Этика управления. Громова Л. А. Этика управления. Л. А. Громова этика управления
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
За д а н и е 2 1. Если теоретическая этика дает универсальные понятия морали, а прикладная этика обогащает опыт их применения в реальной практике, то какое значение для принятия решений имеет кон- кретизация и проблематизация нравственной ситуации? 28 2. Какие технологии прикладной этики можно использовать для решения нравственных проблем в организации? За д а н и е 3 1. Объясните, как влияет на этику поведения персонала этика управления в организации. Существует ли угроза нравственности личности в организации? 2. Какие способы включения дополнительных ресурсов повыше- ния эффективности совместной деятельности предлагает этика управ- ления? Ключевые слова: этика, прикладная этика, этика управления, гу- манитарные технологии, система гуманитарных технологий, мораль- ный выбор личности, технологии манипулирования. Список рекомендуемой литературы 1. Бакштановский В. И., Согомонов Ю. В. Прикладная этика: рефлексив- ная биография направления. Тюмень, 2007. 2. Канке В. А. Современная этика: Учебник. М., 2008. 3. Проективный философский словарь. СПб., 2003. 4. Этика: Энциклопедический словарь / Под ред. Р. Г. Апресяна, А. А. Гу- сейнова. М., 2001. 29 Г л а в а 2 ЭТИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 2.1. Г УМАНИТАРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Успех организаций зависит от ежедневно принимаемых решений. Эффективность решений определяется: ● тем, насколько успешно благодаря принятым решениям разре- шаются проблемы; ● имеются ли альтернативные способы и анализ их влияния на ре- шение проблемы; ● чем руководствуются люди при выборе предпочтительного ре- шения; ● учитываются ли интересы заинтересованных сторон при выборе решения; ● кто несет ответственность за ближайшие и отдаленные послед- ствия принятого решения. Этика принятия решений — процесс выбора одного из альтер- нативных способов действий, направленных на решение проблемы, 30 основанный на предвидении ближайших и отдаленных последствий принимаемых решений и ответственности за них. Принятие решений — неотъемлемая часть этики ответственно- сти. На уровне повседневной практики принятие решений основыва- ется либо на интуиции, импульсивном порыве, либо на суждениях, базирующихся на личном опыте, знаниях, компетенциях. Интуитивные решения не обременены сознательным взвешива- нием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждаются в раци- ональном понимании ситуации. Однако интуиция постоянно сопрово- ждает деятельность менеджера. Этично ли принимать решения на основе интуиции? Специфика работы менеджера такова, что не всегда остается время для система- тизации информации, она допускает отрывочные сведения и многооб- разные впечатлений, но требует принятия решений «точно и в срок», поэтому интуитивный метод может стать прекрасным дополнением к аналитическому, что позволит находить новые и необычные решения сложных проблем. Здравый смысл, интеллект и озарение — профес- сиональные компетентности менеджера. Рациональное решение проходит пять обязательных этапов осмысления проблемы: диагностика проблемы, формулировка огра- ничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, их оценка и окончательный выбор. На этапе диагностики проблемы на качество решения влияет не столько увеличение объема информации, сколько способность чело- века различать релевантную (относящуюся к делу) информацию от другой, пусть даже очень интересной и привлекательной. Выбор альтернативы отражает те ценности, на которые ориен- тируется человек, принимающий решения. Под влиянием утилита- ристских ценностей ведущим мотивом выбора может стать стремле- ние к максимизации пользы и выгоды. Перфекционистские ценности скорее повлияют на выбор «удовлетворяющего» решения, то есть приемлемого, но не обязательно наилучшего из возможных вариан- тов. Результативность и ценность решения становятся очевидными только после его осуществления. На этом этапе важно оценить сде- ланный выбор, как с точки зрения его эффективности, так и с учетом критериев, лежащих за пределами оптимизации и эффективности (соблюдение прав личности, уважение достоинства, позитивный мо- рально-психологический климат). Уровень эффективности реализа- 31 ции решений будет тем выше, чем больше людей, чьи интересы затра- гивает это решение, признают его ценность. Это предполагает еще один важный этап принятия решений — установление обратной связи и формирование соответствующей мотивации людей, на которых распространяется влияние принятого решения. В этом смысле принятие решений — один из механизмов самоуправления и управленческой деятельности. Результат принятых решений выступает критерием профес- сионализма и компетентности, в которых сочетаются опыт, интуиция, суждения, рациональные знания и нравственная ответственность. Профессионализм как умение принимать решения со знанием дела, предвидеть их результаты и готовность нести персональную ответ- ственность является гарантией успеха в любом виде деятельности. Традиционные технологии принятия решений Деятельностный подход позволяет проследить традиционную це- почку шагов принятия решений, с учетом ожидаемого результата и ответственности за его последствия. П е р в ы й ш а г — оцените еще раз цель принимаемого реше- ния. Цель — это определение того, что мы хотим получить после того, как решение будет принято. Инструментом проверки цели являет- ся SMART — принцип. Цель должна быть конкретна (Specific). Реше- ние, направленное на улучшение конкретной ситуации или выполне- ние измеримых задач проясняет смысл совместной деятельности и позволяет оценивать вклад каждого в достижение общей цели. Цель должна мотивировать людей на ее достижение (Motivating). Люди хо- тят знать, почему принимается такое решение и какую роль будет иг- рать каждый в его реализации. Достижимость (Attainable) тесно связа- на с формированием интереса к поставленной цели и вовлеченностью персонала в деятельность по ее реализации. Значимость (Relevant) цели принимаемого решения позволяет соотнести его результаты с другими целями организации и ожиданиями людей. Time-bounding — отслеживание во времени, оно требует принятия таких решений, ко- торые позволяют фиксировать текущие результаты работы. Важно, чтобы принимаемые менеджерами решения не уводили людей от основной цели деятельности. Для этого должна существовать оценка текущих и промежуточных результатов принятых решений. В т о р о й ш а г — оцените ситуацию, в которой данное решение будет наиболее эффективным из других, альтернативных. Для этого важно оценить ситуацию внутренней и внешней среды. Она может 32 быть благоприятной или неблагоприятной для окончательного приня- тия решений. На приятие решений оказывают влияние факторы: – определенность окружающей среды, которая содержит полную информацию об ожидаемых результатах всех, в том числе альтерна- тивных, решений; – ситуация риска, при которой нет полной информации о предпо- лагаемых последствиях, но существует возможность рассчитать ве- роятность того или иного события при принятии альтернативных решений; – неопределенная ситуация — вызвана дефицитом информации, не позволяющим рассчитать вероятность альтернатив и возможных по- следствий. Т р е т и й ш а г — самооценка. Будьте искренни, отвечая на во- просы: «Готов ли я взять на себя ответственность за последствия при- нимаемого решения?»; «Доверяют ли мне люди, которых я привлекаю к выполнению решения?» Ч е т в е р т ы й ш а г — уточните задание. Это способ получения обратной связи от людей, которые будут выполнять ваши решения. Кен Бланшар предлагает эффективным лидерам учитывать несколько важных аспектов уточнения задания 1 : 1. Убедитесь, что люди знают, что проблема, на которую направ- лено принимаемое решение, действительно существует. Будь- те конкретны в разъяснении ее сути. 2. Объясните, что к существованию проблемы причастны кон- кретные люди, в том числе и те, к кому вы обращаетесь. 3. Признайте свои недостатки в сложившейся проблемной си- туации. 4. Уточните задание по совместным действиям и роли каждого в разрешении ситуации. 5. Демонстрируйте доверие к тем, от кого зависит выполнение принятого решения. Нетрадиционные технологии принятия решений Характерны для инновационных процессов в организации, сопря- жены с интенсивными изменениями как среды, так и самих людей — агентов изменений и требуют неалгоритмизированных решений. Этика управления принятием решений в ситуации неопреде- ленности и риска рекомендует полагаться на гармоничное соче- 1 Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха. СПб., 2008. С. 191–192. 33 тание индивидуального и группового творчества, интуиции и ответственности. При управлении организацией в условиях риска и неопределен- ности от руководства требуется постоянно идентифицировать: 1. Стратегический риск — может угрожать общему успеху орга- низации. 2. Операционный риск — угрожает технологиям, обеспечиваю- щим результат совместной деятельности. 3. Репутационный риск — угрожает имиджу и репутации органи- зации или ее лидерам. Возможные риски не должны быть непреодолимым препятстви- ем для принятия решений, если руководители умеют различать ре- альные ситуации по степени неопределенности, рассматривают риск в контексте общей стратегии организации, могут оценить воз- можные потери и, при необходимости, застраховать риски. В случа- ях, когда решение принимать необходимо, но его последствия, как и любого другого альтернативного решения, не безупречны с точки зрения эффективности или морали (например, закрытие вредного химического предприятия, с одной стороны, вызвано с заботой о сохранении здоровья людей, с другой — сопровождается потерей рабочих мест), решение может быть принято на основе принципа «меньшего зла». Искусство невозможного Возможно ли принять этичное решение в ситуации, когда все го- ворят, что проблема не имеет решения? А. Лузин, международный консультант по управлению, опираясь на свой богатый опыт позитив- ного ответа на этот вопрос, считает, что нацеленность на невозмож- ное важна для организаций как минимум по трем причинам 1 : ● поиск неординарного решения традиционных задач; ● создание принципиально новых продуктов и открытие новых рыночных ниш; ● ломка старых стереотипов, культивирование духа инновато- ров — победителей, не признающих преград. 2.2. У ПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 1 Лузин А. Ключевые концепции современного менеджмента: Словарь современного управленческого революционера. М., 2007. С. 122. 34 Выступая с докладом на международной конференции Российской ассоциации бизнес-образования (РАБО), я привела пример разработки и использования 38 модулей инновационной образовательной программы Герценовского университета «Создание инновационной системы под- готовки специалистов в области гуманитарных технологий в социаль- ной сфере». Из зала послышалась реплика: «Но ведь все это невоз- можно воплотить в жизнь?» Вопрос: Благодаря каким решениям руководству Герценовского университета и разработчикам проекта удалось добиться успеха во внедрении инновационных модулей в учебный процесс в предельно сжатые проектные сроки? Образовательные модули: – Технологии формирования политической, этнической и религи- озной толерантности. – Технологии психологической помощи в кризисных и чрезвычай- ных ситуациях. – Технологии продвижения образовательных услуг на рынок. – Технологии управления репутацией. – Технологии международной коммуникации в сфере образования и науки. – Технологии проектирования социальной среды. – Технологии гуманитарной экспертизы и социального аудита. – Технологии интеллектуальных коммуникаций. – Здоровьесберегающие технологии в социальной сфере. – Технологии обеспечения психологической безопасности в соци- альном взаимодействии. – Технологии социального партнерства в сфере образования. – Технологии социального партнерства в сфере образования. – Технологии межэтнического, межконфессионального и меж- культурного взаимодействия. – Технология волонтерской деятельности в социальной сфере. – Технологии профилактики девиации в социальной сфере. – Технологии конструирования гендера. – Технологии обеспечения безопасности (информационной, эко- логической, экономической). – Технологии извлечения, обработки и анализа информации. – Технологии модерации в сфере социального взаимодействия. – Технологии управления конфликтом. 35 – Социально-реабилитационные технологии. – Технологии работы в условиях кризисного социального взаимо- действия. – Технологии работы с социотекстом. – Технологии профилактики аддиктивного (зависимого) пове- дения». – Технологии управления в социальной сфере. – Технологии управления образовательными системами. – Технологии мотивации персонала в организации. – Технологии формирования корпоративной культуры. – Технологии социального ориентирования человека в глобальном информационном пространстве. – Технологии психологической помощи семье. – Технологии гармонизации межвозрастных отношений. – Технологии взаимодействия человека с высокотехнологичной информационной средой. – Технологии адаптации мигрантов. – Технологии социального мониторинга. – Технологии разрешения социально-психологических проблем развития детей группы риска. – Технологии социокультурной адаптации в северных регионах. – Технологии современного фандрайзинга в социальной сфере. – Технологии общественной коммуникации. Возможные варианты ответа: 1. Проект получил грант на реализацию в марте, в мае—июне уже были разработаны отдельные модули и в сентябре неко- торые факультеты приступили к их реализации в своих об- разовательных программах. Одна из причин такого быстрого вовлечения в инновационный процесс большого числа руко- водителей различных подразделений университета и профес- сорско-преподавательского состава — создание атмосферы всеобщей заинтересованности, в которой руководители стали партнерами исполнителей. 2. В октябре были разработаны учебно-методические комплексы для 16 модулей, каждый из которых состоит из 4–5 дисциплин. Все они объединены общей методологией понимания компе- тенции специалиста в области гуманитарных технологий, что стало возможным благодаря проведенным научным исследова- ниям и оперативной информированности всех участников 36 проекта. С этой целью руководители проекта организовали открытый доступ ко всей информации на сайте университе- та, а также реализовали систему постоянно действующих се- минаров по повышению квалификации всех заинтересованных участников. Индивидуальное и групповое обучение стало важ- нейшей частью развития лидерских качеств преподавателей и сотрудников. Эффективность этой работы возросла еще и по- тому, что обучение было интегрировано в ежедневную практи- ку каждого участника проекта. 3. Успешная реализация проекта стала возможной благодаря со- трудничеству многих ради общего успеха, что позволило пере- дать право принимать повседневные решения, необходимые для достижения общей цели, самим участникам проекта. Вследствие этого в коллективах возросли доверие и ответ- ственность, ставшие стимулом для развития новых форм парт- нерских отношений и «культивации творцов невозможного». Александр Лузин считает, что «творцов невозможного отличают неординарный взгляд на вещи, мощное воображение, масштабность мышления, оптимизм, фанатичная вера, спортивный азарт, готовность рисковать» 1 Безусловно, такие люди могут действовать эффективно в ситуа- ции новой этики управления и этики принятия решений. Орга- низации должны поощрять не только творческие, нестереотипные решения, но и стимулировать культуру лидерства, раскрывать вну- тренний потенциал каждого сотрудника. Принимая предостереже- ние автора о том, что «необузданный» оптимизм опасен, согласимся с ним в главном: ● «Нужно учиться управлять энергетикой сотрудников, мобилиза- цией их внутреннего потенциала. ● Откажитесь от стереотипов — для решения каждой задачи ищи- те новые, инновационные решения. ● Не отбрасывайте сумасшедшие идеи (они, как правило, наибо- лее плодотворные). ● Терпеливо относитесь к инакомыслящим. ● Будьте примером» 2 1 Лузин А. С. 123. 2 Лузин А. С. 124. 37 2.3. К УЛЬТУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Принятие решений руководителями во многом зависит от струк- туры управления организации (штабной, матричной, проектной), сти- ля управления (авторитарного, демократического или попуститель- ского) и культуры организации. Традиционная структура управления организацией иерархична, обладает системой сложившихся связей на основе разделения функ- циональных обязанностей и субординации принятия и выполнения решений «сверху вниз». Критериями живучести таких организаций и правильности принимаемых в них решений являются эффектив- ность и качество. Однако в инновациионых организациях, где люди работают в условиях изменений, а вовлечение персонала в достижение общей цели сопровождается передачей полномочий, ресурсов и ответ- ственности конкретным командам и исполнителям, происходят ор- ганизационные изменения и переход к управлению на основе проек- тов и матричной системы связей. Такие организации приобретают достоинства гибкости и адаптируемости, что обеспечивает им до- полнительный запас прочности в условиях постоянных изменений внешней среды. Специфика принятия решений в традиционных и «гибких» ор- ганизациях определяется особенностями доступа к информации, необходимой для выбора альтернатив. В традиционных организаци- ях информация обеспечивается иерархичными вертикальными ком- муникациями, она дозирована и персонифицирована. В гибких организациях действуют сетевые, разветвленные ин- формационные системы, обеспечивающие свободный выход за преде- лы организации и позволяющие собирать и распространять информа- цию по горизонтальным связям. За счет не только внутренних, но и внешних информационных ресурсов появляется дополнительная воз- можность оперативно находить альтернативные решения возникаю- щих проблем. Этой возможностью пользуются не только руководите- ли, но и все целевые команды, в которых налажено взаимодействие между различными структурными подразделениями и приветствуется динамичный менеджмент. Работа в гибких организациях требует создания соответствую- щих условий: 38 ● открытый доступ в Интернет, наличие электронной почты и необходимой компьютерной техники у всех сотрудников, участвую- щих в информационном обмене; ● создание единого пространства офисов, кафедр с размещением в них мест руководителей и сотрудников с целью обеспечения постоян- ного контакта и передачи оперативной информации; ● наличие релаксационной зоны отдыха и обмена неформальной информацией с целью поддержания постоянного обмена творческими идеями; ● использование системы хотеллинга: обезличенные, оборудован- ные всем необходимым рабочие места, используемые по мере необхо- димости любым сотрудником. |