Этика управления. Громова Л. А. Этика управления. Л. А. Громова этика управления
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
Пример из собственной практики В ноябре 2005 г. по результатам международного аудита факультет управления РГПУ им. А. И. Герцена получил сертификат европейской орга- низации IQNet (International Certification Quality Network), подтверждаю- щий, что система менеджмента факультета соответствует требованиям меж- дународного стандарта ISO-9001. Современная потребность университета и факультета в системе менеджмента качества продиктована необходимостью решения целого ряда актуальных задач. Главная из них определена в стра- тегическом направлении развития университета на 2006–2010 гг. как задача обеспечения качества университетского образования, ориентированного на подготовку человека не столько к индустриальному обществу, сколько к об- ществу экономики, построенной на знаниях. Это предполагает становление нового культурного типа личности, об- ладающего достоинствами самостоятельности, ответственности, активно- сти, гражданской и профессиональной компетентности, готовности учиться и переучиваться в течение всей жизни. Решение задачи определяет каче- ство подготовки выпускников и его соответствие требованиям социального заказа: ожиданиям самих выпускников, их родителей, работодателей, обще- ства в целом. Реализация стратегического плана университета всегда ставит перед факультетами проблему выбора методологии развития с учетом специфики их основных образовательных программ и направлений деятельности. Для факультета управления этот выбор был предопределен: именно методоло- гия управления и развития на основе системы менеджмента качества отве- чала амбиционным целям молодого факультета и позволяла формировать систему ответственных отношений с заинтересованными сторонами образо- вательного процесса. Этот выбор оказался оправданным. Исследования тру- доустройства выпускников показали, что все они нашли хорошую работу, отвечающую их притязаниям на первоначальном этапе карьеры. Первым этапом комплексного подхода к формированию соци- альной ответственности на основе управления качеством является вы- бор методологии развития организации. Как показал опыт внедрения системы менеджмента качества в Герценовском университете, реали- зация принципов КСО во многом совпадает с базовыми принципами концепции TQM. Принцип 1. Ориентация на потребителя. Запросы и ожидания потребителей в сфере образования изменяются все более динамичны- 66 ми темпами, подчиняясь ускорению развития рыночных конкурент- ных отношений. Консервативный по своей природе общественный институт образования способен соответствовать этим изменениям при соблюдении нескольких обязательных условий. Необходимо постоян- но изучать потребности: студентов, их родителей, работодателей и других заинтересованных социальных групп-стейкхолдеров; приво- дить систему образования в соответствие с требованиями социально- экономического развития, преодолевать рассогласования с потребно- стями рынка труда; устанавливать соответствие содержания и техно- логий образования требованиям современного общества, переходить от передачи готовых знаний к формированию компетенций; признать, что потребитель является конечным арбитром, оценивающим каче- ство продукции и услуг, перед которым несет ответственность все университетское сообщество. Опыт показывает, что наиболее доступным и продуктивным способом исследования потребительских ориентаций является со- трудничество в разработке совместных образовательных программ, приглашение работодателей к руководству дипломными проектами, участию в экзаменационных комиссиях, преподаванию и созданию общей информационной базы. Так, несколько лет назад на факультете управления Герценовского университета появилась впервые в России новая специализация — «Управление фармацевтическими и биотех- нологическими предприятиями» для специальности «Менеджмент ор- ганизации». Ее успех был предопределен тем, что разрабатывалась она совместно с группой фармацевтических компаний «Фармсинтез», «Бифарм» и др. Ежегодно на обучение по этой программе поступает около ста студентов, многие из выпускников уже успешно работают в фармацевтическом бизнесе. Среди преподавателей, прошедших кон- курс, — ведущий руководитель Росздарвнадзора, коммерческие ди- ректора фармпредприятий. Другим не менее эффективным способом выражения ответствен- ности перед потребителем является процесс целенаправленного воз- действия образования на формирование потребительских ожиданий. Опережающее обучение, разработка инновационных образовательных программ, ориентированных на прогнозируемый спрос, формирова- ние этого спроса и рынка труда — эта сфера образования тесно связа- на с научными исследованиями, инновационным менеджментом и креативными технологиями в обучении. Принцип 2. Лидерство руководства и последовательность в достижении целей. Поведение лидеров организации обусловливает 67 ясность и единство ее цели, а также внутреннюю среду, в которой сама организация и ее персонал могут улучшать свою деятельность. Лидерство осуществляется двумя способами: системой функций и ориентацией на задачу. Система функций основана на статусе лидера, порядке подчинения, стиле руководства, мотивации персонала. При ориентации на цель лидерство направлено на решение проблем, связа- но с разработкой стратегии, созданием корпоративных ценностей и этики ответственности. Пример из собственной практики Стратегические цели факультета неразрывно связаны со стратегиче- скими целями университета. Факультет управления в составе рабочей груп- пы принимал активное участие в разработке Программы развития РГПУ им. А. И. Герцена на 2006–2010 гг. и последовательно реализует политику университета в области менеджмента качества и принципов Болонской де- кларации. В числе первых пяти факультетов университета он принял уча- стие в эксперименте по внедрению балльно-рейтинговой кредитной систе- мы оценки знаний студентов бакалавриата. Потребовалась большая работа лидеров образовательного процесса по созданию необходимых документов, разработке положений, инструкций, построению учебных и рабочих пла- нов, программ. Первый год эксперимента проходил в обстановке постоянного творче- ского диалога руководства университета и факультета с преподавателями и студентами, в ходе которого достигалось понимание необходимости и целесообразности нововведений. Сегодня приобретенный опыт позволил оптимизировать контроль качества подготовки будущих менеджеров. По- явилась осознанная потребность в дальнейшем усовершенствовании ор- ганизации учебного процесса на основе модульной системы. Резко возросла роль оперативных совещаний с заведующими кафедрами, заместителями деканов, студенческим активом, повысилась ответственность Ученого сове- та факультета за принятие стратегических решений и последствия происхо- дящих изменений. Система ценностей организационной культуры фа- культета, ориентированная на постоянное улучшение и принятая большинством, позволила создать атмосферу, при которой неучастие в преобразованиях воспринимается как проявление профессиональной не- компетентности. Все это ставит перед руководством новые задачи по вовле- чению персонала в достижение поставленных целей и решение задач орга- низации в области качества. Принцип 3. Вовлечение персонала. Полное раскрытие потенци- альных способностей персонала наилучшим образом осуществляется на основе общих для всех ценностей и культуры организации, базиру- ющейся на доверии и предоставлении полномочий персоналу. Поло- 68 жительная мотивация способствует вовлечению каждого работника в деятельность по совершенствованию. Ученый совет факультета по со- гласованию с руководством университета разработал и принял «Поло- жение о политике морального и материального стимулирования пер- сонала факультета». В соответствии с Положением, кафедры получа- ют фонд материального поощрения и сами определяют целесообраз- ность и размеры надбавок, доплат и премий. Критерием оценки яв- ляется вклад каждого в совершенствование учебно-воспитательной, научно-методической деятельности кафедры и в развитие факультета и университета в целом. Принцип 4. Процессно-ориентированный подход. Желаемый ре- зультат достигается эффективнее, если различными видами деятель- ности и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Важным этапом реализации этого принципа является инвентаризация всех жизненно важных процессов организации, определение ответ- ственных за них и документальная регламентация процессов. Большая часть этой актуальной работы выполняется центром аудита качества образования — ведущим инновационным подразделением факультета и университета. В результате осуществлено документиро- вание СМК, которое включат: ● Руководство по качеству: – Книга процессов; – Структура университета и связи; – Матрица ответственности; ● Документированные процедуры факультета; ● Рабочие инструкции; ● Записи о результатах СМК; ● Положения; ● Планы, ориентированные на улучшения; ● Должностные инструкции. Разработаны и уточнены Положения: – о факультете; – кафедре; – организации образовательного процесса; – организации Государственной аттестации студентов; – рейтинговой системе оценки знаний студентов; – системе контроля; – информационном сайте факультета; – индивидуальном обучении студентов; – организации практики студентов; 69 – научной деятельности на факультете; – зачетно-кредитной системе организации учебного процесса; – международной деятельности факультета; – студенческом самоуправлении. В стадии приведения в соответствие с изменениями внутренней и внешней образовательной среды находятся рабочие инструкции: – по созданию учебно-методических комплексов; – разработке и утверждению учебных планов и программ; – эксплуатации системы «Деканат»; – зачислению и отчислению студентов; – переводу студентов на следующий курс; – организации выпуска студентов; – командированию студентов на обучение и стажировку в зару- бежные вузы; – переводу студентов в другие вузы и из других вузов; – предоставлению академического отпуска; – составлению расписания занятий и распределению аудиторий; – организации промежуточной аттестации; – организации контроля посещаемости занятий; – подготовке и проведению экзаменационной сессии. Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Любая органи- зация работает более результативно и эффективно, если в ней осуще- ствляется взаимосвязь всех видов деятельности, а управление базиру- ется на системном подходе к процессам и направлено на достижение общих целей. С точки зрения системного подхода факультет — это органическая часть университетского целого. Все преобразования подчинены общим целям и ценностям университетского сообщества и его культуры. Чем органичнее эта связь проявляется в отношении к работе, учебе, друг к другу и к жизненным ценностям в целом, тем более лояльным становится коллектив к тем динамичным изменениям организации, конструктивное участие в которых способствует их по- зитивному эффекту. Перед руководством структурных подразделений сегодня стоят задачи усовершенствовать систему управления, обеспечивая ее про- зрачность и более высокую эффективность, четкость во взаимодей- ствии с другими структурными подразделениями университета и внешними организациями, позиционирование, в частности факульте- та, в университете и среди других вузов, с привлечением дополни- тельных ресурсов для устойчивого развития. 70 В систему мер, обеспечивающих решение поставленных задач, входят: 1. Оптимизация организационной структуры в контексте Бо- лонской декларации: ● переход к обучению на основе образовательных программ (ба- зовое, второе высшее, дополнительное, дистанционное) и модульной организации учебного процесса. Это означает, что каждый преподава- тель кафедры, являясь экспертом в своей предметной области, должен глубоко знать все функциональные дисциплины менеджмента, обес- печивать взаимозаменяемость и взаимодополняемость в модульном построении дисциплин; ● необходима полная открытость для членов преподавательского коллектива всех наработок коллег через ресурсный центр и постоян- ные корпоративные семинары по обсуждению актуальных достиже- ний и обмену опытом. 2. Внедрение единой информационной системы управления фа- культетом: ● открытие ресурсного центра для преподавателей и студентов; ● совершенствование системы «Деканат»; ● установление единого диспетчерского центра по распределению аудиторного фонда в учебных корпусах. 3. Привлечение общественности и работодателей к управленче- ской деятельности факультета: ● приглашение специалистов-практиков для чтения лекций, руко- водства дипломами и работы в государственной аттестационной комиссии; ● создание попечительского или наблюдательного совета фа- культета; ● разработка совместных проектов. 4. Развитие системы управления персоналом на основе совершен- ствования политики мотивации и планирования кадров с учетом роста численности студентов и повышения качества их обучения. Принцип 6. Принятие решений, основанных на фактах и дан- ных. Эффективные решения относительно процессов и планирования инноваций принимаются на основе информации, содержащей данные о восприятии организации всеми заинтересованными сторонами. Та- кая информация должна включать все измеряемые показатели каче- ства всех рабочих процессов и результатов деятельности факультета. Для этого используются инструменты внешних, университетских и внутрифакультетских рейтингов. Их результаты анализирует руко- 71 водство и по ним принимает решения о поощрении и корректирую- щих действиях. Принцип 7. Постоянное улучшение. Результаты деятельности организации становятся оптимальными, если ее работа осуществляет- ся на основе менеджмента и обмена знаниями, стимулирования инно- вационной деятельности и улучшения. Инструментом улучшения мо- жет стать обучение персонала. На факультете управления существует программа постоянного повышения квалификации профессорско-пре- подавательского состава и вспомогательного персонала по наиболее инновационным направлениям деятельности: внедрение системы ме- неджмента качества, балльно-рейтинговой кредитной системы оценки знаний, модульной организации образовательного процесса. Результа- ты опроса участников семинара показывают, что полученная новая информация повышает интерес к работе, стимулирует желание обно- вить содержание и методику учебных занятий, открывает новые воз- можности для самовыражения, самосовершенствования и профессио- нального роста, повышает персональную и корпоративную ответ- ственность. Улучшение — один из возможных результатов изменений. И не все сотрудники в одинаковой степени готовы к переменам. Перемены всегда порождаются неопределенностью, они увеличивают вероят- ность риска, требуют дополнительных непривычных действий и уси- лий, затрат дополнительного времени. Но все эти причины не означа- ют, что руководитель должен относиться к ним с уважением. Только с должным пониманием. «Отказ от изменений организации в угоду пер- соналу — смертный приговор организации». Управление изменения- ми требует понимания объективных закономерностей, выражающих- ся в том, что изменения неизбежны; будут эти изменения к худшему или к лучшему — все зависит от действий людей в организации. Важ- но, чтобы руководители всех уровней анализировали этапы жизнен- ного цикла организации и их влияние на планирование будущего, учитывали запас времени, возможностей и ресурсов. Принцип 8. Развитие взаимовыгодного партнерства. Одним из приоритетных путей повышения конкурентных преимуществ пред- приятий и организаций на современном этапе является создание меха- низмов стратегического партнерства. Отношения вуза и его партнеров носят взаимовыгодный характер, если способствуют обеим сторонам в создании новых ценностей и компетенций. Объективные проблемы, вызывающие потребность формирова- ния стратегического партнерства: усиливающаяся конкуренция, не- 72 стабильность внешней среды, востребованность высококачествен- ных образовательных программ, ориентированных на проблемы предприятий. Интеграция интересов — первый этап в установлении партнер- ских отношений. К сожалению, не всегда школы, лицеи, колледжи, выступающие с инициативой заключить договор о сотрудничестве с вузом или факультетом, готовы к совместной работе в долгосрочных проектах, направленных на развитие и совершенствование. Часто они руководствуются лишь тактическими целями — содействовать по- ступлению выпускников на конкретный факультет. Не готовы к взаи- мовыгодному партнерству промышленные предприятия, бизнес-орга- низации. Участвовать в совместной целевой подготовке специалиста сложнее, хотя и эффективнее, чем просто взять выпускника на работу. Опыт подсказывает, что формирование деловой среды факультета, университета — постоянная и кропотливая работа, неотъемлемая часть стратегического плана развития и сфера проявления корпора- тивной ответственности. Обобщения Вывод о перспективах развития корпоративной социальной ответ- ственности на основе системы менеджмента качества можно сделать, опираясь на концепцию управления подразделениями Х. Виссема: Эф- фективное управление подразделениями зависит от эффективности и качества организационных проектов, ориентированных на потребите- ля; децентрализации интегральной ответственности и работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответственности; от си- нергии стратегического управления, общих ценностей корпоративной культуры и реализации концепции обучающейся организации. Вопросы 1. Охарактеризуйте виды ответственности и определите специ- фику профессиональной ответственности менеджера. 2. Как формируются и реализуются принципы корпоративной со- циальной ответственности в организации? 3. Какие ресурсы можно привлечь для развития КСО? Список рекомендуемой литературы 73 Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. М., 2002. Бакштановский В. И., Согомонов Ю. В. Честная игра: нравственная философия и этика предпринимательства: В 2 т. Томск, 1992. Т. 1: Игры рынка. Бизнес-образование: специфика, программы, технологии, организация. М., 2004. Гибсон Дж., Иванцевич Д., Донелли Дж. Х.-мл. Организации: поведение, структуры, процессы. М., 2000. Джордж Р. Т. Де. Деловая этика: В 2 т. СПб.; М., 2001. Т. 1. Канке В. А. Этика ответственности. Теория морали будущего. М., 2000. Кибанов А. Я., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Этика деловых отношений: Учебник. М., 2002. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М., 2003. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие. М., 2004. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. Ньюстром Дж. В., Кейт Д. Организационное поведение / Пер. с англ. СПб., 2000. Панфилова А. П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала. СПб., 2003. Тульчинский Г. Л. Корпоративная социальная ответственность (Социальные инвестиции, партнерство и коммуникации). СПб., 2006. |