерпретацию. Во-первых, увеличение выработки энергии однозначно предопределяется ростом спроса. Во-вторых, обычно энергокомпании выгоден некоторый уменьшенный или относительно низкий темп роста электропотребления. Поэтому рост как цель для энергокомпаний в общем случае должен осуществляться через диверсификацию производственной деятельности, с одной стороны, и через активное влияние на характер спроса на электроэнергию - с другой (оптимизация роста). Последнее предполагает переориентацию части инвестиций энергокомпании на энергосберегающие программы для потребителей. В частном случае, тем не менее, при благоприятных условиях возможно проникновение данной энергокомпании на сопредельные региональные рынки энергии. Рекомендуются следующие правила формулирования целей. 1. Определите, какого вида цель вы ставите. Затем дайте ее конкретную формулировку, максимально используя количественные показатели и временной период. Не пишите: "Качество нашей работы необходимо повысить" или "Я буду лучше выдерживать смету". Недостатком такой постановки цели будет неконкретность словосочетания "лучше выдерживать". Степень реализации заявленных таким образом целей невозможно оценить. Пишите: "Я уложусь в смету расходов" или "Я снижу затраты по сравнению со сметой на 2 % в течение года". 2. Цели базируются на гипотезах развития в будущем. Поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего и тем в более общей форме формулируются цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует! Тому, кто хочет достичь поставленной цели в течение длительного периода, кажется, что у него еще много времени. Он постоянно откладывает начало выполнения задачи. Всегда найдется что-то более срочное. Поэтому краткосрочные цели должны быть определены как можно более точно и конкретно. Цели должны быть сконцентрированы на самом важном. Важнейшая цель энергетического предприятия - надежность энергоснабжения. При сбоях в реализации этой цели ищите "узкие места". Они должны быть четко определены и названы. Топливоснабжение? персонал? порядок? планирование работ? износ оборудования? 3. Необходимо обсуждение целей, которое является методом создания заинтересованности персонала. Каждый руководитель может вырабатывать цели вместе с сотрудниками и анализировать зону ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудников имеют возможность участвовать в постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем. Чем ниже уровень иерархии, тем проще и доходчивее должны быть объяснены цели. "Спущенные цели" − это плохие цели, потому что эти "чьи-то цели" никому не интересны, каждый заинтересован в своих. Участие работников в формировании целей позволяет им почувствовать свою значимость, причастность к деятельности предприятия в целом, дает возможность с необходимой степенью детализации осознать и обсудить с руководителями все аспекты своей роли. Таким образом, они перестают воспринимать свои задания как нечто привнесенное извне, начинают относиться к ним с большим пониманием, что способствует повышению производительности труда. Примеры формулировок целей. 1. Первоначальная формулировка Улучшить к заданному числу методы распределения нарядов на работу, чтобы уменьшить затраты времени. Замечания На сколько следует сократить затраты времени? Цель должна ориентироваться на желаемый результат, а не на критику существующей системы. Каковы затраты? Окончательная формулировка Разработать систему распределения нарядов на работу, которая позволит к заданному числу сократить на X затраты времени на выдачу каждого наряда при трудовых затратах, не превышающих У человекочасов. 2. Первоначальная формулировка Разработать ясную и четкую схему назначения сотрудников на работу по смежным специальностям, позволяющую учитывать конкретные сроки работ, получаемые задания и их объем по основной работе, что даст возможность каждому из сотрудников выполнять поставленные задачи и обеспечит достижение двоякой цели: гибкости в работе и заинтересованности сотрудников (за счет повышения их квалификации). Такая схема должна быть внедрена в течение одного месяц, и смена назначений должна производиться раз в два месяца. Замечания Изложена слишком сложно: много рассуждений о том, "как" и "зачем". Нет указаний на результаты, которые должна принести система стажировки сотрудников, если цель - создание такой системы. Не забывайте о затратах. Окончательная формулировка Разработать и к заданному числу внедрить программу стажировки и учебной подготовки, позволяющую каждому штатному специалисту понимать и достаточно эффективно выполнять задачи любого другого специалиста своего подразделения без увеличения бюджета. Измерение важности целей. Не все цели одинаково важны, поэтому часто в практике управления возникает необходимость оценки их важности. Числовая характеристика свойства важности целей называется приоритетом. При измерении приоритетов в порядковой шкале их можно определить на основе ранжирования целей с присвоением рангов. Наиболее важная цель получает первый ранг, вторая по важности - второй ранг и т.д. На шкале отношений величины приоритетов выбирают на отрезке от нуля до единицы таким образом, чтобы сумма числовых значений приоритетов для всех целей была равна единице. Измеренные приоритеты называют коэффициентами важности целей. Эти коэффициенты дают возможность оценивать, во сколько раз каждая превосходит другие по свойству важности. 13.5. Стратегия менеджмента Стратегию можно определить как общее направление, генеральную линию развития, курс действий. Следует различать стратегию в узком смысле - в виде концентрированной формулы, содержащей направленность действий на определенный период. Например, стратегия выживания или стратегия снижения затрат. В более широком смысле стратегия - генеральная программа действий и распределения ресурсов для достижения миссии энергокомпании и политики собственников. Энергокомпания, формулируя стратегию, отвечает на вопросы, какого вида энергию и в каком соотношении надо производить и сколько, какие направления деятельности развивать, на какие топливные базы ориентироваться, какие новые энергетические технологии осваивать, т.е. производит анализ долгосрочных целей. Естественно, с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих. Для менеджеров энергокомпании в этом плане очень важно постоянно задавать себе следующие вопросы: Чего мы хотим? Какой компанией мы хотим стать или остаться (назначение, размеры, основная продукция, культура обслуживания потребителей и т.п.)? Каковы объективные возможности? Какие шансы у нас есть и какие опасности могут возникнуть извне, при более широком взгляде? Что объективно невозможно? Что мы в состоянии сделать? В чем наши сильные и слабые стороны, каково наше техническое и организационное ноу-хау? Что мы могли бы делать лучше или иначе? Какими неиспользованными возможностями мы еще располагаем? За этими вопросами стоит главный: "Как вести конкурентную борьбу?" Разработка стратегии необходима для преодоления статичности и экстраполятивности в развитии энергокомпании, учета назревающих новых рыночных реалий во внешней среде и своевременного проведения необходимых преобразований в системе управления. Именно по этой причине стратегический подход к развитию находит все более широкое распространение в менеджменте. Выбор стратегии зависит от долговременных целевых установок компании. С этой точки зрения можно выделить следующие типичные группы компаний: "разведчики"- постоянно ищут новые сегменты рынка для новых продуктов; "защитники"- осваивают узкую область в производстве продукции (рынка) и тщательно ее охраняют; "аналитики"- ориентируются одновременно и на разведку, и на защиту; "консерваторы" - понимают, что конъюнктура изменяется, но не могут осуществить необходимую перестройку своей стратегии в соответствии с происходящими сдвигами. В зависимости от ориентации на тот или иной тип стратегии вытекают требования к соответствующему типу системы управления: организационной структуре, стилю и методам управления, планированию, стимулированию и другим элементам. При одном типе стратегии необходима, например, более гибкая, менее формализованная структура управления с упором на использование проектных форм управления, при другом - жесткая формализованная регламентация управленческих процедур. Рассмотрим типы стратегий, сгруппированных по наиболее характерному признаку. 1. По объекту При обсуждении типов стратегий прежде всего возникает вопрос: стратегия чего? Следует различать три объекта, три самостоятельные задачи. Стратегия энергокомпании,т.е. ее основных элементов - продукции и услуг, техники, технологии, кадров, - которая должна удовлетворять требованиям внешней среды (рынок, человеческий потенциал, законодательство). Стратегия управления энергокомпанией, т.е. рассматривается не сама компания, а ее система управления в целом. Разумеется, эти два объекта тесно взаимосвязаны. В качестве задач могут быть приняты и стратегии отдельных сфер управленческой деятельности: маркетинга, планирования, снабжения и т.д. Стратегия реформирования энергокомпании и ее системы управления, которая должна обеспечить перевод производственной и управленческой систем в состояние, позволяющее реализовать первую задачу - стратегию энергокомпании. 2. По рыночному поведению (конкурентной позиции энергокомпании) Наступательная стратегия. Амбиция в данном случае состоит в том, чтобы быть первым на рынке. Это требует высокой квалификации менеджеров и большой организаторской работы. Для такой стратегии необходимы: эффективный инновационный процесс (ориентация на исследования и преобразования, а значит, соответствующие затраты в сочетании с применением новыхтехнологий); сотрудники творческого склада; руководство, склонное к новым идеям, нетрадиционно мыслящее; хорошее знание рынка, т.е. развитые функции маркетинга. На определенном этапе развития энергокомпании не может начаться немедленное использование наступательной стратегии. В то же время от уровня развития коллектива и от амбиций его руководства зависит, как быстро компания сумеет перейти от положения имитатора, использующего чужие результаты технологического и организационного развития, к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях. Следует подчеркнуть, что наступательная стратегия базируется не на отдельной, разовой инновации, а на серии их. Она требует наибольших усилий руководства и средств и ориентирована на достижение долгосрочных целей. Защитная (или оборонительная) стратегия предполагает очень невысокий риск. Пригодна для компаний, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимы завоевание значимой доли рынка и поддержание нормы прибыли посредством низких издержек производства. В то же время следует сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом. Для этой стратегии характерны отсрочка инвестиций в новые проекты, замораживание существующих проектов, внедрение программы снижения затрат. Компании, принявшие эту стратегию, должны глубоко знать рыночную ситуацию, иметь высокий уровень технологического развития и адаптационные способности. Степень риска быстрой утраты монопольного положения высока. Поглощающая стратегия, называемая еще лицензированием, открывает много благоприятных возможностей для приобретения лучших научно-технических результатов, технологий и методов менеджмента, полученных другими компаниями. Даже крупнейшие компании не могут позволить себе осуществлять нововведения только за счет собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня. Еще одна известная типология включает такие стратегии: контроля за затратами; дифференциации; фокусирования. Стратегии первого типа базируются на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем контроля над затратами, регулирования размера компании и объема продукции. При более низких затратах компания (или структурное подразделение) в состоянии поддерживать приемлемый уровень прибылей, хотя цены у нее ниже, чем у конкурентов. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Применительно к электроэнергетической отрасли эти особые качества дают дополнительные услуги по энергоснабжению, обеспечивающие повышенную надежность, снижение затрат и комфорт в энергоиспользовании (установка и обслуживание измерительных приборов, энергоэффективного оборудования, предоставление тарифного "меню" и т.д.). Дифференциация - хорошая, надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли. Клиенты, предпочитающие одну хорошо зарекомендовавшую себя компанию, менее восприимчивы к цене. При стратегии фокусирования компания целенаправленно ориентируется либо на какую-то группу потребителей, либо на ограниченную часть ассортимента продукции и услуг, либо на специфический географический рынок. В таком случае часто говорят о "нише" на рынке. Рассмотренные "видовые" стратегии представлены на рис. 13.5.1  Рис. 13.5.1 "Видовые" стратегии 3. По менеджерскому поведению Предпринимательская стратегия - когда первый руководитель навязывает свое представление о стратегии развития. В этом случае вместо четких целей действует только общее представление о направлении работ, которое, будучи отражением личного мнения руководителя, может изменяться в широких пределах, приспосабливаясь к конкретным изменениям обстановки. Стратегия "зонтика " реализуется в тех случаях, когда руководство не способно обеспечить детальный контроль за работой менеджеров среднего звена и выдержать жесткий курс действий, а задает только некий коридор, в пределах которого менеджеры свободны принимать самостоятельные решения. Это наиболее распространенный вид реальных стратегий. Принудительная стратегия - когда поведение компании определяется исключительно внешними силами. Каждая из этих стратегий имеет право на существование. Руководство должно сознательно выбрать и применить именно ту, которая в наибольшей степени соответствует реальной ситуации. 4. По темпу осуществления организационных изменений Эволюционная стратегия направлена на осуществление серии последовательных изменений, дополняющих друг друга и основывающихся друг на друге. Ее применение уместно в тех случаях, когда: а) нет безотлагательной потребности в организационных изменениях; б) отдаленные последствия организационных изменений не вполне ясны и связаны с определенным риском; в) затраты на осуществление организационных изменений достаточно малы; г) организационное изменение может быть приостановлено в случае неудачи. Революционное организационное изменение предполагает перемены в полном виде и в короткие сроки. В задачу инициатора организационных изменений входит обоснование и раскрытие потребности компании в данном изменении. Наиболее подходящими условиями в этом случае являются: а) необходимость срочного осуществления организационных изменений; б) хорошая предсказуемость последствий организационных изменений и незначительный риск; в) низкие по сравнению с постепенным переустройством затраты на организационные изменения. Следует учитывать, что при революционной стратегии восстановление исходного состояния происходит крайне болезненно. Стратегия сдерживания организационных изменений требует от менеджера использования своего профессионального мастерства для того, чтобы убедить собственников и руководство компании, а также силы, толкающие к организационным изменениям, в том, что им лучше примириться с существующим положением дел и воздержаться от переустройства, так как оно по тем или иным причинам нежелательно или невозможно в данный момент. Эта же стратегия уместна, когда необходимо преодолеть установку на революционное организационное изменение в пользу эволюционного. Стратегия блокирования организационного изменения применяется в том случае, когда возникает необходимость усилить поляризацию внутриорганизационных сил по отношению к организационному изменению, но не проанализированы связанные с ним издержки и последствия. В задачу менеджера при этой стратегии входит использование различных методов для выявления и активизации сил "за" и "против", поощрения высказывания критических точек зрения. 5. По предметному содержанию Базовой (главной) стратегией энергокомпании является рыночная стратегия. Однако в определенные периоды развития базовая стратегия может быть направлена на какую-то важную цель в рамках уже заданных рыночных ориентиров (например, реформирование системы управления). Функциональные стратегии - составные части базовой стратегии энергокомпании, они призваны обеспечить ее реализацию: сбыта; технологического обновления; финансов; инвестиций; кадров; реформирования. Выделение той или иной стратегии в чистом виде условно. Обычно происходит определение пропорций, в которых приходится распределять ресурсы, в частности усилия менеджеров, между типами стратегий. | ||||||||||||||||||