менеджмент конспект лекций. конспект лейций. Лекция 1 Тема Менеджмент как вид деятельности Понятие управление
 Скачать 215.9 Kb.
|
Таблица.2.Области стратегического выбора
Влияние стратегий на структуру организации может быть проиллюстрировано схемой. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же функциональное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре. Структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если фирма небольшая, и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная (простая) организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается на столько, что ими становится трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная или линейно-функциональная структура. Дальнейший рост организации может вызвать возникновение новых уровней в управленческой иерархии и могут быть применены более сложные структуры управления. Отношение к организации руководителей и сотрудников. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. С другой стороны, высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуру, дающую им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры. Таким образом, эффективной является не какой-то определенный вид структуры, а та структура, которая наилучшим образом соответствует целям организации, ее внешней и внутренней среде, т.е. условиям функционирования и внутренним возможностям. Стратегическое управление придает направленность развитию организации, но периодически приводит к организационным кризисам. Л.Грейнер выделяет следующие стадии и кризисы организационного развития: Стадия развития, основанная на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса – кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря исключительно реализации творческого потенциала его основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта или услуге и маркетинге. Организационная структура чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Поэтому должен быть решен главный вопрос, куда вести организацию и кто способен это сделать. Стадию организационной усталости можно преодолеть через трансформацию организации в целом, т.е. может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, организация с традиционной структурой. Результаты многочисленных исследований показывают, что менее успешные компании следуют классическим теориям стратегического планирования, стремясь поддерживать и развивать те свои качества, которые обеспечивают им отрыв в конкурентной среде. Такие компании применяют типовые стратегии (дженерики). Их основное внимание сосредотачивается на развитии своих подразделений, специализированных по продуктовому или рыночному принципу (к ним относятся Хонда, Кэнон). Более успешные компании сосредотачиваются на манипулировании своими ресурсами, формулируя требования окружения, которые они способны полностью удовлетворить (Катерпиллар, Ксерокс, 3М). Успешные организации не просто стремятся приспособиться к изменениям окружающей среды, они активно действуют в направлении создания такой среды вокруг себя, которой они соответствуют в максимальной степени. Вопросы для проверки и закрепления знаний Дать определение понятию «организационная структура управления». Охарактеризуйте органические структуры организации. Перечислить факторы, определяющие организационную структуру управления. Принципы построения организационной структуры. Список использованных источников: Основная литература Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский А.И., Наумов- 4-ое изд.перераб.и доп..- М. :Экономистъ, 2008. - 670 с. Леонтьева Л.С.Теория менеджмента [Электронный ресурс] : учебник для бакалавров / Л.С.Леонтьева :ред. Л.С.Леонтьева. - М. : Издательство Юрайт. 2013. - 287 с. ( Бакалавр, Академический курс) Дополнительная литература: Организационное поведение [Электронный ресурс] : учебное пособие / А. Н. Седых. - М. : Издательство Московского государственного открытого университета, 2013. - 164 с. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 511 с. 3. Периодические издания
Лекция № 14 Тема 2.6 Самоменеджмент Актуальность: «Самоменеджмент» определяется тем, что многие руководители, управляя теми или иными субъектами, недостаточно проявляют организованность, обязательность, не умеют рационально использовать рабочее время и т.д. и т.п. Особенно это касается молодых менеджеров и управленцев. От того какая у них будет самоорганизованность, во многом будет зависеть и успех в карьере. Цель лекции: В результате изучения данной темы обучающийся должен овладеть компетенциями, предусмотренными ФГОС, а также освоение данной темы необходимо студентам для изучения последующих тем дисциплины и дисциплин по специальности 34.03.01 Сестринское дело План лекции: 1. Природа и преимущества самоменеджмента 2. Симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей 3. Инструменты самоменеджмента 4. Делегирование 1. Природа и преимущества самоменеджмента Менеджер в своей повседневной работе много сил и времени тратит на выполнение рутинных обязанностей: участие в совещаниях, инструктаж подчиненных, подготовка и чтение отчетов, ответы на телефонные звонки, просмотр электронной почты и текущей корреспонденции, контроль и оценка результатов работы подчиненных и т. д. Эти дела, многие из которых не были заранее запланированы, заполняют рабочий день, и управляющему приходится только реагировать на них, а не опережать события. В таких условиях высока вероятность возникновения ошибок: неправильно выбираются приоритеты, второстепенные дела не делегируются, происходит ориентация на процесс деятельности, а не на результат. Ко всем текущим, рутинным обязанностям руководителя можно применить рациональные процедуры, отработанные и испытанные методы, позволяющие устранить причины непроизводительного расхода времени, и помочь руководителю быстрее и с меньшими затратами достичь целей компании. Самоменеджмент – это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время. Основная цель самоменеджмента – максимально реализовать свои возможности как на работе, так и в личной жизни, преодолевая неблагоприятные обстоятельства и сознательно управляя своей жизнью. Самоменеджмент позволяет добиться следующих преимуществ: 1) выполнения работы с меньшими затратами времени и усилий; 2) лучшей организации труда и более высоких результатов; 3) меньшей спешки и стресса; 4) большей удовлетворенности от выполненной работы; 5) большей мотивации труда руководителя и работников; 6) меньшей загруженности работой; 7) роста квалификации руководителя и персонала; 8) достижения профессиональных и личных целей кратчайшим путем. Начинать самоменеджмент необходимо с анализа практикуемого стиля работы, с инвентаризации своего времени. Она проводится за несколько рабочих дней (обычно за неделю) с целью определения причин возникающих дефицитов времени. На первом этапе составляется инвентарная опись всех видов деятельности, в которых участвует руководитель: 1) анализ видов деятельности и расхода времени; 2) листок «дневных помех», перерывов в работе. Второй этап – анализ инвентарной описи времени с позиций сильных и слабых сторон руководителя. Для этого необходимо проанализировать выполненную в течение недели работу по следующим критериям: А – была ли работа необходима? (да; нет. Ответ «нет» занести также в графы «Б» и «В»). Б – были ли оправданы затраты времени? (да; нет). В – был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (да; нет). Дальше необходимо подсчитать: 1) общую продолжительность работы соответствующего дня (ОПД); 2) продолжительность работ, по которым руководитель дал ответ «нет» (ПА, ПБ, ПВ); 3) соотношения: а) ПА / ОПД х 100 %; б) ПБ / ОПД х 100 %; в) ПВ / ОПД х 100 %. Если окажется, что более чем на 10 % деятельность руководителя была необязательной, то это значит, что у руководителя имеются проблемы с делегированием дел и с установлением приоритетов. Если более чем в 10 % случаев расход времени был слишком велик, то руководитель должен проанализировать причины этого перерасхода (может быть, слабая самодисциплина, нерациональные технические приемы и т. д.) Если более чем в10 % случаев момент исполнения работы был определен спонтанно, то у руководителя проблемы с планированием рабочего времени (составление планов дня, подготовка к работе и т. д.). Третий этап – обработка данных таблицы «Листок дневных помех» с целью выявления их причин. 2. Симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей Определите пять основных причин временных потерь, которые повторяются. Отметим наиболее существенные «поглотители» времени: 1) нечеткая постановка цели; 2) отсутствие приоритетов в делах; 3) попытка слишком много сделать за один раз; 4) плохое планирование трудового дня; 5) личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол; 6) недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе); 7) отрывающие от дел телефонные звонки; 8) незапланированные посетители; 9) неполная, запоздалая информация; 10) неспособность сказать «нет»; 11) отсутствие самодисциплины; 12) затяжные заседания; 13) спешка, нетерпение; 14) отсутствие связи (коммуникации) или плохая обратная связь; 15) болтовня на частные темы; 16) неумение делегировать дела и т. д. 3. Инструменты самоменеджмента Функциями самоменеджмента, как и любого управленческого процесса, являются планирование (постановка личных и профессиональных целей, разработка планов своей деятельности), организация (составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных целей), мотивация (побуждение себя к деятельности, направленной на достижение поставленных целей), контроль (самоконтроль и контроль итогов, в случае необходимости – корректировка целей). Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил на том, что должно быть достигнуто, какие результаты. У целей должна быть иерархия, высшая цель и подцели, промежуточные цели на пути к главной. Цели необходимо точно описать. Для этого полезно изобразить «кривую жизни», где отмечены успехи и неудачи в прошлом и желаемые успехи в будущем. «Кривая» жизни должна отразить: 1. Как протекала ваша жизнь до сих пор? 2. В чем состояли ваши крупнейшие успехи? Где были поражения в профессиональной сфере? В личной? 3. Как вы представляете себе свое будущее? 4. До какого возраста вы хотели бы дожить? 5. Чего еще хотите достичь? 6. Какие удары судьбы и поражения возможны? На кривой отмечается точка, где находится человек, а рядом с экстремальными точками «жизненной кривой» пишутся ключевые слова, характеризующие соответствующие успехи или неудачи. Далее формулируются пять важнейших целей, которых человек хочет достичь до конца своей жизни, и эти цели дифференцируются по временным критериям. При этом необходимо принять во внимание лиц ближайшего окружения (партнеров, детей, родителей, друзей, начальника), так как с событиями в их жизни необходимо считаться. Можно составить временной ряд для нахождения личных целей. Затем записать на отдельном листке все желаемые цели на ближайшее и отдаленное будущее: 1) долгосрочные цели – ориентиры того, чего человек хочет достичь в жизни; 2) среднесрочные цели – конкретные результаты, которых человек хочет добиться в ближайшие 5 лет; 3) краткосрочные цели – конкретные результаты, которых человек хочет достичь в ближайшие 12 месяцев. Сформулированные цели разделить на личные и профессиональные. Определение целей предполагает фиксацию сроков и результатов. После выяснения для себя вопросов о личных и профессиональных целях необходимо определить средства для их достижения. Для этого надо определить свои сильные и слабые стороны. С этой целью можно опять обратиться к «кривой жизни» и проанализировать причины успехов и неудач. При этом важно установить те способности, знания, опыт, которые привели к соответствующему результату. Это могут быть специальные знания (знание производства, менеджмента, общая эрудиция), личные качества (целеустремленность, коммуникабельность, уравновешенность, инициативность, настойчивость, тактичность), интеллектуальные способности (творческий потенциал, интуиция, логическое мышление, рассудительность) и т. д. Анализ способностей позволит определить потенциал, которым располагает человек и который необходимо развивать для достижения своих целей. В то же время следует знать свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных качеств, или принять меры к избавлению от этих недостатков. Знать свои слабости – значит укреплять свои сильные стороны. Знание сильных и слабых сторон (что я могу?) позволит определить средства достижения целей (личные, финансовые, временные ресурсы). На этом этапе должен быть найден ответ на вопрос: «К чему человек конкретно приступает?» Для этого составляются планы реализации поставленных целей. Из планов жизни, долгосрочных планов вытекают годовые, квартальные, месячные, декадные, которые конкретизируются в деловых планах дня. Планирование времени приносит выигрыш во времени. План дня является важнейшей ступенью планирования времени и реализации намеченных целей. Составляя планы, необходимо устанавливать приоритетность целей и задач. Для иллюстрации этого нехитрого принципа часто приводится известная история под названием «Совет стоимостью в 25 000 долларов». Чарльз М. Шваб, будучи президентом компании «Бетлэм стил», поставил перед Ивом Ли, советником по предпринимательской деятельности, необычную задачу: «Покажите мне возможность лучшего использования моего времени. Если Вам удастся, я уплачу Вам любой гонорар в разумных пределах». Ли предложил Швабу лист бумаги и сказал: «Составьте список важнейших дел, которые Вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их очередность в соответствии со значимостью. Завтра утром начните с задачи № 1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Перепроверьте затем установленные Вами приоритеты еще раз и приступайте к № 2, но не идите дальше до тех пор, пока не закончите и это дело. Потом переходите к № 3 и т. д. Даже если Вы не сможете выполнить весь свой план на день, это не трагедия. К концу дня будут по крайней мере завершены важнейшие дела, прежде чем Вы потратите время на задачи меньшей важности. Ключ к успеху в том, чтобы ежедневно делать следующее: перепроверяйте относительную значимость предстоящих задач, принимайте решения о приоритетах, составьте их список, отразите его в плане дня и придерживайтесь его. Пусть это будет привычным делом каждого рабочего дня. Если Вы убедитесь в ценности этой системы, „передайте“ ее дальше своим сотрудникам. Испытывайте ее столь долго, сколько сочтете нужным, а затем вышлите мне чек на сумму, которой, по Вашему мнению, эта система стоит». Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на 25 000 долларов. Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своего менеджмента. Преимущества работы по приоритетам. 1. Работа над действительно важными и сложными делами. 2. Решение вопросов в соответствии с их неотложностью. 3. Концентрация на выполнении только одной задачи. 4. Исключение дел, которые могут быть выполнены другими. Позитивные последствия работы по приоритетам. 1. Соблюдаются установленные сроки. 2. Возникает большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы. 3. Большее удовлетворение получают подчиненные и коллеги. 4. Удается избежать конфликтов и стрессовых перегрузок. Для определения очередности важных дел применяют такие методы, как принцип Парето, анализ АБВ и принцип Эйзенхауэра. Принцип Парето (соотношение 80: 20) в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Применительно к рациональному использованию времени это означает, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается только за 20 % затраченного времени, тогда как остальные 20 % конечных результатов «поглощают» 80 % рабочего времени. Это как раз многочисленные второстепенные проблемы. Следовательно, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо решать вопросы в соответствии с их важностью и значимостью. Применение принципа Парето конкретизируется в анализе АБВ (рис. 1). Здесь все задачи распределяются по категориям АБВ в соответствии с их долей в итоговом результате.  Рис. 1. Анализ АБВ Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях: 1. Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65 %. 2. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20 % значимости задач и дел руководителя. 3. Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную собственную значимость в делах руководителя – всего 15 %. Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. Эти дела не подлежат перепоручению. На следующие по значимости задачи Б приходится также существенная часть совокупного результата. Они могут быть частично поручены другим лицам. Задачи В менее важные, дают в целом небольшой итог. Их необходимо перепоручать и сокращать. Американский генерал Дуайт Эйзенхауэр предложил простое средство для выбора приоритетов при решении задач. Согласно его правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от степени срочности и важности задач различают четыре возможности их оценки и выполнения: 1. Срочные / важные дела. Их следует выполнять немедленно и самому. 2. Срочные / менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению этой задачи, потому что она срочная. Но она не столь важна, для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств, поэтому она должна быть делегирована. 3. Менее срочные / важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они могут подождать. Сложность может возникнуть тогда, когда эти задачи превратятся в срочные и должны будут решены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому необходимо установить срок выполнения задачи или перепроверить степень ее важности и поручить полностью или частично сотрудникам. 4. Менее срочные / менее важные дела. Именно эти дела часто оседают на письменном столе и так заваленном бумагами. К таким задачам часто необходима корзина для бумаг. 4. Делегирование Хорошим инструментом рационального использования времени руководителя является делегирование. Под делегированием понимается передача подчиненному задачи из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны делегироваться полномочия и ответственность за выполнение задачи. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задачи. Это право связано с принятием решений для выполнения задачи. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает. Они всегда ограничены. Пределы полномочий определяются процедурами, правилами, должностными инструкциями или передаются подчиненному устно. Ответственность – обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Необходимо подчеркнуть, что делегируется только функциональная ответственность за решение конкретной задачи, а управленческая ответственность за руководство не может быть делегирована, она остается на руководителе. Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач категории А. Основные правила делегирования: 1) подбор подходящих сотрудников; 2) распределение сферы ответственности; 3) делегирование рабочей задачи в полном объеме. Это повышает ответственность за ее выполнение, создает дополнительные стимулы к проявлению инициативы и облегчает контроль результатов; обеспечение баланса властных полномочий и ответственности; координирование выполнения порученных задач. Стимулирование, инструктирование и консультирование подчиненных. Они должны иметь необходимую информацию для понимания своей задачи и ожидаемых результатов вовремя получать ответы на возникающие вопросы, Необходимы: контроль рабочего процесса и его результатов; пресечение попыток обратного или последовательного делегирования; оценка и вознаграждение. Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности: самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решение под свою ответственность; своевременно и подробно информировать руководителя, ставить его в известность обо всех необычных случаях; координировать свою деятельность с коллегами и заботиться об обмене информацией; повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям. В первую очередь подлежат делегированию: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы и подготовительная работа. Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как постановка целей, формулирование стратегии, контроль результатов деятельности подчиненных, руководство сотрудниками и их мотивация, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки. Существуют причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. К первым относятся: 1) уверенность руководителя в том, что он выполнит работу лучше и быстрее, чем его сотрудники, и тем самым сэкономит время; 2) отсутствие способности руководить, неосведомленность в проблемах, незнание того, что можно и нужно делегировать сотрудникам и как это делать; 3) Отсутствие доверия к подчиненным и нежелание рисковать; 4) Опасение, что подчиненные сделают работу лучше руководителя (конкуренция со стороны подчиненных); 5) Чрезмерная загруженность работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), которая не оставляет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за их исполнением. Подчиненные избегают делегирования по следующим причинам: 1) нехватка знаний и умений, неуверенность в своих силах, которые выражаются в страхе перед ответственностью; 2) боязнь критики за ошибки; 3) Отсутствие необходимых полномочий для решения задачи (отсутствие информации, ресурсов, власти); 4) Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности; 5) Большая загруженность работой или подчиненный считает так. Делегирование является основным методом децентрализации управления в организации. Децентрализация позволяет получить ряд преимуществ. 1. Решения принимаются на должном уровне, т. е. там, где возникают проблемы. 2. Возрастает гибкость, адаптивность организации. 3. Создается дополнительная мотивация сотрудников более низких уровней иерархии. 4. Способствует раскрытию инициативы, самостоятельности, способностей подчиненных. 5. Лучше используются профессиональные знания, опыт сотрудников, растет их компетентность. 6. Происходит саморазгрузка руководителя для выполнения важных задач группы А. Вопросы для проверки и закрепления знаний 1. Обоснуйте необходимость, природа и преимущества самоменеджмента 2. Перечислите симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей 3. Назовите инструменты самоменеджмента 4. Дайте понятие делегированию Список использованных источников: Основная литература Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский А.И., Наумов- 4-ое изд.перераб.и доп..- М. :Экономистъ, 2008. - 670 с. Леонтьева Л.С.Теория менеджмента [Электронный ресурс] : учебник для бакалавров / Л.С.Леонтьева :ред. Л.С.Леонтьева. - М. : Издательство Юрайт. 2013. - 287 с. ( Бакалавр, Академический курс) Дополнительная литература: Организационное поведение [Электронный ресурс] : учебное пособие / А. Н. Седых. - М. : Издательство Московского государственного открытого университета, 2013. - 164 с. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 511 с. 3.Периодические издания
Лекция № 15 Тема 2.7 Управление трудовыми ресурсами Актуальность: Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В такой ситуации управление персоналом предприятия становится особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственное влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его реализацию, разрешает целый спектр проблем адаптации индивидов к внешним условиям. От того, насколько грамотно осуществляется управление трудовыми ресурсами, зависит успешность работы предприятия, в чем видится новый резерв экономического роста. Цель лекции: В результате изучения данной темы обучающийся должен овладеть компетенциями, предусмотренными ФГОС, а также освоение данной темы необходимо студентам для изучения последующих тем дисциплины и дисциплин по специальности 34.03.01 Сестринское дело План лекции: 1. Объект управления трудовыми ресурсами 2. Понятие у правления трудовыми ресурсами 3. Подсистема формирования трудового потенциала 4. Система управления трудовыми ресурсами на уровне предприятия 1. Объект управления трудовыми ресурсами Объект управления трудовыми ресурсами — потенциал живого труда, который определяется демографической структурой населения, его качественными характеристиками, определенными социально-экономическими условиями, уровнем развития производительных сил общества и производственными отношениями. Термин “управления человеческими ресурсами” возник в 60-ые годы ХХ века. В условиях современного этапа научно-технической революции коренным образом изменилась роль человека в производстве. Если раньше он рассматривался лишь как один из факторов производства, который ничем, в сущности, не отличается от машин или оборудования, то сегодня он превратился в главный стратегический ресурс, главное приобретение компании в конкурентной борьбе. Это связано со способностью человека к творчеству, которое сейчас становится основным, решающим условием успеха любой деятельности. 2. Понятие управления трудовыми ресурсами Управление трудовыми ресурсами—это составляющая часть системы управления, которая направлена на обеспечение занятости трудоспособного населения и его оптимальное распределения между отраслями и регионами страны, а также на удовлетворение потребностей народного хозяйства в квалифицированных кадрах. Ценность трудовых ресурсов как главного фактора успеха постоянно возрастает. Система управления трудовыми ресурсами играет решающую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса. Управление трудовыми ресурсами осуществляется на разных уровнях: от мирового сообщества к подразделениям предприятий. Наиболее общие рекомендации по управлению трудовой деятельностью разрабатывает международная организация труда (МОТ). Главные цели МОТ — содействие социально-экономическому прогрессу, повышению благосостояния и улучшению условий труда людей, защита прав человека. Исходя из этих целей основными задачами МОТ являются: ü разработка согласованной политики и программ, направленных на решение социально-трудовых проблем; ü разработка и принятие международных трудовых норм в виде конвенций и рекомендаций и контроль за их выполнением; ü помощь странам-участницам в решении проблем занятости, сокращения безработицы и регулирования миграций;ü защита прав человека (права на труд, на объединение, коллективные переговоры, защита от принудительного труда, дискриминации и т.п.);ü борьба с бедностью, за улучшение жизненного уровня трудящихся, развитие социального обеспечения; ü содействие профессиональной подготовке и переподготовке работающих и безработных; ü разработка и осуществление программ в области улучшений условий труда и производственной среды, техники безопасности и гигиены труда, охраны и восстановления окружающей среды;ü содействие организациям трудящихся и предпринимателей в их работе совместно с правительствами по регулированию социально-трудовых отношений;ü разработка и осуществление мер по защите наиболее уязвимых групп трудящихся (женщин, молодежи, пожилых людей, трудящихся-мигрантов). В каждой стране есть система общегосударственных органов по вопросам занятости и социальной политики, которые разрабатывают нормативные документы в сфере труда на предприятиях; управления занятостью населения; пенсионного обеспечения; пособия безработным, инвалидам и малообеспеченным слоям населения. Региональные органы управления трудовыми ресурсами уделяют внимание вопросам занятости, социальной политики, регулированию взаимоотношений работодателей и наемных работников на уровне региона. В зависимости от типа рынка труда управления трудовыми ресурсами функционирует на двух уровнях: на внешнем рынке труда оно осуществляется на государственном уровне, а на внутреннем — на уровне каждого отдельного предприятия. Управление трудовыми ресурсами обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой систем. Управляющая система (субъект) – это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой функций, которые выполняются. Она может изменяться под воздействием организующих и дезорганизуючих факторов. Управляющая система представлена государственными органами управления, которые разрабатывают комплекс экономических и организационных мероприятий по управлению трудовыми (человеческими) ресурсами. Система управления трудовыми ресурсами имеет многоступенчатую структуру, с большим количеством направлений деятельности. Она включает три взаимосвязанные подсистемы, каждая из которых имеет свои четко выраженные задания. 3. Подсистема формирования трудового потенциала: 1.1. Управление процессом воспроизводства населения: регулирование демографических процессов; улучшение условий жизни женщины и ребенка; забота о здоровье человека. 1.2. Управление процессами подготовки рабочей силы: общеобразовательная школа; профессиональная ориентация; подготовка, переподготовка кадров для народного хозяйства, повышения их квалификации. 1.3. Управление воспроизводством рабочей силы: оплата труда; развитие социальной инфраструктуры; использование свободного времени. Подсистема управления занятостью населения: 2.1. управление процессами образования свободных рабочих мест в материальной и нематериальной сферах; 2.2. управление распределением рабочей силы через центры занятости, бюро трудоустройства; 2.3. управление перераспределением рабочей силы в территориальном и межотраслевом аспектах. Подсистема управления процессом использования трудовых ресурсов: 3. 1. Управление техническим процессом: внедрение новых технологий, сокращения тяжелого труда; аттестация рабочих мест. 3.2. Управление организацией труда: нормирование труда; использование рабочего времени; дисциплина труда; условия труда; охрана и безопасность труда. 3.3. Управление экономикой труда: планирование производительности и количества работающих; планирование темпов роста оплаты труда и производительности; организация оплаты труда. Рациональность системы управления трудовыми ресурсами зависит от того, насколько эффективно будет функционировать каждая подсистема и насколько интегрированная в рамках единого целого робота каждой системы. 4. Система управления трудовыми ресурсами на уровне предприятия На уровне предприятия система управления трудовыми ресурсами состоит из трех подсистем, которые существенно различаются по сущности: 1. Формирование трудовых ресурсов: планирование; набор; отбор; определение размера заработной платы и льгот. 2. Развитие трудовых ресурсов: профессиональная ориентация и адаптация; подготовка кадров; оценка трудовой деятельности; подготовка руководящих кадров; управление продвижением по службе. 3. Повышение качества трудовой деятельности: мотивация труда; усовершенствование организации труда и его оплаты. Таким образом, управление трудовыми ресурсами как на государственном уровне, так и на уровне предприятия, необходимо рассматривать как взаимозависимые подсистемы, которые должны быть направлены на достижение оптимального и, в то же время, эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов, исходя из трудового потенциала страны. Вопросы для проверки и закрепления знаний 1. Назовите объект управления трудовыми ресурсами 2. Дайте понятие у правления трудовыми ресурсами 3. Охарактеризуйте подсистему формирования трудового потенциала 4. Перечислите элементы системы управления трудовыми ресурсами на уровне предприятия Список использованных источников: Основная литература Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский А.И., Наумов- 4-ое изд.перераб.и доп..- М. :Экономистъ, 2008. - 670 с. Леонтьева Л.С.Теория менеджмента [Электронный ресурс] : учебник для бакалавров / Л.С.Леонтьева :ред. Л.С.Леонтьева. - М. : Издательство Юрайт. 2013. - 287 с. ( Бакалавр, Академический курс) Дополнительная литература: Организационное поведение [Электронный ресурс] : учебное пособие / А. Н. Седых. - М. : Издательство Московского государственного открытого университета, 2013. - 164 с. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 511 с. 3. Периодические издания
Лекция № 16 Тема 2.8 Этика и культура организации Актуальность: Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве необходимого атрибута всякого общества. Культура выступает как специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе Цель лекции: В результате изучения данной темы обучающийся должен овладеть компетенциями, предусмотренными ФГОС, а также освоение данной темы необходимо студентам для изучения последующих тем дисциплины и дисциплин по специальности 34.03.01 Сестринское дело План лекции: 1. Понятие организационной культуры и этики 2. Структура и характеристики организационной культуры и этики |