менеджмент конспект лекций. конспект лейций. Лекция 1 Тема Менеджмент как вид деятельности Понятие управление

• Название: Лекция 1 Тема Менеджмент как вид деятельности Понятие управление
• Анкор: менеджмент конспект лекций
• Дата: 28.09.2021
• Размер: 215.9 Kb.
• Имя файла: конспект лейций.docx
• Тип: Лекция; #238036
• страница: 13 из 13

3. Виды организационной культуры

Выделяется два подхода к классификации организационной культуры. Первый основан на выделении двух классификационных признаков

• 
  критерии эффективности организации (гибкость, динамизм или стабильность, порядок и контроль);
  
• 
  ориентированность (внутренняя ориентация, интеграция и единство или внешняя ориентация, дифференциация и соперничество). Таблица 1
  

Характеристика видов организационной культуры

Виды	Характеристика
Бюрократия (иерархи-ческая структура)	Ключевые ценности успеха – четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Поэтому Организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы, поддерживающие плавный ход деятельности.
Рыночная культура	Прибыльность, производительность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах являются главными установками бизнеса. Базисные установки культуры заключаются в следующем: внешнее окружение – это враждебный вызов; потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей; организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции. Лидеры являются твердыми хозяевами, они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать.
Клановая культура	Формы проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Приняты бригадная форма работы, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними, повышение квалификации наемных работников. Потребители воспринимаются как партнеры; организация действует в бизнесе, создающего для работника гуманное внешнее окружение. Клановая культура характеризуется как дружное место работы благодаря преданности и традиции; лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители.
Адхократи-ческая культура	Адхократия определяет некоторую временную специализированную динамическую организационную единицу. Они быстро реконфигирируются, если только возникнут новые обстоятельства. Власть перетекает от индивида к индивиду, или от одной целевой бригады к другой в зависимости от возникающей проблемы.Ярко выражен акцент на индивидуальность, поощрение риска, и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию. Данный тип характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать и идти на риск. Важным считается новаторство, готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами внешней среды. В перспективе – быстрый рост и обретение новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных и оригинальных продуктов и услуг.

Другая модель, разработанная Чарльзом Хэнди, различает четыре идеологии культуры: культура власти; культура роли; культура задачи; культура личности.

Таблица2.

Характеристика типов организационной культуры по Ч.Хэнди

Типы	Характеристика
Культура власти	Данный тип зависит от центрального источника власти и распространяется в виде волн (в виде паутины). Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этих целей людей с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма, решения принимаются, по большей части, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе. Организация может быстро реагировать на события, но в значительной степени зависит от принятия решений людьми из центра. которые стремятся привлечь людей, имеющих склонность к политике. ориентированных на власть, любящих рисковать и которые невысоко ценят безопасность. Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Те могут быть жесткими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Данная культура присуща маленьким предпринимательским организациям, в компаниях по торговле, финансах, политических организациях, группах поддержки чего-либо. Они могут быть и эффективными, и нет. Чтобы ужиться, служащий должен быть сориентирован на власть, интересоваться политикой, быть уверенным в себе, а не других членах, способен выдержать конкуренцию и нацелен на результат
Культура роли	Олицетворением является классическая бюрократия, т.е. основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Отдельному работнику ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей школе оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Ролевая культура больше соответствует менеджерам, которые ценят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад.
Культура задачи	Культура сориентирована на проект или работу (например, в матричной структуре), ее можно представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в ее узлах. Основное внимание уделяется скорому завершению работы за счет соединения соответствующих ресурсов и подходящих сотрудников на нужном уровне и создания условий. Культура задачи зависит от объединения личных целей сотрудников с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей. Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие отношения внутри группы, где обоюдное уважение основано на способностях.
Культура личности	В этой культуре личность находятся в центре (можно представить как пчелиный рой или звездную галактику), структура обслуживает и помогает личностям в организации без какой-либо цели. Для этой культуры невозможен контроль, организация подчиняется и обязана личности, которая может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. (например, адвокатские конторы, дизайнерские услуги и т.д.)

В устоявшихся организациях культура и структура обычно развивались и выявлялись во время изменений часто бессознательно, например, при введении новой технологии, введении или отмене уровней иерархии. Однако, сознательное решение произвести культурные и структурные изменения может сопровождаться большой реорганизацией. Новые организации обычно развиваются таким же образом, но иногда они создаются в рамках определенной культуры. Несмотря на то, является ли культура и структура предметом тщательного выбора или просто образовалась со временем, выделяются шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс:

1. История и собственность. Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (власть) или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто тем и другим вместе. Централизованная собственность, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, а разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы.

2. Размер. Чаще всего оказывается, что размеры организации являются единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организации более заформализованы и стремятся к ролевой культуре.

3. Технологии. Изменение технологии вызывает изменения в организации. Для ролевой культуры более подходят:

• 
  рутинные программируемые операции;
  
• 
  дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля наблюдения и компетенции;
  
• 
  технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству, что способствуют их большему размеру;
  
• 
  задания с большой степенью независимости требуют систематизированной координации
  
• 
  на рынках, где координация и однородный подход более важны, чем адаптация.
  
• 
  разрывные, отдельные операции, единичное производство или одноразовая работа подходят для культуры власти или культуры задачи. Быстроменяющиеся технологии также требуют культуры власти или культуры задачи.
  

4. Цели и задачи. Организация может иметь различные виды цели и задач. Необходимо различать стратегические цели, и задачи, которые ставятся время от времени для достижения цели. Выделяются следующие цели: прибыль, качество продукта или услуги; выживание; хорошее место для работы; рост; источник работы; место на рынке; национальный престиж; репутация. Например, цели роста требуют культуры власти; цели качества – культуру роли.

5. Окружение. На сегодня основная характеристика окружения – экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического – является его бурный рост и изменения. Изменения требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.

6. Люди. Это один из важнейших факторов; разные типы людей по разному адаптируются в той или иной культуре Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут жесткие правила. Большей потребности в безопасности отвечает ролевая культура. Потребности утвердить свою личность соответствует культура власти. Навыки и таланты личности будут более заметны в культуре власти и задачи. Потребности людей с низкими в смысле интеллекта и умений возможностями подталкивают организацию к ролевой культуре.
4. Принципы и методы воздействия менеджеров на организационную культуру
Изменения в основных факторах (собственность, люди, размер и т.д.) создают условия, требующие культурной и структурной адаптации организации независимо от ее типа.

Возможны три способа адаптации:

- адаптация в процессе тщательного обсуждения – метод, часто применяемый ролевой культурой, которая усиливает существующую формальную структуру еще более формальными структурами, создавая группы специалистов, комитеты, проектные группы, которые перекраивают организационное деление и создают зачатки матричной структуры. Это дорогостоящий процесс, требующий привлечение высококвалифицированных специалистов;

- адаптация путем воспроизводства – предполагает децентрализацию или деление на подразделения, в которых культура и структуры формируются в соответствии с различиями во внешнем окружении;

• 
  адаптация путем дифференциации – является следствием того, что для всех организаций, независимо от их размера или цели, состояние их деятельности может быть охарактеризовано четырьмя категориями, каждой из которых соответствует определенная культураустойчивое состояние – предполагает рутинную запрограммированную деятельность;
  

• 
  период нововведений или развития;
  
• 
  разрушение или кризис – относится к организации (или ее части), которая должна справиться с неожиданностями;
  
• 
  период определения политики/направления – подразумевает период смены руководства и направлений деятельности, определения порядка и очередности, установления стандартов, распределения ресурсов, инициация действий.
  

Отдельные категории перекрываются. В каждом участке требуется соответствующая культура.

В процессе дифференциации могут возникнуть проблемы, связанные, прежде всего, с людьми. Должно быть соответствие между личными предпочтениями, культурой и структурой организации.

На уровне организации дифференциация требует особого внимания к интеграции. Существует ряд приемов интеграции: правила и процедуры; прямое административное управление; опора на должностную иерархию; временные (или постоянные) перекрестно-функциональные группы; отдельные координаторы или координирующие отделы.