менеджмент конспект лекций. конспект лейций. Лекция 1 Тема Менеджмент как вид деятельности Понятие управление
 Скачать 215.9 Kb.
|
4.Этапы контроляКонтроль представляет непрерывный процесс, который проходит три этапа: установление стандартов и критериев деятельности организации; измерение и сопоставление фактически достигнутых к результатов с нормативными и анализ отклонений; принятие необходимых корректирующих действий. Первый этап контроля наиболее ярко демонстрирует взаимосвязь планирования и контроля, т.к. стандарты – это желаемый результат, конкретные цели, которые поддаются измерению и которые явным образом следуют из процесса планирования. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием: временных рамок выполнения каждой работы; конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы и который является показателем результативности. Хороший стандарт системы контроля состоит в том, что в нем продуманы единицы измерения и содержатся реалистичные допуски параметров цели. К стандартам и нормативам предъявляются следующие требования. Они должны: объективно отражать реальность; быть выполнимыми в обычных условиях; быть гибкими, т.е. регулярно пересматриваться при изменении внутренних и внешних условий; отражать все основные стороны работы организации. При этом выделяются три видов нормативов: натуральные (нормы расходов и т.д.), стоимостные (смета расходов и т.п.), временные (сроки реализации этапов работ по проекту и т.д.). Особую трудность составляют те цели и задачи организации, которые трудно поддаются количественному измерению. Например, повышение морального уровня, эффективности НИОКР и др. В данном случае возможно использование различного рода субъективных показателей, получаемых на основе обследований и опросов, а также косвенных показателей. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов и их оценке. Именно этот этап является определяющим по затратам на осуществление контроля и его эффективности. В коммерческих организациях, если затраты на систему контроля превышают полученную от реализации данной системы прибыль, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Поэтому правильная организация этой стадии и использование специфических методов являются решающими при решении вопроса, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Здесь важны следующие моменты: установление масштаба допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не влечет за собой выработки соответствующих управляющих воздействий. Базируясь на методе управления по принципу исключения, система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов, определяемых для каждой организации в зависимости от ее размеров, специфики производства и т.д., т.е. должна быть решена проблема определения по-настоящему важных отклонений; разработка системы измерений, соответствующей тому виду деятельности, которая подвергается контролю, при этом единицы измерения должны подвергаться преобразованию в те единицы, в которых выражен стандарт; согласование скорости, частоты и точности измерений с деятельностью, подлежащей контролю. Измерения должны проводиться с частотой, позволяющей обеспечить высокую вероятность достижения целей (например, безопасности продукции); доведение до сведения соответствующего персонала организации как установленных стандартов, так и достигнутых результатов, т.е. обеспечение эффективных коммуникационных связей между разработчиками стандартов и их исполнителями. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принимать необходимые решения и действия; выявление и решение коммуникационных проблем, возникающих в процессе сбора и распространения контрольной информации. Несмотря на использование современных компьютерных технологий, большая часть информации обрабатывается человеком, что повышает вероятность ошибок и искажения данных; проведение оценки информации о полученных результатах, прежде всего с точки зрения ее нужности и важности, т.е. насколько она адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. Здесь менеджерами, как правило, дается личная оценка и интерпретируется значимость полученной информации, устанавливается корреляция запланированных и фактически достигнутых результатов, учитываются риск и другие факторы; принятие решения: необходима ли разработка корректирующих мер и каких, или нет. После вынесения оценки осуществляется третий этап, который обычно реализуется через одну из трех форм. Поддержание текущего статуса: когда результаты совместимы со стандартами или отклонение носило эпизодический характер, наиболее приемлемой реакцией является признание исполнения, правильности выбранных действий, необходимости лишь незначительных изменений. Для менеджера важным является оценка позитивности обратной связи, т.е. признать, что результат достигнут и выразить одобрение, чтобы персонал ясно осознавал важность затрачиваемых им усилий и наличие контроля за их деятельностью. Осуществление регулирования. Процесс, посредством которого осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории за счет устранения отклонений, называется регулированием, а элемент, осуществляющий эти функции – регулятором. Проводимая корректировка должна быть направлена на устранение настоящей причины отклонения, которую достаточно сложно выявить вследствие того, что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов, и большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий нескольких групп людей. Вследствие этого, любое значительное изменение в одном из подразделений затронет всю организацию. Различают три вида регулирования: регулирование посредством выравнивания отклонений действительного состояния переменных от требуемого (своевременное пополнение запасов, ремонт оборудования); регулирование посредством устранения из окружения системы того фактора, который выводит систему из нужного состояния; такой тип регулирования носит компенсационный характер (например, правовые санкции по отношению к поставщику, не обеспечивающие своевременное поступление материалов и комплектующих); регулирование посредством изоляции системы от возмущений (например, создание запасов минимизирует воздействие внешних возмущений). В каждом случае оцениваются преимущества от принимаемых мер в краткосрочном периоде и последствия в долгосрочном (например, увеличение затрат в будущем). Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть пересмотр стандартов или планов. Изменение может осуществляться как в сторону повышения, так и в сторону понижения. Последнее крайне важно, если установленные стандарты и нормативы выполнить очень трудно и это резко снижает мотивацию персонала к достижению целей. Необходимость радикального пересмотра стандартов является симптомом проблем, возникших либо в процессе контроля, либо в процессе планирования. Вопросы для проверки и закрепления знаний Дайте определение «контролю», целям. Перечислите задачи контроля. Дайте характеристику видам контроля. Перечислите этапы контроля, содержание работ на каждом этапе. Список использованных источников: Основная литература Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский А.И., Наумов- 4-ое изд.перераб.и доп..- М. :Экономистъ, 2008. - 670 с. Леонтьева Л.С.Теория менеджмента [Электронный ресурс] : учебник для бакалавров / Л.С.Леонтьева :ред. Л.С.Леонтьева. - М. : Издательство Юрайт. 2013. - 287 с. ( Бакалавр, Академический курс) Дополнительная литература: Организационное поведение [Электронный ресурс] : учебное пособие / А. Н. Седых. - М. : Издательство Московского государственного открытого университета, 2013. - 164 с. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 511 с. 3. Периодические издания
Лекция № 13 Тема 2.5. Структура управления организацией Актуальность: Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: разделение труда на отдельные задачи; и координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность. Поэтому функция организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов. Цель лекции: В результате изучения данной темы обучающийся должен овладеть компетенциями, предусмотренными ФГОС, а также освоение данной темы необходимо студентам для изучения последующих тем дисциплины и дисциплин по специальности 34.03.01 Сестринское дело План лекции: 1.Разделение деятельности в организации 2. Виды организационных структур управления 3. Выявление структурных проблем 4. Принципы формирования организационной структуры управления 5. Факторы, определяющие организационную структуру управления 1.Разделение деятельности в организации Даже в самой небольшой и наименее формальной организации есть необходимость принятия решений о разделении работы. Организация должна обеспечить, чтобы все необходимые работы кем-то выполнялись, не было пропущено ни одной работы, в то же время следует обеспечить, чтобы не было ситуаций, когда сотрудники соперничают между собой, пытаясь сделать одну и ту же работу. С течением времени работа становится все более разнообразной, при этом увеличивается степень специализации труда. Выделяют два типа специализации: Рутинная специализация достигается посредством дробления, упрощения стандартизации рутинных производственных и канцелярских задач. Проблема рутинной специализации состоит в том, что работники все чаще отвергают работу, которая не приносит никакого другого удовлетворения, кроме заработной платы. Такой отказ может выражаться в виде снижения темпов работы, прогулов, высокой текучести кадров и т.д. Действительно, по мере развития работника не представляется справедливым нагружать людей тривиальными стандартными задачами, которые требуют от них действий, подобных действиям роботов. Такие задачи не востребуют способностей, инициативного характера персонала и не дают возможность ему проявить себя и почувствовать удовлетворение от работы. Между тем, экономия, получаемая от разделения труда и тщательного спроектированого потока работ, еще значительно превосходит несомненные издержки от происходящих в результате такой организации прогулов, текучести кадров и других проблем. Специализация, базирующаяся на знаниях, возникла по мере развития специальных знаний и техники, в результате чего появилось множество специалистов: плановиков, финансистов, программистов и т.д. Внимание таких специалистов сконцентрировано на относительно узком круге проблем, но обычно данные проблемы сложные, не из разряда «шаблонных». Потребность в специалистах возникает, когда организация стремится применять новые технологические методы и при этом нельзя рассчитывать на то, что имеющиеся сотрудники будут работать по новым методам и приобретут необходимый уровень квалификации; По мере того, как организация растет и ее деятельность становится все более сложной, квалификации руководителей становится недостаточной для принятия всех необходимых решений, и они нуждаются в советах и помощи экспертах (по планированию, финансам, кадровым вопросам, маркетингу и т.д.) В то же время работа руководителей становится все более специализированной, т.к. они могут передать полномочия по принятию стандартных решений штату экспертов и заняться более узким кругом обязанностей. 2. Виды организационных структур управления Следует выделить и описать следующие элементы, характеризующие структуру организации: звенья, уровни и связи. Звено управления - обособленная ячейка (орган или работник), наделенная определенными функциями управления. Звено управления выступает как основной структурообразующий элемент системы управления, как ее подсистема. Уровень управления - совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. В иерархически построенной ОСУ, имеются, как минимум, два уровня управления. Связи управления отражают форму взаимодействия элементов (звеньев, уровней, ступеней) системы управления. Посредством связей управления формируются отношения, определенные для данной ОСУ (отношения управления, отношения подчиненности, экономические отношения, социальные отношения и т. д.). Вертикальные связи отражают взаимоотношения руководящих и подчиненных звеньев, горизонтальные связи - взаимоотношения равноправных звеньев, находящихся на одном уровне. Выделяют следующие основные виды организационных структур: линейная; функциональная; линейно-функциональная; штабная; проектная; матричная; дивизиональная; структура на основе рабочих групп Линейная структура управления. К достоинствам данной структуры относятся: простота, однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверху донизу. Выделяются также следующие недостатки: выполнение руководителем большого числа функций ведет к перегрузке линейных руководителей, а также недостатку знаний и времени для качественной реализации всех функций; медленное и искаженное циркулирование информации; сложная координация деятельности отдельных исполнителей по горизонтали. Линейная структура управления используется либо как фрагмент в композиции крупной структуры, либо в масштабах небольшого предприятия малого бизнеса. Она характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь удачно реализуется единоначалие, простота связей и определенность зависимостей. Но этот тип структуры невозможен в крупных масштабах управления, потому что он ведет к резкому увеличению количества ступеней. 2.Функциональная организационная структура управления. Достоинства данной структуры: разделение управленческого труда по функциям; специализация работников, стимулирующая деловую и профессиональную квалификацию; квалифицированное принятие решений специалистами в определенных областях деятельности. Недостатки: нарушение принципы единства распорядительства; нарушение приоритетности отдельных команд; затруднение межфункциональной координации; усложнение взаимоотношений между руководителями и подчиненными; создание возможности конфликтов между функциональными руководителями; отсутствие ответственности руководителей за конечный результат работы подразделения. 3. Линейно-функциональная организационная структура управления предусматривает при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: управление персоналом, финансами, планирование и т. д. При подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Достоинства: разделение труда между линейным и функциональным руководителями; повышение оперативности и качества принимаемых решений; привлечение высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям; более квалифицированная подготовка управленческих решений; ответственность линейных руководителей за конечный результат работы подразделения. Недостатки: возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления; переполнение каналов коммуникаций с целью координации линейных и штабных элементов; возрастание расходов на содержание аппарата управления; удлинение процесса выработки команд управления; отрыв функциональных работников от непосредственной хозяйственной деятельности; возможность подрыва авторитета функциональных работников со стороны линейных руководителей, часто обладающих более глубокими знаниями по техническим вопросам. 4. Штабная структура реализует принцип единства распорядительства и руководства А.Файоля. Функциональные специалисты объединяются в штабы при линейных руководителях (плановик, экономист, в цехе – технолог, трудовик и т.д.). Штабы получают от линейного руководителя задания по решению различных проблем. Предложения штаба рассматривает линейный руководитель, и только он отдает распоряжение исполнителям. Сложности в осуществлении линейно-штабного принципа в управлении связаны с резким увеличением нагрузки на линейного руководителя, который, помимо прочего, становится посредником между штабом и своими подчиненными. Через него проходит вся информация снизу, на основе которой он дает штабу задания, и вся информация от штаба к исполнителям в виде указаний, рекомендаций и т.д. На практике обычно штабные структуры позволяют штабам вышестоящего уровня отдавать распоряжения вниз, минуя линейных руководителей. 5. Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Все члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта Данная структура используется, когда необходимо произвести быстрые и глубокие изменения в области техники, технологии, продукции, управлении и т.д. Но она имеет ряд недостатков: возможна психологическая несовместимость работников этих временных творческих коллективов; возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений; возможны случаи отторжения коллективом проектной группы, т.к. остается неудовлетворенной потребность признания у работников, не вошедших в проектную группу. 6. В матричной структуре члены проектной организации подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно, т.е. исполнители остаются в своих подразделениях, а работы по проектам включаются в планы работы соответствующих подразделений. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьировать от почти линейной власти над всеми аспектами проекта, до практически чистых штабных полномочий. Руководители отвечают за планирование проекта, интеграцию всех видов деятельности, контролирует его выполнение, распоряжается всеми видами ресурсов, выделенные под проект.  К недостаткам данной структуры относятся следующие: нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры; необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями; высокие накладные расходы. 7. Дивизиональную организационную структуру управления (division – подразделение) используют большинство корпораций. В 50-х гг. идет процесс укрупнения предприятий и децентрализации управления, т.е. предоставление оперативно-производственной и финансовой самостоятельности производственным единицам, которые могут формироваться по продуктовому, региональному принципу, или ориентироваться на потребителя. Подразделения помимо линейной получают еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.). Управленческие подразделения верхнего эшелона решают стратегические задачи. К преимуществам данной структуры следует отнести возможность концентрировать и маневрировать различными ресурсами (финансовыми, интеллектуальными и т.д.), а также междисциплинарный подход при решении проблем и ориентация в деятельности на новые рынки и технологии. Недостатки выражаются в том, что интересы подразделений и высшего руководства не всегда совпадают; растут затраты на управленческий персонал; уже в подразделениях возникает многоуровневая иерархия. Дивизиональная структура была разработана специалистами крупнейших фирм таких, как «Проктер&Гембл» и «Дженерал Моторс» в ответ на появившиеся в 60-х годах проблемы, связанные с небывалым ростом фирм, диверсификацией, меняющимися технологиями и условиями внешней среды. В соответствии с этой структурой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. При увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции целесообразно использовать Анализируя дивизиональные оргструктуры, следует отметить, что в настоящее время становится эффективным преобразование дивизионов в центры финансовой ответственности (ЦФО). В этом случае эффективность работы подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Под ЦФО понимается структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли. ЦФО отвечают перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов. Выделяют несколько типов ЦФО: центры доходов - ответственны в первую очередь за максимизацию дохода (выручки) от своей производственной или иной деятельности; центры прибыли, под которыми понимаются относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции, а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации. Центры прибыли ответственны, в первую очередь, за увеличение нормы прибыли; центры затрат, под которыми понимаются относительно самостоятельные структурные подразделения, обязанные выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных им бюджетов и наделенные правом принятия соответствующих хозяйственных решений; венчур–центры – структурные подразделения или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. Когда ЦФО выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, то происходит переход от дивизиональной структуры к холдинговой. По мнению некоторых авторов, холдинговая структура – это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами и управление которыми происходит через систему участия. Если говорить о групповом ведении бизнеса, то в зависимости от передачи прав дивизионам возникают различные типы объединений: концерн, синдикат, консорциум, промышленная и финансово–промышленная группа. Вообще выделяются и другие типы объединений: конгломерат, трест, пул и т.д. Есть мнение, что холдинг является одним из типов объединений, так же как концерн, синдикат, трест и т. д. Грань между дивизиональными структурами с выделенными ЦФО и корпоративными (холдинговыми, конгломеративными) достаточно условна и состоит в объеме самостоятельности, предоставляемой «центром» своим дивизиональным подразделениям. Организации типа конгломерата не относятся к установившимся и упорядоченным структурам. «Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации». Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другой - функциональная, в третьей - проектная или матричная. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами 8. Структура на основе рабочих групп ориентирована на постоянную перестройку организации в соответствии с возникающими новыми задачами: новая продукция, новые методы работы и т.д. Вся организация состоит из рабочих групп. Рабочая группа высшего уровня – это руководитель и руководители функциональных подразделений (главный конструктор, главный технолог, главный экономист и т.д.). Все подразделения также состоят из рабочих групп, решающих конкретные задачи (вплоть до рабочих бригад). Любой проект является комбинацией рабочих групп. Профессор Джон Чайлд в книге «Организация: руководство по проблемам и практике» (1984 г.) перечислил ряд симптомов («следствий структурных недостатков»), свидетельствующих о неэффективной организационной структуре, которые приведены в табл.1. Таблица 1. Симптомы неэффективной организационной структуры
Проблемы структурного характера влекут за собой свойственные им дилеммы – необходимость находить компромисс между справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями: потребность в надежности и контроле в ущерб гибкости и инициативе; четкое разграничение полномочий и сфер ответственности в ущерб необходимости принимать во внимание информацию ряда заинтересованных лиц и штатных специалистов. Проблемы структурного характера могут особенно явно проступить в периоды перемен. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно, а также появляются, когда структурные изменения запаздывают и перестройка структуры оказывается неудачной. 4. Принципы формирования организационной структуры управления Принцип единства распорядительства: предполагает концентрацию ресурсов для достижения главных целей и исключения подчинения работников нескольким руководителям. Принцип централизации принятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень полномочий и ответственности по принятию и реализации тактических решений. Принцип разделения организации на производственно-хозяйственные блоки, ориентированные на достижение относительно самостоятельных конечных результатов путем независимого распорядительства выделенными ресурсами. Принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах работ, а производственных звеньев – на Принцип экономичности: структура управления должна иметь столько уровней управления и функциональных подразделений, сколько может обеспечить эффективное функционирование организации. Выделяют также принципы формирования организационных единиц (принципы группирования): 1. Группирование по знаниям и навыкам, а также по уровням знаний и навыков (например, хирурги относятся к одному отделению, психиатры – к другому, кроме того, выделяется внутри подразделения медсестры). 2. Группирование по рабочим процессам и функциям (технологический процесс является определяющим фактором): например, классическая структура машиностроительного предприятия включает литейный цех, механический, сборочный, а также вспомогательный и обслуживающий цеха и т.д.). 3. Группирование по времени. Различные организационные единицы могут выполнять работу в разное время. Как видно есть здесь зоны неопределенности, когда требуется детальное рассмотрение содержания каждого процесса. 5. Факторы, определяющие организационную структуру управления На выбор структуры управления оказывает влияние ряд факторов, основными из которых являются: внешняя среда, внутренняя среда, выбранная стратегия. Кроме этого, на выбор структуры оказывают влияние такие факторы, как размер организации, географическое размещение, отношение к организации руководителей и сотрудников и др. Внешняя среда организации влияет посредством: макроокружения - создает общие условия состояния среды, в которой функционирует организация. Оно определяется экономической, правовой, политической, социальной и технологической общественными компонентами. В большинстве случаев макроокружение не оказывает специфического влияния на отдельно взятую организацию. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации варьирует. Это связано с различиями правового и экономического характера по отношению к отдельным группам организаций (промышленные предприятия, банки, некоммерческие организации и т.д.); непосредственного окружения - определяет состояние тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок трудовых ресурсов и т.п.). При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым формируя для себя дополнительные возможности и предотвращая появление угроз дальнейшему существованию фирмы. Внутренняя среда влияет через технологию. В данном контексте под технологией работ понимается совокупность методов ведения бизнеса. Стратегия. В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому выбор структуры для организации должен соответствовать стратегии, принятой ею. Этот принцип основан на выводе о том, что при смене стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с выбором новой структуры. Возможные области стратегического выбора представлены в табл.6.2. |