MBI - Логистика распределения. Логистика распределения 1
 Скачать 3.14 Mb.
|
|
27. Ее роль и задачи в сети распределения. Ответ в вопросах №25 и №26 28. Типизация предприятий розничной сети. 1)Дежурный(1.1.Размер торговой площади-от 50 кв.м.; 1.2.Товар-В основном продукты питания, а также бензин, газеты; 1.3.Особенности-Продолжительное время работы (7 дней в неделю); 1.4. Преимущества- Продолжительное время работы); 2) Магазин товаров повседневного спроса (2.1. от 100 кв.м.; 2.2. Товары повседневного спроса; 2.3. Работа 7 дней в неделю; 2.4. Широкий выбор товаров повседневного спроса); 3) Супермаркет (универсам) (3.1. от 1700 кв.м.; 3.2. В основном продукты питания; 3.3. Применение системы самообслуживания; 3.4. Низкие издержки, большой объем продаж, широкий ассортимент продовольственных товаров); 4) Специализированный магазин (4.1. От 100 кв.м; 4.2. Продовольственные или непродовольственные товары; 4.3. Предлагается узкий ассортимент товаров значительной насыщенности; 4.4. Сокращение времени на выбор определенного товара, широкий ассортимент товаров одной или нескольких родственных групп); 5) Магазин разнообразного ассортимента ( 5.1. от 100 кв.м; 5.2. Продовольственные и непродовольственные; 5.3. Широкий набор товаров; 5.4. Сокращение затрат времени и облегчение совершения единой комплексной покупки); 6) Магазин сниженных цен (дискаунтер) (6.1. от 100 кв.м; 6.2. Продовольственные и непродовольственные; 6.3. Торговля стандартными товарами по сниженным ценам, располагаются в районах с низким уровнем арендной платы; 6.4. Увеличение объемов сбыта, низкие цены); 7) Гипермаркет - Крупный ( 7.1. от 2500 кв.м. От 5000; 7.2. Продовольственные и товары народного потребления; 7.3. Применение системы самообслуживания и торговли со скидкой, обязательное условие – наличие автомобильной стоянки; 7.4. Широкий ассортимент продовольственных товаров и товаров народного потребления, применение политики низких цен); 8) Универмаг ( 8.1. от 650 кв.м.; 8.2. Непродовольственные товары (в редких случаях, есть отделы продовольственных товаров); 8.3. Каждой ассортиментной группой занимается специальный отдел; 8.4. Широкий ассортимент непродовольственных товаров, возможность совершения единой комплексной покупки); 9) Магазин-демзал (9.1. От 50 кв.м.; 9.2. В основном, непродовольственные; 9.3. Торгуют по каталогам, используют политику сниженных цен;9.4. Очень широкий ассортимент товаров, сокращение торгового персонала, минимальные возможности хищений); 10) Магазин-склад (Кэш-энд-кэрри) (10.1. От 1000 кв.м.; 10.2. Продовольственные и непродовольственные; 10.3. Лишены всяких излишеств; 10.4. Продажа больших объемов, низкие цены); 11) Торговый комплекс (11.1. От 7500 до 19500 кв.м.; 11.2. Продовольственные и непродовольственные; 11.3. Включает в себя универсам, магазин сниженных цен, розничный склад-магазин, практикуют цены со скидкой; 11.4. Возможность комплексной покупки). 29. Сетевая розница - как современное направление в развитии розничной сети. Можно выделить следующие основные стратегии эффективного развития розничной сети: франчайзинг, покупка действующего бизнеса путем слияний или поглощений, строительство своих магазинов собственными силами с применением как собственного, так и заемного финансирования. Ранжирование способов развитие сети по капиталоемкости дает следующую последовательность: - покупка бизнеса; - строительство; - франчайзинг. Ранжирование по затратам времени: - строительство ( максимальные затраты времени: непосредственное приобретение земельного участка и строительство, набор персонала, тренинги и т.д.); - приобретение розничных активов ( необходимы время на осуществление сделки и время на интеграцию бизнес-процессов); - франчайзинг. Если ранжировать розничные сети, организованные на разных принципах, по доли прибыли, остающейся в их распоряжении: 1) сети, полностью принадлежащие собственнику, не отдающие на аутсорсинг логистические и иные операции, владеющие всеми объектами недвижимости, которые используются сетью для осуществления деятельности. Квазивертикальная интегрированная компания, имеющая в своем распоряжении маржу как владелец недвижимости, как оператор розничной торговли ( магазины как точки продаж и объекты управлеления ассортиментом) и как логистический оператор ( операции по транспортировке, складированию, грузопеработке); 2) сети, полностью принадлежащие собственнику, частично отдающие на аутсорсинг логистические и иные операции, арендующие все объекты недвижимости или их часть, которые используются сетью для осуществления деятельности. В этом случае сеть недополучает часть доходов от деятельности по логистическому аутсорсингу и не получает доход в качестве собственника недвижимости; 3) сеть, основанная на принципах франчайзинга. Такая сеть не только не получает доход как собственник недвижимости и логистический оператор, но и отдает часть маржи по розничным операциям франчайзи. Из этой классификации с очевидностью следует, что владение сетью полностью, включая недвижимость, дает наибольшую валовую маржу и самые минимальные риски, а использование франшизы позволяет получить только часть прибыли с осуществления розничной торговли на определенной территории. Но так же очевидно и то, что эффективность использования инвестиций обратно пропорциональна величине маржи, остающейся в распоряжении торговца. При наличии франчайзинговой сети финансовые ресурсы франчайзера используется наиболее эффективно – на реализацию ключевой функции – создание и тиражирование эффективных технологий розничной торговли. Сети, построенные на принципе франчайзинга, наиболее полно реализуют концепцию логистики- тотальное сокращение издержек по всей цепи поставок. 30. Особенности ее функционирования на российском рынке. Одной из основных целей ведущих российских торговых сетей в течение последних лет было наращивание объемов продаж, а не повышение прибыльности. Это объясняется тем, что для привлечения финансирования или первичного размещения акций главным показателем для оценки компании традиционно является объем продаж, а не ее рентабельность. Применение франчайзинга позволяет наиболее быстро занять значительную долю рынка. Большинство лидеров российской сетей торговли практически сразу после начала стабильной эксплуатации своих сетей начали реализовать франчайзинговые программы. Стратегия приобретения действующих сетей в основном используется компаниями со значительными финансовыми ресурсами, основу которых составляют “сырьевые деньги”. В дальнейшем активными пользователями этой стратегии станут лидеры мирового ритейла, у которых также почти отсутствуют проблемы с финансированием. Стратегия – создания розничных точек исключительно на собственные средства ( с привлечением заемных средств) и управление ими исключительно силами компании. Эту стратегию исповедуют практически все западные компании, пришедшие на российский рынок: с одной стороны, эти компании, представляющие крупные розничные холдинги мира, не испытывают недостатка ни в финансировании, ни в технологиях; с другой стороны они опасаются развивать франчайзинговые программы, так как, существует риск утраты розничных технологий через франчайзи и риск оказания франчайзи некачественных услуг может снизить репутацию компании не только в России, но и за рубежом. Так как российский рынок развивается по общим экономическим законам, тенденции его развития будут отражать общие тенденции развития мирового рынка ритейла с некоторым временным лагом. Основными тенденциями следует считать: - продолжение замещения несетевой торговли сетевой розничной торговлей; - консолидация рынка розничной торговли РФ, увеличение доли рынка нескольких ведущих розничных торговцев; - перенос на российский рынок ведущих мировых технологий розничной торговли, связанных с логистикой, управлением обслуживанием потребителей, программами повышения лояльности. 31. Современные форматы предприятий розничной сети. Супермаркет; Дискаунтеры; Гипермаркеты. Характеристики форм предприятия в вопросе №28. 32. Основные формы продаж: магазинные и внемагазинные. Применяемые формы продаж магазинные (Самообслуживание; С обслуживанием продавца; С открытой выкладкой; Продажа по образцам; С прилавка; Продажа по образцам; Продажа по предварительным заказам; Продажа по каталогу; Продажа через торговые автоматы ). Внемагазинные формы продаж ( киоски, рынки, ярмарки, интернет, телевидение). В сфере услуг форма продаж ( гостиницы, рестораны, кафе, бары, заправки ). Формы продаж магазинные ( Склад-магазин, гипермаркет, розничная сеть, супермаркет, универмаг, магазин средней площади, магазин малой площади). 33. Особенности функционирования логистической цепи и ее зависимость от формы продаж. 34. Оптовые предприятия: их функции, задачи и классификация в логистике распределения. Оптовые посредники - вся группа посредников, занимающихся торгово-посреднической деятельностью. Основная деятельность предприятий оптовой торговли заключается товарообмене ( купле-продаже товара). Основными функциями их являются распределение, сбыт; закупка; формирование товарного ассортимента; расформирование крупных партий; складирование и хранение; финансовая помощь при закупке товаров; принятие рисков; транспортировка; управление запасов для клиентов; обеспечение маркетинговой и технической поддержки производителя и потребителя; обеспечение возврата товара, скидки на дефектную продукцию; услуги ( упаковка, маркировка, подготовка к продаже и т.д.). Классификация оптовых предприятий: 1) Имеющие склады (1.1.Независимые оптовые предприятия (торговцы оптом, дистрибьюторы, оптовики смешанного ассортимента, оптовики неширокого насыщенного ассортимента, узкоспециализированные оптовики, дилеры, оптовики консигнанты, оптовики посылторговцы; 1.2. Зависимые оптовые предприятия (оптовые базы промышленных компаний); 1.3. Агенты и брокеры(агенты по закупке, оптовики-комиссионеры); 1.4. Специализированные (оптовики занимающиеся нефтепереработкой, Оптовики по переработке сельхозпродуктов); 2)Не имеющие склады (2.1.Независимые оптовые предприятия(оптовики –коммивояжеры, оптовики- организаторы; 2.2. Зависимые оптовые предприятия (оптовые сбытовые конторы);2.3. Агенты и брокеры (товарные брокеры, промышленные агенты, сбытовые агенты) 35. Современный рынок услуг оптовых предприятий и перспективы их развития. Усиливающееся влияние логистических посредников , развитие предприятий сетевой розницы и выход последних на прямые связи с производителями, получающими выгоду от таких контрактов , так как величина закупаемых партий товара сравнима с заказами крупных оптовиков, ставит под удар традиционное существование оптовой торговли, которое воспринимается как лишнее звено добавленной стоимости. Перспективы развития оптовых предприятий: а) диверсификация бизнеса на основе развития логистической составляющей и открытия собственной розничной сети; б) укрепление долгосрочных связей с производителями; в) развитие торговой специализации; г) увеличение базы поставщиков; д) повышение уровня обслуживания клиентов; е) формирование заказов любого уровня комплектации; ё) выход в новые регионы и т.д. 36. Логистические посредники. Логистические посредники – обеспечивающие продвижение материальных и информационных потоков между ЗЛС. Основная деятельность посредников связана с выполнением логистических функций и направленная на предоставление своим клиентам логистического сервиса ( транспортные фирмы, Особенности управление товарными потоками в логистической цепи в зависимости от формы продажи 1. Через прилавок 2. С выкладкой в торговом зале 3. По каталогам 4. По образцам 5. Самообслуживание Заключительная операция лог. цепи Выкладка товара в торговом зале Доставка на дом Выкладка в торговом зале Выкладка в торговом зале Доставка на дом Склад - магазин Оптовое пр Оптовое пр Розница М Ц Л экспедиционные компании, транспортно-экспедиторские фирмы, склады общего пользования и коммерческие склады , терминальные комплексы, грузовые распределительны центры, предприятия по сортировке, затариванию и упаковки ГП, стивидорные компании ( фирмы, осуществляющие операции погрузки и выгрузки судов в портах), сювейеры; д) Участники, обеспечивающие функционирование ЛС – посредством проведения информационных и финансовых потоков ( банки, биржи, страховые агентства и т.д.). В сетях распределения фирмы посредников выполняют различные функции: 1) функции обмена ( купли-продажи) – выполняют торговые посредники; 2) логистические функции ( или операции); 3) поддерживающие и вспомогательные функции ( стандартизации и сертификации качества сервиса, финансирования, информационной поддержки, страхование рисков и т.д.). 37. Роль и их место в логистической системе. Ответ в вопросах №36 и №38. 38. Основные функции и задачи, реализуемые логистическими посредниками, их виды деятельности и особенности функционирования. 3PL- логистические операторы ( информационная система управления и мониторинга товарно- транспортных потоков; таможенное декларирование и таможенная очистка грузов; подготовка документации для экспорта/импорта и фрахтования; проверка и отслеживание счетов на оплату услуг контрагентов; организация схемы доставки ( унимодальная, смешанная, мульти-, интермодальная. Терминальная и т.п.); складирование, грузопереработка, перевалка грузов; оформление договоров с конрагентами по доставке; консолидация, сортировка, маркировка, тестирование грузов и прочие вспомогательные логистические операции; выбор перевозчика/экспедитора и других контрагентов по доставке грузов и страхованию логистических рисков; мониторинг надежности работы контрагентов). 3 P L- провайдер (Посредники , оказывающие комплексный логистический сервис для клиента. Несут ответственность по условиям контракта за выполняемые операции: грузопереработки, подготовки заказа, разработки документации и контрактов, отслеживания системы платежей, обслуживание потребителей и послепродажный сервис, доставка до конечного потребителя, и т.д.). 4 P L- Системный логистический интегратор цепи поставки.( Контроллинг, проектирование и оптимизация цепей поставок; разработка и управление конфигурации ЛС; Интеграция IT – систем и приложений контрагентов цепи поставок; Мониторинг выполнения заказов в цепях поставок; Планирование оптимальных схем доставки грузов/ оптимизация маршрутов транспорта; Мониторинг товарно-транспортных потоков; Интеграция управление запасами в цепи поставок; Управление добавленной стоимостью в цепи поставок; Ведение общего документооборота ( в электроном виде); Управление качеством логистического сервиса; Лизинг логистических мощностей; Консалдинг по логистике и SCM). Особенности функционирования логистических посредников: 1) Логистический посредник отд.услуг Основные показатели Логистический посредник отд.услуг 3PL-провайдер 4PL-провайдер Перечень услуг Функциональность Единственная услуга (функция) Комплекс услуг. Многофункциональность Комплекс услуг. Интегрированная функ. Доступ к рынкам сбыта. Региональный Межрегиональный Межрегиональный. Глобальный. Взаимоотношения в цепи поставки Разовые сделки (контракт на корот.пер. Долговременные отношения (3-4 года) Стратегическое партнерство Конкурентоспособ- ность По функциям Кооперация логистическ. посредников (лог.союзы) Объединение логисти- ческих союзов на рынк Компетентность компании Много активов, выполнение отдельных операций Смещение от владения активами к владению информацией Акцент на управление информацией, интегра- ция на основе ИТ-реш. Ценность компании для клиентов Снижение издержек за счет комплексной оптимизации отдельных функций Снижение издержек за счет комплексной оптимизации бизнес- процессов Снижение издержек и оптимизация всех бизнес- процессов за счет интеграции цепи поставок 39. Организация интегрированного взаимодействия посредников в логистике распределения. Рыночные взаимоотношения между логистическими посредниками: 1.Кооперация (с различными функциями, иногда с одинаковыми); 2.Конфликты (между посредниками и основными участниками); 3.Конкуренция (между каналами, посредниками)Типы конкуренции: - в цене; - в качестве; - в сервисе; 4.Интеграция ( функций и участников); 5.Координация – логистические функции ( управление запасами; управление циклом выполнения заказа; интегрированное планирование и прогнозирование; межфункциональная и межорганизационная координация; поддержка стандартов качеств логистического сервиса; управление логистическими рисками; управление функциональным жизненным циклом изделия); 6. Коммуникации; 7. Лидерство;8.Контроль 40. Кооперация логистических посредников в цепи поставок. Во всем мире одним из наиболее часто применяемых способов создания крупных полнофункциональных 3PL-провайдеров является кооперация логистических посредников. Их развитию препятствует низкий уровень государственной поддержки, серьезные административные барьеры, отсутствие источников инвестиций, малодоступность кредитных ресурсов, трудности с выделением земельных участков и т. д. В таких условиях формирование стратегических альянсов между узкофункциональными логистическими операторами может стать эффективным решением задачи создания конкурентоспособных 3PL- провайдеров, организационная структура и сервис которых будут соответствовать международным стандартам 41. Аутсорсинг в логистике. Современный бизнес концентрируется на ключевых сферах деятельности, а непрофильные виды деятельности часто передаются сторонним подрядчикам – аутсорсинговым компаниям. Передача логистических операций внешнему контрагенту ( логистическому посреднику, оператору или провайдеру) является одной из основных логистических стратегий - стратегией логистического аутсорсинга. Типичным примером является передача компанией на сторону своих транспортных и складских операций. Иногда внешним контрагентам передаются на выполнение координирующие логистические функции, например управление запасами. Принятие решения “инсорсинг/аутсорсинг” в логистике является разновидностью стратегической задачи “делать или покупать”- MOB, общий алгоритм решения которой основан на модели общих затрат – ТСО. Решение “инсорсинг/аутсорсинг” принимается по минимуму ТСО. При этом должны быть осуществлены тщательный анализ и оценка всех составляющих ТСО для вариантов “инсорсинг” или “аутсорсинг”. Причины “делать” ( поддержка ключевых компетенций; снижение операционных затрат; неопределенность (высокие риски) поставщиков услуг; страхование (гарантии) адекватных поставок ( по качеству и ассортименту); использование избыточного персонала или логистических мощностей; поддержание желаемого уровня качества сервиса). Причина “покупать”( освобождение управленческого персонала для сосредоточения на основном бизнесе ( ключевые компетенциях); снижение затрат на основные фонды; сохранение обязательств перед поставщиками услуг; приобретение новых технологических или управленческих возможностях; отсутствие адекватной мощностей для выполнения операций; уменьшение затрат на управление запасами; страхование за счет альтернативных источников услуг; неадекватные технологические или управленческие ресурсы; сотрудничество с поставщиками услуг) .Состав общих затрат ТСО – решение “покупать услуги”( тариф на услуги логистического посредника (ЛП); маркетинговые издержки, связанные с изучением и анализом рынка поставщиков логистических услуг; трансакционные издержки по поиску возможных ЛП и установление с ними деловых контактов; трансакционные издержки на поиск и получение информации о тарифах на логистические услуги и структуру цен у разных ЛП; затраты, связанные с анализом качеством логистического сервиса у разных поставщиков; затраты на заказы, планирование и контроллинг деятельности ЛП, управленческие расходы; непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные с учетом рисков при работе с логистическим контрагентом). Состав общих затрат ТСО – решение “делать самому”( затраты на формирование собственной логистической инфраструктуры ( инвестиции в склад, транспорт, информационную систему с учетом дисконтирования затрат во времени) ;расходы на собственную операционную логистическую деятельность: транспортировку, складирование, грузопереработку и пр. ( зарплата операционного персанала, аренда логистических мощностей, амортизация, ремонт и обслуживание основных фондов, коммунальные и прочие расходы); управленческие ( планирование, контроллинг логистики) и накладные расходы службы логистики, зарплата управленческого персонала; непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные со страхованием логистических рисков при осуществлении операционной деятельности). Причины перехода на аутсорсинг логистики: лучшее отслеживание рынка и запросов потребителей; уменьшение операционных логистических издержек; более простая оценка эффективности логистики; улучшение гибкости и уровня адаптации фирмы к возможным изменениям окружающей внешней среды; возможность оптимизации логистических решений в закупках и распределении; расширение доступа к технологиям мирового уровня; уменьшение времени основного логистического цикла; уменьшение логистических рисков; способность оценить и измерить уровень логистического сервиса. Критерии выбор ЛП ( перевозщик/экспедитора): 1) Надежность времени доставки; 2) Тариф доставки “от двери до двери”; 3) Общее время доставки “от двери до двери”; 4) Готовность перевозчика к переговорам об изменении тарифа; 5) Финансовая стабильность перевозчика; 6) Наличие дополнительного оборудования по грузопереработке; 7) Стабильность параметров сервиса; 8) Наличие дополнительных услуг по комплектации и доставке груза; 9) Потери и хищения грузов; 10) Экспедирование отправок; 11) Квалификация персонала; 12) Отслеживание отправок; |