Этика управления. Громова Л. А. Этика управления. Л. А. Громова этика управления
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
Кук и Лафферти (1989) ● Гуманистически поддерживающая — организация управляется с участием работников и способом, направленным на удовлетворение нужд человека. ● Ассоциированная — организация отдает приоритет конструк- тивным отношениям. ● Одобряющая — в организации избегают конфликтов, а межлич- ностные отношения кажутся позитивными. ● Традиционная — организация консервативная, бюрократически контролируемая. ● Зависимая — организация иерархически контролируемая, ра- ботники которой не участвуют в управлении. 83 ● Уклоняющаяся — организация не вознаграждает за успехи, но наказывает за ошибки. ● Оппозиционная — в организации превалирует конфронтация и поощряется негативизм. ● Властная — организация построена на основе властных полно- мочий, выраженных в должности работника. ● Конкурентная — в организации ценится победа и члены кол- лектива вознаграждаются за победу друг над другом. ● Компетентная (совершенная) — в организации стремление к совершенству, настойчивость и упорная работа ценятся очень высоко. ● Организация достижений — делает хорошую продукцию и це- нит тех работников, которые устанавливают и реализуют трудные, но достижимые цели. ● Организация самореализации — ценит творческий подход, преобладание качества над количеством, выполнение задач и индиви- дуальный рост. Классификация помогает провести анализ организационной культуры, принять меры для ее поддержки или изменения. Для укоре- нения и закрепления культуры Э. Шейн предлагает обратить внима- ние: ● на то, чему руководители уделяют внимание, что и как измеря- ют и контролируют; ● как руководители реагируют на важные происшествия и кри- зисы; ● на продуманное моделирование ролей, обучение и инструктаж; ● критерии для распределения вознаграждений и перемены ста- туса; ● критерии для приема на работу, отбора, продвижения и полу- чения заданий. Этика управления взаимоотношениями в поликультурной организации должна учитывать доминирующие ценности нацио- нальной культуры работников. Одно из новшеств современной организационной культуры яв- ляется командная работа. Многие виды деятельности в социальной сфере основаны на методах работы в команде, например в проектах. Внедрение этого метода является вызовом традиционной культуре взаимодействия. Команда — это небольшая группа людей, обладаю- щих взаимодополняющими компетенциями, системой управления из- 84 менениями, активно работающих над достижением общей цели, за ко- торую они несут коллективную ответственность. Эффективную ко- манду отличают креативность и результативность работы. Ей свой- ственны низкая формализация функциональных обязанностей, по- стоянное совершенствование, приобретение разнообразного опыта, формирование дополнительных навыков в совместной работе, распре- деленное лидерство, то есть разделение ответственности за выполне- ние задач группы и ее сохранение. Ключевые слова: организационная культура, организационная система, жесткие системы, мягкие системы, модель закрытой органи- зации, поведенческая модель организации, открытая модель организа- ции, ценности организационной культуры, нормы организационной культуры, культура организаций социальной сферы, прояснение це- лей и ценностей, поддержка многообразия культур, ценности нацио- нальных культур, классификация организационной культуры, команда. Тест «Групповая эффективность» 1 Условия Оцените, насколько хорошо соответствует поведению вашей группы каж- дое из восьми приведенных ниже утверждений. Запишите цифры 1, 2, 3 или 4 напротив каждого утверждения. 1 — обычно; 2 — часто; 3 — иногда; 4 — редко. 1. Члены группы лояльны по отношению друг другу и к лидеру группы ___ 2. Членов группы и ее лидера отличает уважение и доверие друг к другу __ 3. Групповые ценности и цели соответствуют ценностям и потребностям членов группы _________ 4. Деятельность группы осуществляется в атмосфере поддержки _________ 5. Группа хочет помочь своим членам максимально раскрыть их способно- сти ___ 6. Группа знает ценность конструктивной конформности и умеет использо- вать ее для достижения общих целей _______ 7. Члены группы часто и откровенно обмениваются информацией, имею- щей отношение к достижению общего успеха ________ 8. Члены группы чувствуют себя в безопасности, принимая решения, кото- рые кажутся им правильными _________ Подсчет баллов Подсчитайте сумму баллов. Полученное число поместите на соответствую- щее место в предлагаемый ниже континуум: Эффективная группа 8……16…. 24…. 32 Неэффективная группа 1 Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. С. 573. 85 Чем ниже показатель, тем эффективнее группа. Вопросы 1. Что вы можете сделать для того, чтобы группа стала эффек- тивной? 2. Что может сделать группа для повышения своей собственной эффективности? 3. Как влияет группа на достижение индивидуального успеха каждого? Список рекомендуемой литературы Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение / Пер. с англ. СПб., 2006. С. 208–258. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; Под ред. Т. Ю. Ковалевой. СПб., 2007. С. 156–166. Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. СПб., 2004. С. 103–112. Тевене М. Культура предприятия / Пер. с фр. СПб., 2003. С. 37–57. 4.2. Р ОЛЬ ЛИДЕРСТВА В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Культура тесно связана с лидерством, и оба они являются двумя сторонами одного универсального процесса формирования организа- ционной культуры. Лидеры определяют культуру. Но если культура существует, то именно она определяет критерии лидерства и, соответ- ственно, кто станет, а кто не станет лидером. Вывод для руководи- телей: если они не будут управлять культурой, в которой люди живут и работают, она будет управлять ими. Понятие «лидерство» не тожде- ственно понятию «менеджмент», хотя они часто пересекаются в орга- низационной культуре. Лидер — тот, кто: – задает направление движения и развития организации; – вдохновляет; – создает команды; – является примером; – признан окружением и командой. Анри Файоль в 1916 г. перечислил качества, необходимые руко- водящему лицу. Такой человек должен: – прекрасно знать сотрудников; 86 – бороться с некомпетентностью; – разбираться в юридических тонкостях договора о найме; – быть хорошим примером; – регулярно проводить проверки в организации для дальнейшего анализа; – собирать руководителей для выработки плана совместных дей- ствий; – не погрязать в деталях; – стремиться к тому, чтобы активность, инициатива, лояльность и единство были основными ценностями для всех сотрудников. По мнению Б. Пирсона и Н. Томаса, лидерство состоит из трех элементов: ● лидер: особенности личности и характера; ● ситуация: частично постоянная, частично переменная величина; ● группа: последователи, их потребности и ценности 1 Можно выделить три пересекающихся круга потребностей орга- низации, которые способен решить лидер: ● задача: выполнить общую задачу; ● команда: сохранить или поддержать команду; ● личность: реализовать личные потребности каждого члена груп- пы. Современным организациям присущи динамизм и изменчивость. Не все из них выдерживают испытание темпом развития, задаваемым внешней средой. Например, общественных организаций, зарегистри- рованных в Санкт-Петербурге в конце ХХ в., насчитывалось более де- сяти тысяч. Сегодня активно действующих не более ста. Чтобы эф- фективно функционировать в сложной окружающей среде, организа- ции требуют такого лидерства и такой организационной культуры, которые могут обеспечить устойчивое развитие за счет приобретения способности к адаптации, живучести и в то же время готовности к из- менениям, творчеству, инновациям. Классификация лидерства. В социологической литературе су- ществует большое число классификаций лидерства; к трем наиболее распространенным относятся: 1. Харизматическое, или трансформирующее, лидерство, опи- санное Максом Вебером. Это динамичное лидерство, способ- ное изменить потребности и стремления своих последова- телей, принимающих собственные потребности лидера. 1 Пирс Б. Краткий курс МВА. Практическое руководство по развитию клю- чевых навыков управления / Б. Пирс, Н. Томас; Пер. с англ.. М., 2006. С. 52. 87 2. Транзакционное лидерство — менее динамичное, использует поощрительные и дисциплинарные методы для достижения организационной эффективности; опирается на свой статус в группе или в организации и на позиции работников относи- тельно друг друга. 3. Ситуативное лидерство (Мак Грегор, В. Врум) проявляется в трудных ситуациях реальной жизни. Процедура принятия ре- шений лидером зависит от конкретной ситуации и может ха- рактеризоваться как авторитарным, так и партисипативным (совместным) стилем. Большинство исследователей рассмат- ривают партисипативный стиль как предпочтительный для по- вышения гибкости и повышения конкурентоспособности орга- низации. Успешные лидеры должны сочетать в себе три важные силы: зна- ние, доверие, власть. Главные требования к лидеру — постоянное приобретение знаний и создание климата, способствующего раскры- тию компетенций персонала. Признаки культуры творческих и успешных людей: – обладают мощным абстрактным мышлением; – способны принимать противоположности; – обладают высокой эмоциональной устойчивостью в сложных ситуациях; – уважают факты и стремятся дать им интерпретацию; – допускают неопределенность, двусмысленность и конфликт; – любят приключения, оптимистичны; – с радостью воспринимают неожиданные, незапланированные со- бытия; – уверены в себе и в том, что они делают, независимо от ре- зультата; – радуются, когда видят результаты своих усилий 1 Для определения признаков успешных организационных культур нет единой формулы. В разное время исследователи связывали успех организационной культуры с эффективностью организации, комплексным управлением качеством, реализацией ключевых компетенций руководителей, инновациями. Однако, по справедли- вому замечанию гарвардского профессора Майкла Портера, совер- шенствование качества становится бессмысленным без знания того, какое качество значимо в каждом конкретном случае. Формирова- 1 Рубинштейн Моше Ф., Фирстенберг Айрис Р. Интеллектуальная организа- ция / Пер. с англ. М., 2003. С. 24–25. 88 ние корпоративной культуры становится бесполезным, если культу- ра не связана с тем, как организация занимается конкуренцией. Творчество и инновации без стратегической перспективы скорее приведут к неудаче, чем к успеху. Для выполнения все более услож- няющихся задач социальной сфере нужны профессиональные компетентные менеджеры. Лидерский потенциал менеджера. Исследователи (В. А. Спивак, Д. А. Ватен, К. С. Камерон) выделяют несколько индикаторов на- личия у менеджеров реальной власти. Сильные менеджеры могут: – оказывать реальную помощь тем, кто в ней нуждается; – предоставлять талантливым сотрудникам достойную работу; – получать одобрение на затраты сверх бюджета; – определять повестку дня ответственных совещаний; – напрямую обращаться к лицам, отвечающим за принятие реше- ний; – поддерживать постоянные тесные контакты с лицами, ответ- ственными за принятие решений; – своевременно получать информацию обо всех принимаемых ре- шениях и изменениях политики организации. Неэффективное использование власти может привести к круше- нию карьеры менеджера. Факторы слабости менеджера: ● бесчувственность по отношению к другим, грубость и запугива- ние; ● холодность, равнодушие и надменность, стремление к личному благополучию за счет других; ● утрата доверия других; ● чрезмерная амбициозность, политиканство, постоянные попыт- ки набить себе цену; ● неспособность делегировать полномочия подчиненным и созда- вать команду; ● свехзависимость от покровителя. В формировании организационной культуры и эффективных вза- имоотношений в коллективе важную роль играет деловая этика. Ключевые слова Лидер, лидерство, классификация лидерства, успешные лидеры, лидерский потенциал менеджера, сильные менеджеры, слабые мене- джеры. Упражнение «Ключевые компетенции лидера» 89 Это упражнение предназначено для того, чтобы изучить ключевые компе- тенции менеджеров и их влияние на лидерские качества. Группа разделяется на подгруппы по 5–6 человек для выполнения следую- щих заданий. З а д а н и е 1. Каждый индивидуально должен проранжировать по степени важности ключевые компетенции менеджера, обеспечивающие его лидерство в группе, организации. Классификация общих (ключевых) компетенций: Инструментальные компетенции: • Способность к анализу и синтезу. • Способность к организации и планированию. • Базовые знания в различных областях. • Тщательная подготовка по основам профессиональных знаний. • Письменная и устная коммуникация. • Навыки управления информацией (умение находить и анализировать ин- формацию из различных источников). • Решение проблем. • Принятие решений. Межличностные компетенции: • Способность к критике и самокритике. • Работа в команде. • Навыки межличностных отношений. • Способность работать в междисциплинарной команде. • Способность общаться со специалистами из других областей. • Принятие различий и мультикультурности. • Способность работать в международной среде. • Приверженность этическим принципам. Системные компетенции: • Способность применять знания на практике. • Исследовательские навыки. • Способность учиться. • Способность адаптироваться к новым ситуациям. • Способность порождать новые идеи (креативность). • Лидерство. • Понимание культур и обычаев других стран. • Способность работать самостоятельно. • Разработка проектов и управление ими. • Инициативность и предпринимательский дух. • Забота о качестве. • Стремление к успеху. 90 З а д а н и е 2. Обсудите в группе полученные результаты каждого и при- мите компромиссное решение. З а д а н и е 3. Представитель каждой группы презентует групповое ре- шение. З а д а н и е 4. В форме дискуссии обсудите вместе с преподавателем ито- ги работы. 4.3. Э ТИЧЕСКИЕ ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Существующие в конкурентной среде организации испытывают большое влияние окружения. Отражая это воздействие, они форми- руют внутреннюю среду как способ самозащиты и развития. Одним из способов является определение миссии и целей организации, ко- торые служат основанием базовых ценностей организационной культуры. На формирование этических ценностей организационной культу- ры влияют объективные и субъективные факторы. Объективные факторы организационной культуры — это жиз- ненный цикл организации, организационная структура, факторы влия- ния внешней среды: экономические и политические условия, нацио- нальные, этические различия. Субъективные факторы организационной культуры — миссия и цели организации, идеология и философия управления, стратегии раз- вития организации, характер и содержание работы, квалификация и компетенции, образование и общий уровень развития работников, личность руководителя, этические стандарты и нормы деловых отно- шений. 1. Взаимосвязь этических регуляторов с жизненным циклом организации. Жизненный цикл организации — период, в течение которого организация проходит обязательные стадии своего функционирова- ния: создание, рост, зрелость и упадок. Диаграмма жизненного цик- ла — закон развития организации. Специфика формирования орга- низационной культуры определяется конкретной стадией жизненно- го цикла. 91 На стадии создания, становления, когда цели недостаточно четкие, творческий процесс формирования ценностей происходит интенсивно. Основные усилия направлены на создание продукта или услуг и на выживание в условиях конкурентного рынка. Распре- деление функциональных обязанностей, полномочий и ответствен- ности еще только формируется. Организация озабочена поиском до- ступа к необходимым ресурсам и овладением механизма конкурен- ции. Важным ресурсом становления организации является ее культура как «совокупность основных убеждений, сформулированных само- стоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции» 1 Объективный характер поиска ценностных ориентиров на стадии роста дополняется субъективным фактором, присущим любой органи- зации, — культурой управления. Именно от менеджеров зависит, ка- кие стандарты культуры, нормы этики станут тем фильтром, который способен сохранить и передать последующим поколениям ценности материальной и духовной культуры организации. Исследователь Джоан Мартин отмечает: «Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятой в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, обще- принятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам орга- низации. Эти составные элементы и являются проявлениями органи- зационной культуры» 2 Этику культуры на стадии становления организации можно опре- делить как этику прояснения смыла, позволяющую прояснить смысл совместной деятельности, предвидеть результаты и побочные эффек- ты совместной практики. «Мы изменяем наши ценностные убеждения и представления о должном на основе знаний о побочных воздействи- ях нашей деятельности и о последствиях тех ценностных убеждений, которые мы имели до этого, если это знание породило весомые ценностные и бытийные аргументы в пользу изменения наших ценностных убеждений» 3 . Моральные нормы и ценности описывают 1 Цит. по: Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999. С. 155. 2 Там же. С. 156. 3 Козловски П. Принципы этической экономии. С. 118–119. 92 то влияние будущего на поступки и выбор отдельного человека, кото- рого желает данная социальная группа. Рост организации — вторая стадия жизненного цикла; характери- зуется сложившейся структурой организации, системой и стилем управления, формальными и неформальными связями, устойчивым морально-психологическим климатом, четким представлением о функциональных обязанностях и обязательствах. На этой стадии раз- виваются инновационные процессы, формируется миссия (предназна- чение) организации. Ее члены затрачивают на работу много времени, демонстрируют коллективизм и высокие обязательства. Нравственные проблемы могут возникнуть, когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении неко- торых видов деятельности, начинается процесс разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирования полномо- чий и иерархии ответственности. Перед организацией на данной ста- дии стоят задачи создания условий для экономического роста и обес- печения высокого качества товаров и услуг. Эффективность управле- ния зависит от политики поддержания устойчивого равновесия между постоянством и инновациями. На этом этапе этика играет роль систе- мы организационных ценностей. Ценности — это значимые для чело- века явления материального или духовного мира, определяющие его предпочтения и отвечающие его потребностям, интересам, намерени- ям, целям, планам. Система ценностей организации испытывает влияние того обще- ства, к которому организация принадлежит и в котором действует. А что происходит, когда организация расширяет свою деятельность, открывает предприятия в других странах? Чтобы предотвратить «поглощение» одних организационных ценностей другими, этика, об- ладающая достоинствами универсальности (любой народ желает для себя блага), содействует сохранению культурного многообразия, слу- жит механизмом поиска компромиссов и согласия. Этические нормы международной практики предписывают: – исключить предвзятое отношение к ценностям чужой культуры; – искать согласия на основе открытого диалога; – быть готовым принять и развивать лучшее в чужой культуре, сохранять и преумножать ценное в своей. Так, в современной японской организационной системе ценно- стей доминируют ценности создания идеального рабочего места, за- бота о качестве продукции и запросах потребителей, высокий кор- поративный дух, дисциплина, ответственность, творчество. Нрав- 93 ственная философия американских компаний отличается прагматиз- мом и может быть представлена ценностными ориентациями: ● ясная организационная структура, распределение власти, полно- мочий и ответственности; ● адекватный контроль тех, кто владеет большей информацией; ● эффективный подбор кадров, их селекция и развитие вместе с организацией; ● квалифицированное обучение персонала; ● высокая заинтересованность в достижениях целей организа- ции; ● практическая изобретательность, создание условий для творче- ства и инноваций; ● эффективная коллективная работа, межгрупповое и внутригруп- повое сотрудничество; ● зрелая управленческая философия и культура, осознанный управленческий стиль; ● обширные управленческие ресурсы на основе целей долгосроч- ного выживания и развития организации; ● понятные цели и миссия, прояснение их значимости для каждо- го работника; ● честное и справедливое вознаграждение по результатам труда, развитие системы морального поощрения и признания 1 В европейских странах в силу возросшей конкуренции между предприятиями и перенасыщения почти всех западных рынков в орга- низационной культуре крупных компаний произошли существенные изменения. Важнейшим механизмом формирования культуры стано- вится профессиональный, компетентный, этичный менеджмент. «Сей- час хорошим менеджером считается специалист, который для своего предприятия создает новые рынки, который не только пассивно реа- гирует на внешние изменения, но и сам меняет рынок» 2 Для успешного управления требуются эффективные внутренние ресурсы организации, причем главным ресурсом являются люди, персонал организации. Отсюда важнейшее этическое требование организационной культуры — работа на предприятии должна быть организована так, чтобы в максимальной степени соответствовать 1 Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя- практика. С. 178–179; Грейсон Дж. К.-мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 1991. 2 Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М., 1990. С. 207. 94 потребностям персонала, активизировать деятельность сотрудников, способствовать их профессиональному и образовательному росту. В оценке системы ценностей российского работника нет единой позиции исследователей. В работе «Социология нравственного разви- тия личности» В. М. Соколов отмечает сложившиеся в 1980-е гг. ценности советского строя, опираясь на результаты социологического анализа: – не менее 90% респондентов указали, что наиболее ценными ка- чествами личности является трудолюбие, чувство товарищества, честность; – около 70% назвали уважение к старшим, гражданскую ответ- ственность, отзывчивость, уважение к женщине, бережливость, скромность, единство слова и дела, идейную убежденность, обще- ственную активность; – не менее 60% подчеркнули бескорыстие, принципиальность, вы- сокую культуру 1 В отношении нравственных ценностей была установлена града- ция (ценности приведены по убывающей): 1 — интересная работа; 2 — семейное счастье; 3 — сознание приносимой пользы; 4 — общественное уважение; 5 — материальное благополучие 2 Этика организационной культуры современных российских орга- низаций находится в стадии становления. Она испытывает, с одной стороны, влияние глобальных кросскультурных взаимодействий и по внешним этическим стандартам приближается к западному уровню. Часто это приводит к очевидным парадоксам несоответствия внешней отделки офиса, элегантности костюмов, заученных приветствий со- трудников и рабочей атмосферы повседневного труда, общения с кли- ентами, необязательности, которые ставят под сомнение готовность российского работника работать по цивилизованным стандартам. Хотя и здесь исследователи отмечают прогресс. Так, Г. Л. Туль- чинский утверждает: «Все больше и больше успешно работающих фирм решительно отказываются от внешнего лоска в пользу эффек- тивности своей работы. Сегодня клиент судит об успехах компании 1 Соколов В. М. Социология нравственного развития личности. М., 1986. С. 107. 95 не столько по одежке ее сотрудников, сколько по тому, как фирма о них заботится» 1 Стадия зрелости — третья стадия жизненного цикла организа- ции, которая характеризуется сложной, иерархической и формализо- ванной структурой организации. На этой стадии происходит бюрокра- тизация организации. Возрастает степень разделения труда и специа- лизации, усиливается централизация, возрастает роль высшего руко- водящего звена, процесс принятия решений становится более взве- шенным, консервативным. Упор делается на эффективность иннова- ций и стабильность. Этика организационной культуры на стадии зрелости организа- ции может быть определена как этика порядка. Бюрократическая ра- ционализация является, по мнению М. Вебера, отличительной чертой капиталистических рыночных отношений. Человек в капиталистиче- ской системе не может действовать по привычке или в силу своих склонностей. «Если чиновник является в бюро в определенный час, то такое его поведение вызвано не только привычкой (обычаем) и не столько собственными интересами. <…> Как правило, это вызвано "значимостью" для него системы (служебной регламентацией), вы- ражающейся в требовании, нарушение которого не только принесло бы ему вред, но и (в большинстве случаев) несовместимо (в большей или меньшей степени) с его "чувством долга" как рацио- нальной ценностью» 2 Порядок становится ценностью, которая значима для индивида, а нормы порядка — обязательными. Порядок есть условие гармонич- ной целостности организации. В то же время влияние конкурентных рыночных отношений на процессы, происходящие внутри организации, не исключает кон- фликтов, борьбы мнений, ожиданий, притязаний. Борьба за ресур- сы, не предполагающая физического воздействия, называется кон- куренцией. Этика организационной культуры формируется в одинаковой сте- пени и в ходе конфликтов, и в процессе согласия. Льюис Козер, аме- риканский конфликтолог, рассматривает конфликты как борьбу за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы. Он отмечает, что конфликты выполняют как негативные, так и позитив- ные функции. 1 Тульчинский Г. Л. PR фирмы: технология и эффективность. С. 84. 2 Вебер М. Избранные произведения. С. 636–637. 96 Негативные конфликты ухудшают социальный климат, снижают производительность, приводят к увольнению работников, уменьшают сотрудничество в ходе и после конфликта. Позитивные функции конфликта состоят в том, что он не дает сложившейся системе социальных отношений закоснеть, открывает дорогу новому; играет информационную роль, помогает субъектам лучше узнать друг друга; способствует структурированию социальных групп, созданию группы единомышленников, снимает «синдром покорности», стимулирует активность, личностный рост, чувство ответственности, осознание своей значимости, снимает внутреннюю напряженность, дает ей выход. Объективные причины конфликтов в организации: ● Субординационный характер межличностных отношений. Как считают исследователи (А. С. Кармин, А. П. Панфилова), до 70% конфликтов связаны с нарушением этики субординации. Формальные и неформальные отношения тесно взаимосвязаны. Последние играют важную роль в установлении чувств симпатии, психологической комфортности. Этика порядка и субординации способна снизить вероятность конфликтных ситуаций, если ее нормы поддерживаются организационной культурой. Согласно субординационной этике, подчиненный обязан выполнять указания и распоряжения начальника в пределах своих должностных обязанностей и полномочий. Предупредить конфликт можно через четко прописанные и принятые работником функциональные обязанности. ● Конфликтный характер и природа деятельности, например сфера обслуживания, педагогическая деятельность, медицинская практика и др. Для предупреждения конфликтов и нейтрализации негативных последствий необходимо разрабатывать реабилитационные и релаксационные программы, повышать культуру профессиональной коммуникации. ● Возрастание психологического напряжения в ходе совместной деятельности. Предпосылки конфликтов — разная степень ответственности за качество работы, разная оценка и ожидания результатов работы, введение инноваций. В этой ситуации руководители должны периодически и своевременно корректировать структуру организации, упразднять операции и органы управления, выполнившие свою задачу, создавать новые подразделения, проектные группы, вовлекать персонал в создание плана стратегического развития предприятия. 97 ● Интенсивность совместной деятельности оппонентов. Множество конфликтов по вертикали приходятся на интенсивный период проверки вышестоящими инстанциями, время аттестации, подведение итогов, отчетов. ● Разбалансированность рабочего места, функций и средств для выполнения заданий. Этика порядка предписывает соблюдать баланс прав, обязанностей и полномочий. ● Рассогласованность связей между рабочими местами в организации, когда подчиненному дают указания много начальников и он вынужден сам ранжировать их важность; или в случаях, когда у руководителя много непосредственных подчиненных. Психологи считают оптимальным иметь 7–8 человек в непосредственном подчинении. ● Сложность психологической и профессиональной адаптации руководителя при переходе на более низкую должность. ● Дефицит ресурсов в организации, необходимых для реализации управленческих решений. Некоторые субъективные причины конфликтов в организации: ● Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль со стороны руко- водства; недостаток профессиональных знаний и компетентности руководителя; низкий уровень авторитета; нарушения в стимулировании и вознаграждении. ● Личностные причины: низкая культура общения подчиненных и руководителей, грубость руководителя, неисполнение им обещаний, стремление установить свой авторитет любой ценой, эмоциональная неустойчивость, тревожность начальника, завышенная самооценка. ● Конфликты горизонтальных связей: – между структурными подразделениями; – группами внутри одного подразделения; – группой и личностью. Причины конфликтов чаще всего заключены в противостоянии «мы» — «они» (мы — хорошие, за общее дело, они — плохие, эгои- сты). В таких конфликтах группа стремится использовать противосто- яние для своего сплочения. Иногда руководители провоцируют такой конфликт для мобилизации активности групп на достижение общей цели 1 1 Более подробно влияние организационной культуры на предотвращение и разрешение конфликтов рассматривается в работах: Анцупов А. Я., Шипи- 98 Этика поведения в конфликте. Успешная работа организации связана с умением руководства предвидеть возможности конфлик- тов. Не случайно при подготовке менеджеров уделяется большое внимание формированию их культуры поведения в конфликтах. Этика порядка, выраженная в кантовском категорическом импера- тиве «поступай так, чтобы максима твоей воли могла стать всеоб- щим законом», становится важной частью организационной культу- ры. Не отрегулированная этикой, она часто сопровождается кон- фликтностью, которая резко снижает рациональность и ответствен- ность. Поведение, ориентированное на согласие, рационально осознает значимость порядка как ценности и поддерживается как внешними нормами, законами, обычаями, традициями, так и внутренними меха- низмами согласия, веры в правильность установленного порядка, нравственной готовностью поступать в соответствии с предписанием. В последнем случае этические представления могут весьма влиять на поведение людей даже без давления внешних факторов. Третья стадия жизненного цикла организации — стадия спада — характеризуется уменьшением спроса на продукцию или услуги. Ру- ководители в поисках дополнительных ресурсов сохранения конку- рентоспособности организации, делают ставку на работников с клю- чевыми компетенциями и в то же время готовы к даунсайзингу — «организационному похуданию», резкому сокращению значительного числа сотрудников. Число конфликтов нередко возрастает. Механизмы разработки и принятия решений на этой стадии цен- трализованы и закрыты. Все это способствует тому, что организация перестает соответствовать окружению, становится бюрократической и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняет- ся, приходят новые люди, которые пытаются задержать спад. Резко возрастает потребность в антикризисных программах, в новых страте- гиях модернизации производства, в политике управления изменения- ми и развитием. Многие исследователи считают, что причины упадка организа- ций связаны с весьма распространенной ошибкой менеджеров, пола- гающих, что их главная задача состоит в создании стоимости за счет снижения издержек и максимизации прибыли организации. Это за- лов А. И. Конфликтология. М., 2000; Козырев Г. И. Введение в конфликтологию. М., 2000; Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. СПб., 1998; Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. М., 1990. 99 блуждение возможно преодолеть, приняв новую этику — этику нрав- ственного договора. В его основании лежатпринципы: ● Создавать новую стоимость для общества, для людей на основе сотрудничества и сопричастности заинтересованных лиц к принятию стратегических решений. Политика создания стоимости отличается от политики присвоения стоимости. Люди — не только источник, из ко- торого компании стремится извлечь стоимость для достижения своих экономических целей. Политика создания стоимости для общества предполагает высокий уровень корпоративной социальной ответ- ственности организаций и персональной ответственности работника за свое будущее. ● Создавать новые компетенции для удовлетворения будущих, возможно, еще не осознанных потребностей людей. Искать новое применение для уже существующих компетенций, например через аутсорсинг (передачу части функций компании сторонним исполните- лям, субподрядчикам). Неключевые компетенции привлекать со сто- роны. Например, Nike видит свои ключевые компетенции в разра- ботке спортивной обуви и одежды, маркетинге и продажах, а весь ее производственный процесс делегирован специализированным обув- ным и пошивочным предприятиям 1 ● Развиваться по пути постоянного совершенствования и обуче- ния. Контракт между компанией и работником определяет жизненно важные взаимоотношения. А вот эксплуататорским он будет или нет, зависит в том числе от самих работников, от их готовности к обуче- нию и перемене места работы. Традиционно наемные работники приобретают специальные зна- ния и опыт, необходимые для ведения бизнеса работодателя. Но, по- вышая эффективность компании, они одновременно сужают свои на- выки, уменьшают свою мобильность. За это компании принимают на себя риск, предоставляя рабочие места пожизненно, работники в об- мен отдают компании свою лояльность и послушание, что позволяет менеджерам создавать стратегии, эффективно их реализовать и до- биться от работников надежности и подконтрольности. Отметим, что в последнее десятилетие традиционный нравствен- ный контракт распался. Во многих странах, да и в России, компании в случае кризиса обеспечивают эффективность, применяя стратегии со- 1 Лузин А. Ключевые концепции современного менеджмента: Словарь управленческого революционера. М., 2007. С. 96. 100 кращения штатов. Это создает в обществе серьезное социальное напряжение, становится личной драмой для увольняемых. Однако рабочее место — не только место для экономического об- мена, но и способ участия как работников, так и организаций в жизни социума. Всегда будут работники, которые стремятся только к макси- мизации своих доходов. Но все большее их количество стремится к сопричастности, к творчеству и готовности участвовать в преобразо- ваниях компании. Чтобы обеспечить заинтересованное участие работников в про- цветании и развитии организации, нужна новая культура, формирую- щаяся на «новом нравственном трудовом договоре». В рамках этого договора каждый работник принимает на себя ответственность за наиболее эффективное функционирование той части компании, в ко- торой он работает, а также проявляет готовность к постоянному обу- чению, необходимому для обеспечения эффективности в условиях по- стоянных изменений. В обмен компания обеспечивает не просто гарантию занятости, но свободу эффективного трудоустройства и карьеры каждому. Это достигается путем создания каждому работнику возможности посто- янного повышения квалификации для формирования его новых компетентностей, для защиты и расширения возможностей его ис- пользования не только в самой компании, но и на рынке труда в це- лом. Вкладывая средства в обучение персонала, компания выигрывает дважды: приобретает высококвалифицированного сотрудника для эф- фективной работы и формирует корпоративную социальную ответ- ственность, совершенствуя мотивацию работников остаться в компа- нии, даже если у них появляется возможность альтернативного трудо- устройства. Новый нравственный договор потребует многого и от работни- ков, и прежде всего достаточного мужества и уверенности в себе, по- скольку потребует отказа от стабильной пожизненной работы в одной компании, выбора для себя в качестве стимула непрерывного обуче- ния и личного совершенствования. Новые, не патерналистские отно- шения меняют смысл гарантии занятости: эта гарантия предостав- ляется не отдельной организацией, а рынком труда. Кроме того, еще одна ответственность ложится на плечи работников. Инновации, ра- ционализация организации превращается в повседневную деятель- ность, в процесс постоянного улучшения, осуществляемого работни- ком. Ключ к выживанию в том, чтобы через свое развитие обеспечи- вать развитие дела, которому ты служишь. 101 |