Этика управления. Громова Л. А. Этика управления. Л. А. Громова этика управления
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
Вопросы 1. В чем инновационность образовательной программы подготов- ки гуманитарных технологов? 2. Кто и как будет оценивать эффективность управления иннова- ционной программой? 5.3. Э ТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ Знакомое слово «проект» в его новом значении вошло в нашу жизнь в конце ХХ столетия. Сегодня ни один вид деятельности не об- ходится без разработки проектов, получения грантов и инвестиций. Появилась осознанная потребность в обучении проектной деятельно- сти. Во многих высших учебных заведениях стали преподавать специ- альную дисциплину «Управление проектами». Ежегодно выходит до десятка книг с одноименным названием. Участие в конкурсах проек- тов — это возможность получить признание и финансирование, необ- ходимое для реализации оригинальных идей и замыслов. В рейтинго- вые показатели многих учебных заведений включены сведения об участии преподавателей в инновационных проектах. А представители бизнеса и власти определяют количеством реализованных социаль- ных проектов степень своей социальной ответственности. С нацио- нальными проектами «Здоровье», «Образование» связаны ожидания адресной поддержки инноваций и позитивных перемен. 121 Так в чем же преимущества проекта по сравнению с другими ви- дами привычной деятельности? От чего зависит успех проекта? Как научиться управлять проектом и использовать проектные методы в инновационной деятельности? Какую роль играет этика в управлении проектами? Проекты как инструмент изменений Понятие проект (project) означает деятельность, направленную на создание нового в условиях ограниченного времени и ресурсов. Проекты обладают несколькими ключевыми признаками. Прежде всего, они отличаются от обычных процессов деятельно- сти уникальностью, временностью иконцепцией постоянного изме- нения. Организации или люди, являющиеся приверженцами консерва- тивных действий, как правило, равнодушны к возможностям проек- тов. Одна из причин этого — высокие риски проектов. Разработка проектов связана с большими затратами времени и собственных ре- сурсов, но не гарантирует достижение успеха, получение грантов или инвестиций. По статистике только один из десяти представленных на конкурс проектов имеет шанс на поддержку. Кроме того, на любой стадии реализации проекта ошибки или просчеты, так называемые точки отстрела (kill points), могут привести к его преждевременному закрытию. Но и в случае успешного завершения, проекты могут по- ставить организацию перед необходимостью перемен, к которым она окажется не готова. Поэтому каждый проект зависит от культуры ор- ганизации, ее системы ценностей, нравственных норм и готовности персонала к изменениям. Еще одной отличительной особенностью проектов является их целевая направленность на конкретный конечный результат. Проек- ты, как правило, направлены на решение конкретных проблем с помо- щью создания нового продукта (интеллектуального или материально- го) либо новой услуги. Проблему часто путают с задачей. Распознава- ние и формулирование проблем является залогом правильно сформу- лированной цели. Решение проблем всегда требует творческих уси- лий и научного обоснования. Решение задачи требует знаний, техно- логий, экспертных оценок. Многообразие проблем социальной жизни требует от инициато- ров проекта необходимых умений: – отделять реальные проблемы от псевдопроблем; – выстраивать приоритеты в необходимости их решения; 122 – отбирать проблемы по критерию ценности ожидаемого ре- зультата; – отбирать проблемы в соответствии с критериями возможностей их разрешения. Масштабные проблемы невозможно решить в рамках одного проекта. Для этих целей разрабатываются программы, включающие несколько проектов. Завершить неполный перечень ключевых признаков проекта необходимо признанием его инновационной природы. Современная деловая среда характеризуется общими закономерностями: ● рост конкуренции в борьбе за ограниченные ресурсы; ● глобализация коммуникаций и информации; ● ориентация на потребителя; ● готовность к изменениям и ответственности за них. Проекты, как мобильный инструмент апробации нового, служат ускорению перемен в общественной жизни. По мнению П. Друкера, «Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать». Без- условно, перемены сопряжены с потерями и риском, к тому же тре- буют огромного труда. Но если не идти навстречу изменениям и не изменяться вместе с окружающим миром, поражение будет неиз- бежным. Все чаще в литературе по менеджменту можно встретить утвер- ждение, что основой конкурентного преимущества станут лидеры перемен — профессионалы и организации, четко улавливающие тен- денции изменений и использующие в своих проектах открывающиеся возможности для развития и совершенствования. Для успеха их дея- тельности необходимы: 1. Миссия, направленная на создание будущего. 2. Стратегия внедрения изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организации. 3. Управление проектами, позволяющее уравновесить измене- ния и стабильность. Классификация проектов важна для разработки универсальных и специфических приемов управления проектами в рамках их типоло- гии. Проекты различаются по масштабам, срокам реализации, каче- ству исполнения, по характеру целей, задач и участников. Учет типо- логии проекта важен при выборе критериев и показателей его ре- зультативности и эффективности. Управления проектами 123 В 1987 г. американский Институт Управления проектами (PMI) опубликовал документ «Сумма знаний по управлению проектами» (PMBOK), являющийся первым стандартом по управле- нию проектами, в котором подробно описаны понятия, содержание, структура, процессы, области знаний управления проектами. Позднее это издание было неоднократно реструктуризировано, но ядро основ- ных процессов вошло в новые издания, и сегодня эти знания являются признаком профессионального подхода к управлению проектами. Управление проектами — это наука и искусство управления ре- сурсами на протяжении всего жизненного цикла проекта. Управление проектом — применение знаний, навыков, инструментов и техник к операциям проекта для обеспечения выполнения требований проекта. Сегодня это еще и профессия с высоким статусом в иерархии должно- стей и адекватным уровнем дохода. Менеджеры проектов востребова- ны в бизнесе, политике, экономике, образовании, культуре, здраво- охранении, экологии, жилищной сфере, строительстве и др. Но и ин- дивидуальные проекты, например курсовые, дипломные, подчинены общим требованиям, предъявляемым к их разработке, презентации и реализации. Жизненный цикл проекта Каждый проект делится на несколько фаз развития для рацио- нального обеспечения ресурсами, эффективного управленческого контроля и связей всех процессов проекта. Фаза проекта — это набор логически взаимосвязанных работ, по завершении которых достигает- ся один из основных результатов проекта. Пример 1.Жизненный цикл проекта создания инновационной образо- вательной программы «Управление фармацевтическими и биотехнологиче- скими предприятиями». Стадия 1. Возможность. Обсуждение и изучение целесообразности идеи подготовки менеджеров для фармацевтической отрасли на факультете управления Герценовского университета с заинтересованными лицами: ру- ководителями фармацевтических компаний, руководством университета, ведущими специалистами — химиками, биологами, фармацевтами, врача- ми, преподающими в университете на различных факультетах. Стадия 2. Планирование и проектирование. Разработка учебного плана для открытия специализации «Управление фармацевтическими и биотехнологическими предприятиями» по специальности «Менеджмент ор- ганизации». Лицензирование специализации в Учебно-методическом объединении при Министерстве образования и науки Российской Федера- ции по образованию в области менеджмента (УМО). Открытие набора на 124 программу студентов с дипломом фармацевтического колледжа. Разработка совместно с Росздравнадзором и фирмой «Бифарм» программы переподго- товки специалистов и набор слушателей. Стадия 3. Подбор команды преподавателей и организация обучения по инновационной программе, позиционирование нравственных принципов совместной деятельности. Стадия 4. Выпуск первого набора слушателей по программе перепод- готовки. Продолжение обучения по программе специализации. Разработка и реализация программ повышения квалификации специалистов фармацев- тической отрасли. Стадия 5. Анализ первых результатов. Распространение опыта. Про- ведение научно-практических конференций, обучающих семинаров. Публи- кация материалов. Управление проектами отражает тесную взаимосвязь составляю- щих успеха проекта: время, затраты, качество и ресурсы. Нарушение гармонии между этими составляющими ведет к возрастанию конфлик- тов и рисков проекта. Проекты состоят из процессов. Процессы — это серия действий, приводящих к результату. Управление проектами включает процессы: ● инициирования; ● планирования; ● исполнения; ● контроля; ● завершения. Управление командой проекта Команда проекта — это единомышленники, собравшиеся вместе ради реализации идеи и целей проекта. Поиск идеи для решения проблемы или создания нового продукта и услуги, как правило, яв- ляется коллективной деятельностью. Впрочем, есть особая катего- рия людей — креаторы, способные генерировать идеи самостоя- тельно. Их не более 1–2% в команде. И, как известно, во многих крупных компаниях для них создаются специальные условия работы. В реальной практике более эффективным оказывается интегральный интеллект, сочетающий информацию, знания, опыт и интуицию группы заинтересованных людей. Желательно, чтобы в коллективном интеллекте были полнее представлены различные типы творческих индивидуальностей, объеденных общей целью. Э. М. Коротков при- 125 водит следующие типологические характеристики личности в инте- гральном интеллекте 1 ● Пионер (проблемщик) — способен раньше других увидеть проблему и сформулировать ее. Он способен мыслить проблемно, то есть во всем искать противоречия. ● Энциклопедист — быстро находит аналоги рассматриваемой проблеме в различных отраслях знаний, умеет делать сравнительный анализ, строить гипотезы, формировать нетрадиционные подходы, мотивировать научную полемику. ● Генератор идей — способен сконструировать концепцию, поз- воляющую объединить множество идей и видов исследовательской деятельности. ● Энтузиаст — фанатик идеи, способен заряжать других опти- мизмом и уверенностью в успехе и достижении результата. ● Скептик — иногда его называют «зануда», он сомневается в успехе любого начинания, охлаждает пыл в непродуманных действи- ях, может оградить от авантюрных прожектов. ● Прогнозист — точно предвидит последствия, чувствует тенден- ции, просчитывает варианты развития событий. ● Информатор — действует по принципу «обгонять не догоняя». Собирает и классифицирует информацию и как бы оберегает от «изобретения велосипеда», способствует поиску новых вариантов ре- шения проблемы. ● Эстет — ищет изящные идеи и решения. Главнын критерии для него — красота и гармония. Удачная идея всегда красива. ● Психолог — необходим для создания комфорта коллективному интеллекту. Создает атмосферу поиска, воодушевления, энтузиазма. ● Независимый — любит работать независимо и самостоятельно, но вносит существенный вклад в общее дело и результаты. ● Переводчик — способен в силу своего уровня образования, опы- та, особенностей мышления просто и доходчиво объяснить проблему, решение, идею специалистам разных областей знания. ● Разработчик — склонен доводить результаты совместной дея- тельности до завершающей, конкретной и практически реализуемой стадии. 1 См.: Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. М., 2003. С. 158–162; Жариков Е. С., Заболотов А. Б. Как приблизить час открытий. Ки- шинев, 1990. 126 ● Реализатор — «привязывает» результаты совместной работы к конкретным условиям и добивается их практического применения. Эта типология не означает, что перечисленные способности при- сущи конкретным отдельным людям. Они могут сочетаться в одном человеке и проявляться в различных ситуациях. Важно, чтобы эти ка- чества и роли в интегральном интеллекте не стали причиной кон- фликтов, приводящих к несовместимости в команде. Не случайно во многих резюме соискателей на должность все чаще презентуется до- стоинство: «Способен эффективно работать в команде». Деятельная совместимость в команде определяется не только чертами характера, но и опытом, этикой, культурой, воспитанием, толерантностью, до- брожелательностью. Существует множество технологий эффективного генерирования идей проекта: метод мозгового штурма, метод фокальных объектов, метод Дельфи и др. Подробно они описаны в работах А. П. Пан- филовой. Следующий технологический шаг — определение и формулиро- вание цели проекта. Достижению целей подчинена вся последующая проектная деятельность. Цель должна отвечать на вопрос: «Что мы получим в результате завершения проекта?» Не каждый член ко- манды, даже единомышленник, готов к достижению цели. Для этого требуются особые качества личности: – умение ставить реалистичные и достижимые цели; – способность управлять временем; – навыки «точно и в срок» находить необходимые ресурсы; – готовность к сотрудничеству с разными людьми; – готовность нести персональную ответственность и разделять от- ветственность команды за результаты проекта. Цели проекта имеют статус обязательности для всех членов ко- манды. Однако это не означает, что их нельзя корректировать. Общим требованием является то, что окончательное принятие решений по це- лям принадлежит менеджеру проекта. Очень часто в требованиях к оформлению проекта, при подаче его на конкурс, организаторы требуют определить миссию и видение проекта. Миссия, или предназначение, проекта — инструмент согласова- ния противоречивых интересов заинтересованных групп общества в реализации проекта. Миссия — единство цели и ценностей проекта. Она отвечает на вопросы: «Кто мы, что мы делаем? Кому и для чего еще нужны будут результаты нашего проекта?» Заявление о миссии 127 отражает философию и предназначение, социальный и нравственный смысл проекта, в котором проявляется его индивидуальность, от- личие от других подобных. Миссия предназначена для решения основных задач проекта: ● представить в явном виде то, для чего осуществляется проект; ● обеспечить непротиворечивость целей и средств их достижения; ● определить, чем данный проект отличается от всех других, направленных на решение подобных проблем; ● согласовать интересы всех лиц, связанных с проектом; ● создать критерии для оценки необходимости выполнения всех действий по проекту; ● способствовать формированию корпоративного духа, в том чис- ле прояснить для всех участников и заинтересованных лиц смысл, со- держание и социальную значимость их деятельности в проекте. Миссия позволяет определить, для чего осуществляется проект, причем данное определение не изменяется на протяжении всего жиз- ненного цикла проекта. Видение проекта Предполагает определение тех ключевых качественных и количе- ственных показателей, которых проект позволит достичь в будущем. Стратегическое видение позволяет искать и находить ответы на во- прос «Что изменится, когда проект будет завершен?» Кроме того, ви- дение помогает субъектам внешней среды (партнерам, контрагентам и др.) оценивать намерения проектной организации относительно ее дальнейших действий и поведения в деловой среде, а также прогнози- ровать перспективы развития взаимоотношений и формировать тре- бования к ответственности за принимаемые решения. Миссию, видение и стратегические цели проекта рекомендуется разрабатывать на основе SWOT-анализа: ● Strong — сила (преимущества, придающие дополнительные воз- можности, конкурентную привлекательность проекту); ● Weak — слабость (отсутствие чего-то важного для функциони- рования проекта, то, что не удается в сравнении с другими или ставя- щее в неблагоприятные условия); ● Opportunity — возможности (благоприятные условия, дающие шанс сделать что-то новое: создать новый продукт, услугу, внедрить новую технологию и т. п.); 128 ● Trouble — угрозы (то, что может нанести ущерб, лишить су- щественных преимуществ: риски, форсмажорные обстоятельства и др.) Пример 2. Миссия Герценовского университета в программе страте- гического развития на 2006–2010 гг. «Миссия Герценовского университета в современных условиях, отра- жая основные ценности нового, характерного для начала третьего тысяче- летия смысла университетского образования и лучшие традиции отече- ственного образования, ориентирует коллектив герценовцев на построение университета как пространства жизненного самоопределения Человека во всем многообразии его проявлений в современной культурной практике». Управление рисками проектов Объективным основанием рисков является неопределенность, неоднозначность внутренней и внешней среды проекта, неполнота или неточность информации, которые могут привести к потерям, упу- щенным возможностям или ущербу. Слово «риск» является синонимом опасности потерь или дей- ствий на удачу, в расчете на счастливый случай. Риск — потенциаль- ная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков в свя- зи с неопределенностью. Измерение рисков — определение вероятности наступления рис- ковых последствий. Степень неприемлемости этих последствий изме- ряется в условных единицах — потерях. Потери |