Этика управления. Громова Л. А. Этика управления. Л. А. Громова этика управления
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
Влияние стилей управления на принятие решений В научной литературе различают три основных стиля управле- ния. Авторитарный стиль управления как культурная норма органи- зации способствует доминированию решений, принимаемых на осно- вепринципа оптимизации — выбора наилучшего из возможных способов решения в каждой конкретной ситуации. Однако слабое де- легирование полномочий и ответственности приводит к излишней осторожности там, где нет четких предписаний или полной информа- ции. В результате решения могут откладываться до появления новых обстоятельств или дополнительных указаний. В случае если началь- ство все-таки требует принять решение, им может стать первая же альтернатива, которая покажется приемлемой или удовлетворительной для решения проблемы в конкретных условиях. Часто процесс выбора сопровождается «рассеиванием» ответственности среди других участ- ников, чтобы в случае неудачи было сложнее найти «ответчика». В авторитарных культурах круг управленцев, принимающих ре- шение, весьма ограничен. И подчиненные, в том числе и руководите- ли среднего звена, лишь осуществляют решения других. При этом их главная задача состоит в истолковывании намерений руководства и интерпретации локальных проблем. Связь между решением и его практическим осуществлением ослабевает и даже может привести к обратным результатам, если топ-менеджеры не управляют процессом внедрения решений. Демократическому стилю управления многие исследователи приписывают достоинства, обеспечивающие создание творческой ат- мосферы, помогающей коллективам находить нетрадиционные реше- ния возникающих проблем. Нравственные проблемы возникают в си- 39 туациях творческого процесса, когда люди, принимающие решения, не в состоянии обеспечить строгое соответствие решений и возмож- ностей для их осуществления, сделать выбор и последовательно, своевременно внедрить его в жизнь. В результате накапливаются хро- нические проблемы, с которыми коллектив может жить до возникно- вения кризиса. Попустительский стиль руководства часто приводит к формиро- ванию культуры принятия решений по типу, названному в литературе «моделью мусорного ведра» 1 . Согласно ей, в «мусорном ведре» орга- низации перемешаны проблемы, решения, участники и ситуации вы- бора. Если в организации существуют традиции, стратегия и органи- зационная структура, это помогает в отдельных случаях находить конкретные решения. Но если организация попадает в ситуацию ди- намичных изменений, обновления технологий, то времени для рацио- нального обдумывания решений нет, и принимаются любые возмож- ные решения, даже не связанные с конкретными проблемами. Этика принятия решений рекомендует учитывать культуру организации и осуществлять управление как на этапе выбора альтернатив, так в процессе внедрения решения и оценки его по- следствий. Проблема выбора целей и средств в принятии решений отно- сится к сфере рационального и ценностного содержания. Рациональ- ное решение, наполненное ценностным смыслом, становится понят- ным и объяснимым для других людей. Рациональное решение, осно- ванное на разуме («рацио»), всегда противопоставляется непоследова- тельности, спонтанным действиям, источником которых являются эмоции, аффективное состояние. Рационализм в широком смысле по- нимается как способ нахождения адекватных соответствий целей и средств и в этом значении совпадает с рациональностью. В этике проблема рационального решения на основе соответствия целей и средств традиционно связана с именем М. Вебера, в отечествен- ной литературе она успешно развивалась в работах В. И. Бакшта- новского, Ю. В. Согомонова, В. П. Коблякова, Ю. А. Шрейдера. В современной экономической науке проблема целей и средств в процессе принятия решений рассматривается через понятия «предпо- чтения» (цели), «ограничения» (средства). В экономической теории 1 Шармерон Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. СПб., 2006. С. 378. 40 предполагается, что предпочтения хозяйственных субъектов меняют- ся гораздо медленнее, чем ограничения. В качестве предпочтений мо- гут выступать потребности, а ограничения зависят от способностей их удовлетворять, от доходов, цены и других социально-экономических факторов. В случае, когда ограничения делают невозможным дости- жение цели, субъекты готовы от них отказаться. Все эти процессы влияют на принятие решения. Почему же человек в организации принимает решение только на основании личностных предпочтений? Модель, объясняющая приня- тие решений только предпочтениями и ограничениями, имеет смысл только тогда, когда поведение человека в организации однозначно со- ответствует его жизненному выбору. Тогда организация задает эти жизненные цели и дает средства к их достижению. Многие современные организации пытаются подчинить себе жизнь человека. С этой целью руководители предприятий организуют даже свободное время персонала: корпоративные праздники, события, совместное проведение отпуска, коллективные экскурсии. Однако на личностный выбор целей и средств влияет не только организация, но и социум и культура, в которые включен человек за пределами орга- низации. Влияние культуры организации на принятие решений. Суще- ствует большое количество исследований влияния культурных разли- чий на поведение и принятие решений в организации. Интересным для наших целей являются данные голландского ученого Герта Хоф- стеда, использовавшего методику анализа влияния национальных культур 40 стран, в которых расположены филиалы компании «IBM». Он получил 116 000 анкет и на основе их анализа выделил четыре ас- пекта, характеризующих схожесть и развитие культур: 1) отношение к неопределенности; 2) мужественность/женственность; 3) индивидуализм/коллективизм; 4) дистанция между людьми, имеющими различный статус 1 1. Приятие/неприятие неопределенности — аспект, общий для различных национальных и организационных культур. Выражает от- ношение людей к неопределенным ситуациям, когда они не способны точно знать будущие события. Люди, которые не придают большого 1 Гибсон Дж. Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы. С. 67. 41 значения неопределенности, чувствуют себя комфортно, даже если не уверены в своем будущем. На принятие решений влияют их жизнен- ные установки, которые выражаются в суждениях: – жизнь по своей сути лишена определенности, и ее лучше всего воспринимать, живя одним днем; – нужно как можно меньше правил, а правила, которых невозмож- но придерживаться, следует менять или исключать. В отличие от этого люди, которые решительно не приемлют неопределенности, чувствуют себя комфортно, если уверены в буду- щем. В ситуации неопределенности они склонны не принимать карди- нальных решений. Их позиция отражается в суждениях: – неопределенность, присущая жизни, представляет угрозу и с ней следует всячески бороться; – крайне важно, чтобы жизнь была устойчивой и безопасной. Люди стремятся снизить или избежать неопределенности путем формирования правил, норм, процедур. Так, в Японии пожизненная работа индивида в крупных организациях объясняется не в послед- нюю очередь стремлением избежать неопределенности и желанием сделать определенность фактором повышения эффективности органи- зационного поведения. К странам, имеющим высокий уровень непри- ятия неопределенности, Хофстед относит Грецию, Португалию, Япо- нию, Францию. Россия в исследованиях не участвовала. 2. Мужественность/женственность. Аспект позволяет обозна- чить термином «мужественность» доминирование в культуре поведе- ния таких качеств, как настойчивость, независимость (Хофстед). При- нимаемые решения, как правило, категоричны. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления: – роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомы- ми; – мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость. Женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимопомощь, сострадание и эмоцио- нальная открытость. Принимаемые решения эмоционально окрашены и не всегда последовательны. Представители культур, ориентирован- ных на женственность, придерживаются убеждений: – роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно ра- венство полов; 42 – качество жизни важнее личной результативности и видимых до- стижений. Соответственно, в условиях культуры, ориентированной на муж- ское начало, мужчинам достаются работы, требующие бóльших пол- номочий и ответственности. В стране, культура которой ориентирова- на на женские ценности, в основе признания лежат индивидуальные способности и навыки, а не принадлежность к тому или иному полу. К странам с высоким уровнем гендерного аспекта культуры Хофстед относит Японию, США, Австрию, Германию. 3. Индивидуализм/коллективизм. Аспект позволяет оценить, на- сколько нормы и ценности данной культуры удовлетворяют индиви- дуальным или групповым запросам. Принимаемые решения ориенти- рованы на достижение индивидуальных целей и успехов; при этом предполагается, что если каждый индивид позаботится о своих инди- видуальных потребностях, то выиграет все общество. Философия ин- дивидуализма отражает следующие ценности: – «Я» более важно, чем «Мы»; – успех — это личное достижение; – люди действуют более продуктивно, когда работают в оди- ночку. Коллективистский подход делает акцент на благосостоянии и удовлетворенности группы. Коллективистская мораль отражает ценности: – «Мы» важнее, чем «Я»; – любой член общества должен принадлежать к группе, которая обеспечит благополучие своих членов в обмен на их верность, лояль- ность, а иногда и самопожертвование. Принимая решение, индивидуалисты уделяют внимание соб- ственному совершенствованию, качеству жизни и вознаграждению. В коллективистских национальных культурах предпочтение отдает- ся группе и ее достижениям. К странам с высокой ориентацией на значимость этих двух ценностей отнесены США, Австрия, Канада, Дания. 4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти). Аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц и как это отражается на принимаемых ими решениях. В национальных культурах, в которых исходят из того, что ди- станция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минималь- 43 ное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают уча- стие сотрудников организации в управлении и принятии решений. Индивиды в условиях такой культуры полагают: – начальники должны быть доступны для подчиненных; – использование власти — само по себе ни благо, ни зло; все зави- сит от целей и последствий употребления власти. В национальных культурах, для которых характерно обостренное восприятие различий в статусе, преобладают нормы и ценности, осно- ванные на иерархических представлениях: – те, кому принадлежит власть, могут рассчитывать на особые права и привилегии и право самолично принимать решения; – начальники и подчиненные должны считать друг друга различ- ными категориями людей; не все способны нести ответственность за принятые решения. В США соображения статуса играют незначительную роль. В Японии и Индии, напротив, их роль велика. В этих странах пренебре- гать мнением начальника или пререкаться с ним значило бы проявить неподчинение. Ценность выводов Хофстеда в том, что он выявил взаимосвязь процессов этики принятия решений в организации и норм и ценно- стей культуры. Рациональность в принятии решений определяется способностью эффективно работать и добиваться успеха в условиях культурного многообразия. 2.4. Э ТИКА РЕШЕНИЙ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРА Решения, принимаемые эффективным лидером, направлены на предупреждение и снятие противоречий между этикой и эффективно- стью. Не случайно один из основоположников концепции лидерства, Кен Бланшар, определяет лидерство как «способность влиять на дру- гих путем высвобождения сил и способностей людей и организаций ради общего блага» 1 . Достигнутый результат должен служить гармо- низации интересов участвующих в совместной деятельности людей. Проблема в том, как научиться принимать такие решения и всегда ли они зависят только от лидера? 1 Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха. С. 13. 44 Подготовка специалистов для эффективного лидерства в управлении Новые подходы к управлению организациями в XXI в. базируют- ся на принципах управления эффективностью. Реализация данных принципов зависит от эффективного лидерства руководителей, способных добиваться целей организации на основе согласия и способности сотрудников работать на благо организации как на инди- видуальном, так и на групповом уровнях. Условием успешности здесь может выступать интегративный подход к обеспечению устойчивого развития организации, объеди- няющий, по мнению исследователей 1 , четыре сферы управленче- ской деятельности: вертикальную интеграцию (согласование дело- вых, командных и индивидуальных целей); функциональную инте- грацию стратегий различных структур организации; интеграцию различных аспектов управления человеческими ресурсами и разви- тия персонала; интеграцию индивидуальных потребностей с нужда- ми организации. Масштабы выполнения такой работы требуют под- готовки нового типа руководителя, обладающего достоинствами эффективного лидера. Эффективное лидерство отличает не только руководителя, но и любого сотрудника, обладающего авторитетом и влиянием на поведе- ние окружающих, способностью к стратегическому мышлению на основе видения и управления изменениями. Предвидение ближайших и отдаленных последствий перемен, связанных с реализацией креа- тивных идей, внедрением системы менеджмента качества или иннова- ционных проектов, позволяет планировать трансформационные (из- менения формы, структур и природы) организационные изменения, определять субъектов ответственности и обеспечивать адекватные ожидания персонала. Это, безусловно, снижает вероятность кон- фликтных ситуаций в динамично развивающихся организациях и по- вышает эффективность управленческих решений. С точки зрения подготовки специалистов по управлению транс- формационными изменениями такой тип профессионала требует фор- мирования качеств лидера, которого Бернс (J. Burns, 1978, Leadership. Harper & New York) назвал трансформационным лидером, способ- ным наряду с решением повседневных управленческих проблем во- влекать людей в действия, нацеленные на будущее процветание орга- низации и персонала. 1 См.: Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М., 2002. С. 267. 45 Бернc отличает трансформационных лидеров от трансакционных лидеров, — последние действуют для создания стабильности на осно- ве подчинения, а не приверженности и сотрудничества. Трансакцион- ным лидерам хорошо удается решать повседневные проблемы, одна- ко они не способны предложить видение, требуемое для трансформа- ции будущего. Трансакционный тип эффективен в управлении орга- низацией, «когда вы хотите больше, чем уже имеете». Трансформационный лидер — генератор перемен. Он иницииру- ет стремление организации «хотеть лучшего, чем уже имеется», а это всегда сопряжено с отказом от привычных процедур и технологий. В этой ситуации никто не гарантирует приверженности подчиненных или коллег идеям слома традиционных ценностей. Лидер, способный управлять переменами и развитием, должен владеть стратегией управления эффективностью. Стратегия управления эффективностью затрагивает каждого чле- на организации, а не только руководителей или менеджеров. Она от- рицает распространенное мнение о том, что только менеджеры несут ответственность за работу своих команд. Ответственность распреде- ляется между менеджерами и членами их команд. В соответствии с мерой ответственности все члены команды наделяются полномочия- ми и правом доступа к ресурсам, необходимым для достижения обще- го результата: информационным, материальным, финансовым, интел- лектуальным и другим. Управление эффективностью тесно связано с тем, что люди де- лают (их работа, функциональные обязанности); как они это делают (их поведение, творчество, качество работы) и чего они достигают (результаты, улучшающие их жизнь и деятельность). Все это является показателем управления эффективности. Эффективное лидерство обеспечивает повышение корпоратив- ной, командной и индивидуальной результативности, постоянное раз- витие умений и навыков, повышение уровня знаний и компетентно- сти всех сотрудников. Предвидение ближайших и отдаленных по- следствий реализации креативных идей, внедрения системы мене- джмента качества или инновационных проектов позволяет планиро- вать трансформационные (изменения формы, структур и природы) ор- ганизационные изменения и обеспечивать адекватные ожидания пер- сонала. Это, безусловно, снижает вероятность конфликтных ситуаций в динамично развивающихся организациях. Одним из показателей эффективного лидерства является политика открытого доступа и поощрения персонала к постоянному обучению. 46 Даже самый талантливый менеджер в условиях динамичного развития организации не может обладать всей совокупностью необходимых зна- ний. Но он готов создать работникам условия для наращиванияь по- тенциала тех умений, навыков, знаний, которых ему недостает. Эффективное лидерство способно мотивировать работников к приложению дополнительных усилий для применения новых знаний и навыков. Не случайно сегодня многие эффективно развивающиеся компании становятся корпоративными университетами, где учатся все, — и не только лучше и качественнее работать, но и лучше пони- мать друг друга, предвидеть будущее свое и своей организации. Подготовка специалистов для эффективного лидерства в управле- нии и принятии решений предполагает овладение ими компетенций по формированию инструментов трансформационного изменения ор- ганизационной культуры. ● Эффективность — умение разрабатывать схемы оплаты на основе результатов труда и уровня компетентности; обеспечивать участие персонала в доходах, совершенствовать лидерские качества сотрудников. ● Приверженность — способность создавать и реализовывать программы по улучшению качества системы коммуникаций, повыше- нию уровня участия и вовлеченности работников в организационные процессы; созданию климата сотрудничества и доверия; прояснению психологического контракта. ● Качество — готовность к реализации программы всеобщего ме- неджмента качества. ● Ориентация на потребителей — обладание высоким уровнем социальной ответственности и заботы о потребителях. ● Командная работа — знание и навыки построения команды, управления эффективностью и технологий командного вознагра- ждения. ● Организационное обучение — способность к преумножению ин- теллектуального капитала и организационной ресурсной базы путем развития обучающейся организации. ● Ценности — содействие усвоению, принятию и приверженно- сти ценностям через вовлеченность в их формулирование, процессы управления эффективностью и способы развития работников. Нельзя забывать о том, что нередко ценности укореняются вследствие изме- нений в поведение, а не наоборот. 47 |