менеджмент конспект лекций. конспект лейций. Лекция 1 Тема Менеджмент как вид деятельности Понятие управление
 Скачать 215.9 Kb.
|
|
2. Перспективный подход в управлении С увеличением скорости изменений во внешней среде (нарастанием неопределенности) эволюция внутрифирменного управления развивалась следующим образом: 1900 – 1930 гг. – управление на основе контроля за исполнением (например, финансового): «будущее есть повторение прошлого». 50-е гг. – управление на основе экстраполяций, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать: «будущее есть продолжение прежних тенденций». 60-е – середина 80-х гг. - управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них: «предсказуемы только новые проблемы и новые возможности». настоящее время – управление на основе экстренных решений в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Реализация перспективного подхода осуществляется следующими основными системами: – долгосрочным планированием; – стратегическим планированием; – стратегическим менеджментом. Главное различие между ними заключается в формировании будущего. Система долгосрочного планирования основана на методе экстраполяции, т.е. использовании результатов и показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период (акцент на то, что будущее будет лучше прошлого). Данная система применяется в 70-80% крупнейших японских корпорациях, где планирование организуется следующим образом: выбирается 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития; одновременно принимаются среднесрочные планы для объединений стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов; высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последние разрабатывают количественные планы достижения этих целей (задания) методом «снизу-вверх». Стратегическое планирование ставит целью комплексное научное исследование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей развития фирмы на плановый период. Стратегическое планирование осуществляется путем реализации следующих процедур: анализ перспектив развития фирмы (выяснение тенденций и факторов, их определяющих, выявление «чрезвычайных ситуаций», которые могут изменить сложившиеся тенденции); анализ позиций в конкурентной борьбе (конкурентоспособность продукции фирмы на различных рынках и перспективы фирмы при реализации оптимальных стратегий во всех существующих видах деятельности); выбор стратегии в различных видах деятельности, выбор приоритетов и распределение ресурсов; анализ направлений диверсификации (оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых направлений). Основные этапы стратегического планирования: Анализ окружающей среды и прогнозирование. Определение целей предприятия. Формирование базовой стратегии и выбор альтернативных вариантов. Формирование функциональных стратегий. В результате формируется стратегическая программа фирмы, которая включает следующие разделы: Миссия фирмы. Предположения о развитии конкуренции и внешней среды. Внутренние и внешние ограничения развития. Желаемое будущее состояние фирмы. Курс действий и программы развития фирмы и подразделений. Требуемые ресурсы и их источники. Ситуационные планы (сценарии), учитывающие вероятностные изменения окружающей среды. Наиболее общие позиции плана, выраженные в стратегических терминах (объем производства и сбыта, прибыль, издержки). Концепция стратегического менеджмента реализуется по принципу «от будущего к настоящему». 3. Стратегическое и тактическое планирование В зависимости от сроков планируемого периода и масштабов описываемых задач принято различать стратегическое и тактическое планирование. Разница между ними скорее относительна. В зависимости от конкретной рассматриваемой ситуации один и тот же плановый документ может иметь либо тактический, либо стратегический характер. В то же время можно отметить следующие основные моменты, по которым конкретный плановый документ относится к разряду стратегических: чем более отдаленные последствия имеет план, чем труднее от него отказаться, тем более стратегическим он является; чем шире влияние плана на функционирование организации, тем более стратегическим он является; стратегическое планирование, как правило, занимается определением целей и средств их достижения, тактическое планирование - только средств. В общем, стратегическое планирование можно определить как долгосрочное комплексное планирование, ориентированное на конечные результаты. Таблица 5.1. Особенности стратегического и оперативного планирования
Стратегические планы включают цели, стратегию и политику фирмы. На этом этапе закладываются перспективные предпосылки развития предприятия, плановые решения этого уровня связаны с выбором товаров и рынков, месторасположения предприятия и его структур, а также касаются совершенствования организационной структуры, капитальных вложений, производственных мощностей, потребности в финансовых средствах и т.д. Основной характеристикой стратегических решений является то, что они принимаются в условиях неопределенности и риска, не повторяются и не ведут к появлению подобных же решений. Краткосрочное, или тактическое планирование, - чаще всего, это годовое планирование. Обычно за год происходят все типичные для фирмы события и за этот срок выравниваются все сезонные колебания конъюнктуры. К тому же такой период соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду. Следуя принципам непрерывности и гибкости, годовой план разделяется на квартальные и месячные с постоянной корректировкой (скользящий план). Тактический план - это совокупность увязанных между собой функциональных планов, направленных на пошаговое достижение стратегических целей фирмы. Основой тактического планирования является план маркетинга, который позволяет увязать исходя из прогноза продаж продукции предприятия план производства, план закупок, план по персоналу, финансовый план. Более детальным видом тактического планирования является оперативное планирование, направленное на детализацию текущих планов. На этом этапе планируются производственные, финансовые, маркетинговые операции и потоки во времени для достижения запланированных результатов. По сути, речь идет о логистическом планировании. Оперативные планы разрабатываются для каждого подразделения (для каждого рабочего места). Поскольку отдельные подразделения и рабочие места могут принимать как прямое, так и опосредованное участие в создании, производстве и реализации продукции, предметом оперативного управления являются виды работ (функции, задачи), закрепленные за ними соответствующими документами (положение о подразделении или службе; должностная инструкция; приказы и распоряжения). 4. Анализ внешней и внутренней среды организации Стратегическое управление предприятием предполагает создание гибкого механизма своевременного реагирования на изменения во внешней среде. Первым шагом диагностического этапа процесса стратегического планирования является изучение внешней среды. Отличают факторы внешней среды прямого воздействия, т.е. те, которые непосредственно влияют на систему и на которые также непосредственно влияет сама система. К ним относятся: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты; косвенного воздействия, под которой понимаются факторы, не оказывающие прямого воздействия, но учет которых необходим. Это: научно-технический прогресс, социально-экономические условия, деятельность групп давления, политические события, международные события. Данная группировка весьма условна! Для ряда предприятий научно-технический прогресс является фактором прямого воздействия (например, предприятия электронной промышленности и т.д.) Характеристики внешней среды: Сложность внешней среды, под которой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Поскольку разные организации (работающие в сложной или несложной внешней среде) функционируют в разных средах, не существует и наилучшей организационной структуры. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. В 80-е годы специалистами было введено понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которое характеризует еще более быстрые изменения и очень сильную взаимосвязанность. Выживание становится решающим образом связано с уровнем знания организации о ее окружении. Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. При всеобщей тенденции изменений внешней среды с нарастающей скоростью, есть организации вокруг которых внешняя среда наиболее подвижна (например, по отраслям: в фармацевтической, электронной, химической промышленности скорость изменений выше, чем в кондитерской, мебельной промышленности). Кроме того, подвижность внешней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других (отдел исследований и разработок – производственный отдел). Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияния. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации: анализ внешней среды на основе модели пяти сил конкуренции М.Портера; PEST – анализ, матрицы угроз, матрицы возможностей; профиль среды; SNW – анализ; метод 5х5; PEST – анализ. PEST - это аббревиатура четырех английских слов: Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society - общество (социум), Т - Technology - технология. Стратегически анализ каждой из указанных компонент должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес успеха. При освоении PEST - анализа рекомендуется использовать формат таблицы. Таблица 1 PEST - анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации
PEST-анализ - это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее четырех составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес. SWOT- анализ. Обобщающим методом стратегического исследования внешней среды организации является SWOT-анализ (SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - strengths - сильные стороны, W - weaknesses - слабые стороны, O - opportunities - возможности, T - threats – угрозы). Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей (см.рис. 1).
Рис.5.3. Матрица SWOT На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» - сила и возможности; поле «СИУ» - сила и угрозы; поле «СЛВ» - слабость и возможности; поле «СЛУ» - слабость и угрозы. На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые выявились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды. Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организации должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды. Вырабатывая стратегию следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент. 5. Принципы, подходы и методы планирования Рассмотренные уровни и объекты планирования могут быть объединены с помощью системного подхода. Каждый уровень или объект получает в процессе планирования входную информацию из плана более высокого порядка данной структурной организации. Аналогичным образом выходные данные каждого уровня используются в качестве входных данных на более низком уровне (подход сверху-вниз). При таком подходе высший уровень руководства инициирует процесс планирования и уполномочивает хозяйственные и функциональные подразделения формировать собственные планы как средства реализации корпоративного плана. При этом на планы нижнего уровня накладываются ограничения планами более высокого уровня иерархии. Другой подход - это планирование снизу-вверх, при котором корпоративный план формируется на основе объединения предложений хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями планирования и управления. Процесс планирования должен включать большое количество переговоров между ними, направленных на то, чтобы различные цели, стратегии, планы и процедуры были согласованны и подкрепляли друг друга. Выбор подхода к внутрифирменному планированию во многом зависит от того, является ли фирма специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции. В специализированных фирмах с узким ассортиментом планирование более централизованно и осуществляется сверху-вниз, в диверсифицированных же разработка плана децентрализована. Кроме того, масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют значимость планирования вообще и его элементов. Безусловно, преимущества для полноценного развития систем планирования принадлежат крупным диверсифицированным фирмам, что объясняется достаточностью финансовых ресурсов для содержания полноценной плановой службы, наличием опыта серьезных научных и проектных разработок, а значит возможностью самостоятельно создать и внедрить эту систему, а также наличие высококвалифицированного персонала. Небольшим хозяйствующим субъектам сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование, хотя сама плановая деятельность не менее важна, чем в крупной. Поэтому руководство таких фирм обязано, как минимум, развивать область тактического и оперативного планирования. Особенность мелких фирм состоит в их тактике выживания. Гибкость и приспособляемость составляют основу их конкурентной стратегии. Им достаточно организовать планирование на коротких отрезках времени, причем силами менеджерского состава, а не с привлечением специализированной службы плановиков. Основными методами планирования являются: программно-целевой метод, балансовый метод, метод нормативных и технико-экономических расчетов и т.д. Программно-целевой метод используется при разработке сложных научно-технических, экологических программ, программ финансового оздоровления и других, связанных со стратегическими целями развития предприятия. Балансовый метод играет ведущую роль в планировании, что обусловлено необходимостью увязки потребностей и ресурсов фирмы, исходя из выбранных приоритетов. Применение этого метода выражается в составлении различных видов бюджетов фирмы. В самом общем виде бюджет представляет собой план, отражающий в количественном выражении (стоимостном или натуральном) принцип обоснованности расходов и доходов, ресурсов и конечных результатов. Другим важным методом планирования являются нормы и нормативы. Они устанавливаются федеральными органами управления (нормы амортизации, естественной убыли товаров, предельно допустимые уровни загрязнения окружающей среды и др.), органами исполнительной власти субъектов федерации (ставки арендной платы за землю, налога на имущество, тарифы на коммунальные услуги, электроэнергию и т.д.), а также могут разрабатываться и устанавливаться самими предприятиями в целях рационализации затрат (нормативы затрат сырья, материалов на единицу продукции, нормы времени и т.д.) Кроме перечисленных методов в планировании могут использоваться экономико-математические и сетевые методы оптимизации. Для осуществления эффективной производственной деятельности необходимо в процессе планирования соблюдать следующие принципы: принцип единства; принцип непрерывности; принцип гибкости; обоснованность планов. Принцип единства предполагает, что внутрифирменное планирование является системой, состоящей из элементов - объектов и субъектов планирования, которые реализуют функцию планирования деятельности как фирмы в целом, так и отдельных подразделений. Объектами планирования являются: фирма в целом, производственные подразделения, функциональные подразделения, рабочие места. Субъекты планирования могут быть объединены в плановый отдел как самостоятельное функциональное подразделение или входить в состав объектов планирования. Планирование осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне или на уровне подразделений и интеграции на вертикальном уровне Принцип непрерывности предполагает, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через установленные периоды времени и корректироваться по результатам выполнения предыдущих планов с учетом изменений внешней среды. Принцип гибкости предусматривает необходимость наличия в каждом плане резервов, способных снизить возможные риски в связи с появлением непредвиденных обстоятельств Принцип обоснованности планов реализуется через применение определенных методов или их сочетания в зависимости от объекта планирования. Для реализации данного принципа актуально качественное информационное обеспечение процесса планирования, профессиональный подход к разработке плановых документов. При этом необходима ориентация на прогнозные расчеты потребностей рынка, тенденции его развития, а также учет внутренних возможностей и ресурсов, сбалансированность всех разделов и показателей плана. Методы планирования предполагают экономическое обоснование и непосредственные расчеты показателей хозяйственно-финансовой деятельности. Выбор методов определяется рядом факторов: сложностью самого планируемого показателя и его взаимосвязей; протяженностью планируемого периода (методы текущего и перспективного планирования различаются); обеспеченностью исходной информацией, организационно-техническими возможностями ее получения. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||