Этика управления. Громова Л. А. Этика управления. Л. А. Громова этика управления
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
Пример. Совсем недавно компания Motorola запустила программу IDE (Individual Dignity Entitlement) — «Право на личные достижения». Она предусматривает ежеквартальное изучение представителями среднего руко- водящего звена ответов всех непосредственно подчиненных им работников на шесть следующих вопросов: 1. Можете ли вы сказать, что у вас содержательная и значимая работа, которая способствует общему успеху компании Motorola? 2. Хорошо ли вы знаете все свои должностные обязанности и распола- гаете ли вы достаточными знаниями, чтобы добиться успеха? 3. Выявлены ли ваши потребности в обучении и обеспечен ли доступ к этому обучению с целью постоянного совершенствования ваших умений и навыков? 4. Имеется ли у вас план личной карьеры, является ли он стимулирую- щим, достижимым и выполняется ли он? 5. Получаете ли вы, например, ежемесячно искренние позитивные или негативные отзывы о своей работе? Что помогает вам совершенствоваться или осуществлять план личной карьеры? 6. В достаточной ли мере вы проявляете чуткость и понимание к се- мейным обстоятельствам, полу и (или) культурным особенностям своих коллег? Не мешают ли вам эти и подобные проблемы добиваться успеха? Отрицательный ответ работника хотя бы на один из этих вопросов расценивается как недостаток заботы о персонале и качестве его работы, который следует исправлять в TQM (Total Quality Management) в соответ- ствии с принципами новой философии управления изменениями –– комплексной системы управления качеством. Довольно сложно определить идеальную организационную культуру, тем более что на практике не существует их «чистых» мо- делей. Однако с уверенностью можно утверждать, что устоявшаяся культура оказывает влияние на поведение работников и в конечном итоге на эффективность организации. Если культура организации способствует повышению ее эффек- тивности («хорошая» культура), то необходимо разработать страте- гию и мероприятия для поддержания и укрепления такой культуры. Если существующая культура не способствует эффективному разви- тию организации, нужно выявить область несоответствия, с тем что- бы провести необходимые изменения. С точки зрения этического подхода укреплению и развитию орга- низационной культуры могут способствовать: – институционализация образцов поведения; – поощрение желаемого поведения методом материального и не- материального стимулирования; 102 – прояснение ценностей организации и создание условий для их интериоризации; – формулирование заявления о ключевых ценностях, которые ори- ентируют на образцы желаемого поведения, использование ценностей в качестве критериев оценки индивидуальной и командной работы; – обучение сотрудников принципам реализации и развития орга- низационной культуры. Обобщения Новый нравственный договор, направленный на развитие работ- ников, можно считать нравственным основанием организационной культуры, способным, с одной стороны, предотвратить спад организа- ции, «исправить» кривую жизненного цикла и обеспечить ее эволю- ционное движение вверх, с другой стороны, он является дополнитель- ной гарантией социальной защищенности работника. Вопросы 1. Сформулируйте понятие организационной культуры и объяс- ните, какую роль в ее формировании играют этические ценно- сти. 2. Как влияют этические ценности на развитие лидерства в орга- низции? 3. Охарактеризуйте роль этики в управлении организацией на разных стадиях ее жизненного цикла. 4. Поясните, в чем состоят преимущества «нового нравственного договора». Список рекомендуемой литературы Карташова Л. В., Никонова Т. В. Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. М., 2007. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебник. М., 2007. Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы. М., 2007. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенствование. СПб., 2002. 103 Г л а в а 5 ЭТИКА ИННОВАЦИЙ 5.1. Н ОВОВВЕДЕНИЯ КАК ОБЪЕКТ ЭТИЧЕСКОЙ РЕГУЛЯЦИИ 104 После эпохи эффективности и эпохи качества конца ХХ в. циви- лизация вступила в эпоху инноваций. Термин «инновация» был предложен великим австрийским экономистом Джозефом Шумпете- ром, который определил его как коммерциализацию новых идей на основе: – применения новых идей и технологий; – введения новых процессов; – открытия новых рынков; – создания новых организационных форм и структур. В этот перечень, к сожалению, не включен еще один важный фактор — готовность людей к изменениям. Перманентная инновация и диверсификация (разнообразие) дея- тельности — наиболее эффективные способы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество для большинства современных органи- заций. Однако инновационные процессы являются нелегким ис- пытанием для вовлеченных в них людей. Они должны успешно справляться с адаптацией и постоянными изменениями, быть гото- выми к обучению, совершенствованию и высокой результативности в условиях дефицита времени и ресурсов. Ключевые составляющие этики управления процессом инноваций — это управление людьми в условиях постоянных изменений и преодоление сопротивления изменениям. Инновации зависят от динамики изменения и улучшения техно- логических процессов, организационных структур и персонала, способного к обучению и эффективному партнерству. Основной вопрос этики инноваций — о готовности людей принять на себя ответственность за ближайшие и отдаленные последствия происходящих перемен. Влияние внешней и внутренней среды организации на ускоре- ние изменений Современная деятельность человека, его мышление, средства и методы общения, профессиональные и нравственные требования при- обретают все более интеллектуальный характер. Глобальные интел- лектуальные вызовы общества сопровождаются ростом значимости знаний и инноваций не только для повышения конкурентоспособно- сти экономики, производительности труда, увеличения числа рабочих мест, но и для изменения самого человека, его способности к самораз- витию, инновационного характера его знаний. 105 Ученые предупреждают, что глобальный интеллектуализм чре- ват атропогенными кризисами и социальным расслоением общества вследствие разрыва между интеллектуальным меньшинством, способным повысить свою силу познания путем саморазвития и тем большинством людей, которые не способны будут повышать дина- мику интеллекта. Таким образом, инновации — это не только ком- мерциализация знаний, но и путь познания через постоянные открытия, занятия научной деятельностью, овладение новым миро- воззрением, навыками управления изменениями и этикой ответ- ственности. Не случайно на государственном уровне принята Стратегия раз- вития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 г., предусматривающая решение важных задач: ● создания конкурентоспособного сектора исследований и разра- боток и условий для его расширенного воспроизводства; ● создания эффективной национальной инновационной системы; ● модернизации экономики на основе технологических иннова- ций. Роль образования в формировании готовности к изменениям Одним из условий реализации Стратегии является изменение си- стемы подготовки специалистов и деятельности вузов, на основе про- ведения инновационных научных исследований, соединенных с практикой модернизации всего учебного процесса, и вовлечение преподавателей и студентов в эту инновационную деятельность. Понятие «инновационный вуз» не должно быть характеристикой из- бранных. Инновационная деятельность, инновационное образова- ние — это естественное состояние конкурентоспособной образова- тельной системы. При таких изменениях возможны риски: ● дефицит кадров, способных эффективно работать в инновацион- ных условиях (мешают сложившиеся стереотипы мышления, боязнь риска в условиях неопределенности, неспособность к предвидению и боязнь взять на себя ответственность за последствия перемен); ● низкая профессиональная компетентность руководителей, не- способных к стратегическому мышлению и созданию инновационной среды в организации; ● отсутствие специалистов в области инновационного мене- джмента. 106 Готовность персонала организаций к изменениям Определяется характером грозящих организации перемен. Транс- формационные изменения (смена видов деятельности, появление но- вого руководителя организации) радикально меняют структуру и ценности организации, имеют интенсивный и всесторонний характер. Дополнительные изменения — это постепенное изменение уже суще- ствующей структуры, культуры, технологий и процессов, они менее болезненные и вызваны необходимостью постоянного совершенство- вания. Агенты изменений — люди, возглавляющие и поддерживаю- щие этот процесс. Инновационный менеджмент Инновация — не изолированное событие, а система управляемых изменений, приводящая к новым практическим результатам. Психо- лог К. Левин рекомендует учитывать три стадии любых изменений: размораживание (работа менеджера по подготовке ситуации к изме- нениям; опасности: промедление смерти подобно, феномен ошпарен- ной лягушки); проведение изменений (модификация технологий, про- цессов, обучение людей; опасность: западня активности); повторное замораживание (необходимы время и работа для закрепления измене- ний и сохранения импульса перемен; опасность: эффект инновацион- ной забывчивости.) В чем состоит специфика управления инновациями? Ф. Янсен описывает модель «7S» (по первым словам, которые на английском языке начинаются на букву S) — новые правила игры, позволяющие учесть их в этике управления инновационными процессами 1 : – удовлетворение заинтересованных лиц (стейкхолдеров); – стратегическое прогнозирование; – скорость; – неожиданность; – изменение правил; – сигнализирование; – одновременная и последовательная стратегическая направлен- ность. Характеристики инноваций, которые являются общими: – ориентируются на удовлетворение потребителей; – носят вероятностный характер; – отличаются сложностью; – требуют много времени; 1 Янсен Ф. Эпоха инноваций: Пер. с англ. М., 2002. С. 42–43. 107 – склонны к внезапным резким ускорениям, задержкам, сопротив- лению, возникновению препятствий; – во многом полагаются на интуицию и неявно выраженное зна- ние; – начинаются фанатиками идеи или ее активными сторонника- ми. К этому пониманию инноваций добавим не менее значимые ха- рактеристики: – инновации требуют управления не функциями, а процессами; – носят нелинейный характер; – требуют интеграции организационных структур и сетевого внешнего и внутреннего взаимодействия; – проекты являются провокаторами и эффективным инструментом изменений. Принципы эффективного взаимодействия в инновационной деятельности Близки к построению исследовательской творческой деятельно- сти. Э. М. Коротков выделяет девять таких принципов 1 : 1) научного равенства — свободное высказывание идей, мнений, оценок, предложений, гипотез. Из этой области должны быть исклю- чены формальные признаки положения человека — возраст, долж- ность, звание, научная степень и пр. Нельзя ценность идеи связывать с ее источником; 2) консультативности — каждый должен иметь возможность быть консультантом в той сфере знаний и деятельности, в которой он развил по максимуму свои способности; 3) творческой активности — каждому должно быть предоставле- но право на творческую деятельность, а не только на исполнение за- даний руководителя; 4) организации ресурсов — распределение и сочетание ресурсов по назначению с учетом фактора времени; 5) конструктивной критичности — критика идей возможна и по- лезна. Недопустима амбициозная, бездоказательная критика, перене- сение критических замечаний с идеи на человека, критика, убиваю- щая инициативу и энтузиазм; 6) сочетания локального и общего обсуждения проблем — инте- гральный интеллект опирается на гармонию индивидуальности и кол- лективности; 1 Коротков Э. М. Исследование систем управления. М., 2003. С. 165–168. 108 7) мысленного экспериментирования — возможен по ошибочным, абсурдным, сомнительным вариантам решений. Право на ошибочное мнение и фантазию является импульсом к поиску рациональных ре- шений; 8) минимального контроля — необходим для всевозможных кор- ректировок технологии поиска нового, для осуществления обратной связи; 9) формирования психологического комфорта — в деятельности интегрального интеллекта существует понятие «подогрева». Это важ- ный этап формирования атмосферы доверия, раскачивания мысли, снятия психологической напряженности, мотивирования поиска, творчества, самостоятельности. Сопротивление изменениям Почему люди сопротивляются изменениям? Как это можно преодолеть? Ответы находятся в сфере профессиональной компетен- ции менеджеров по развитию или менеджеров по инновациям. Но, как правило, сопротивления связаны либо с сопротивлением стратегии изменений, либо с сопротивлением агенту изменений. Стратегии из- менений — средства, используемые для проведения изменений. Раз- личают стратегии принуждения, убеждения и обучения, разделения власти. ● Стратегии принуждения используют власть для проведения из- менений путем команд или вознаграждений и наказаний. ● Стратегия убеждения использует логические аргументы, об- ращается к знаниям и фактам, для того чтобы заставить людей изме- ниться. ● Стратегия разделения власти привлекает людей к планирова- нию изменений и их претворению в жизнь. Стоит ли бояться сопротивления изменениям? Нет, так как оно служит источником обратной связи, которую можно использовать для успешного осуществления процесса перемен. Но существуют и впол- не этичные стратегии борьбы с сопротивлением изменениям: обуче- ние и развитие коммуникаций, участие и вовлечение, поддержка, консультирование, переговоры и соглашения, мягкое манипулирова- ние, явное или принуждение. Обратимся к руководству по планированию и реализации страте- гий управления изменениями, разработанному М. Армстронгом 1 1 Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М., 2002. С. 223–225. 109 ● Достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и лидерство на основе видения со сторо- ны руководства. ● Необходимо формировать и понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре. ● Менеджеры на всех уровнях должны обладать нужным темпера- ментом и лидерскими качествами, соответствующими обстоятель- ствам конкретной организации и ее стратегиям изменений. ● Важно создать рабочую среду, которая ведет к изменениям. Это означает развитие компании как «обучающейся организации». ● Степень приверженности изменениям повышается, если задей- ствованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов. Важной целью яв- ляется формирование чувства «собственности» по отношению к изме- нениям, с которыми работникам придется смириться. ● Система вознаграждения должна стимулировать инновации и форсировать успех в достижении изменений. ● Стратегии изменений должны быть адаптивными, так как жиз- ненно необходима способность быстро реагировать на новые ситуа- ции и требования, которые неизбежно будут возникать. ● Наряду с успехом изменения неизбежно будут сопряжены с неу- дачами. Необходимо ожидать возможных неудач и просчитывать рис- ки. ● Внимание должно быть сконцентрировано на изменении пове- дения, а не на усилиях навязать корпоративные ценности. К их приня- тию каждый приходит своим путем. ● Легче изменить поведение путем изменения процессов, струк- тур, чем через изменение установок. ● Необходимо прогнозировать проблемы процесса реализации; они могут включать: – зависимость от наличия ресурсов (нехватка требуемых ресурсов — людских, временных, финансовых — может помешать проведению изменений); – способность и желание менеджеров среднего звена поддержи- вать изменения (без их сотрудничества стратегии изменений, скорее всего, потерпят неудачу); ● В организациях, как правило, работают люди, которые способ- ны действовать в качестве проводников изменений. Они будут при- ветствовать те вызовы и возможности, с которыми сопряжены изме- 110 нения. Такие работники как нельзя лучше подходят для роли «аген- тов» изменений. ● Сопротивление изменениям неизбежно, если работники чув- ствуют, что от них им будет явно или неявно хуже. Неумелое управ- ление может спровоцировать подобную реакцию. ● Принимая во внимание неизбежность изменений в эпоху гло- бальной конкуренции и перемен, организация должна проводить по- стоянные разъяснения и обучение всех и каждого. Следует предпри- нять все требуемые действия, чтобы защитить интересы вовлеченных в изменения людей. Вопросы 1. В чем отличие инноваций от нововведений? 2. Какие нравственные проблемы возникают в процессе перемен? 3. Какие риски существуют при внедрении изменений? 4. Чем определяется готовность организации к изменениям? 5. Дайте характеристику инноваций. 6. Сформулируйте нравственные принципы эффективного взаи- модействия в инновационной деятельности. 7. Что можно сделать с сопротивлением изменениям? Обсуждение в группах Проблемная ситуация Приказом Министерства образования и науки РФ нескольким ву- зам разрешено проведение эксперимента по внедрению Болонской си- стемы многоуровневого образования и балльно-рейтинговой кредит- ной оценки знаний студентов. При отсутствии правовых нормативных документов и ограниченности ресурсов участники эксперимента зача- стую вынуждены вести «двойную» систему контроля и отчетности, увеличивать нагрузку на преподавателей, переживать ситуации орга- низационного стресса, преодолевать сопротивление изменениям у ча- сти педагогического коллектива и администрации. Вопросы: 1. Кто окажется в выигрыше, когда изменится «Закон об образо- вании» и все вузы получат разработанные и утвержденные нормативные документы: вузы, которые участвовали в экспе- рименте и несли дополнительную нагрузку, или те, кто рабо- тал в привычном режиме и приступит к нововведениям в уста- новленном порядке? 111 2. Как измерить результативность и эффективность нововве- дений? 3. Оправдано ли рассматривать образование как сферу иннова- ций и радикальных перемен? 4. Как можно оценить степень инновационности преподавателя? 5. Как можно оценить степень инновационности образователь- ной программы? 6. Кто несет нравственную ответственность за ближайшие и отдаленные последствия изменений в образовании? |